洞悉應徵者的工作動力

洞悉應徵者的工作動力

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相信所有經理人對於新聘請的員工總是充滿着高度的期待，不僅希望他們能展現高效率的工作成績，熱愛這份新的工作，並願意面對接踵而來的各項挑戰。然而天不從人願，往往在員工提出辭呈的時候，才恍然明白其對於所從事的工作有多麼的不滿。試想為什麼當初精挑細選的生力軍現在卻急打退鼓呢？



籃球明星Michael Jordan在今年一月的退休記者會中表示，他退出籃壇並非體力與球技的因素，而是面對現有的挑戰，他已經缺乏求勝的意願。這項談話或許可為上述的問題提出解答：當員工的工作動力與目前的工作性質或組織文化無法相互配合，便可能會導致員工的不滿，甚至選擇另覓他職。而員工一旦辭職，組織在招募、遴選、培訓所投注的金錢與時間也隨之付諸流水，相信這是所有經理人不願意見到的。



大多數的選才過程，都着重於應徵者是否「能」(can do)從事這項工作，但同樣重要的是瞭解他們對於工作性質的喜好(即工作動力的來源)，進而明瞭他們是否與所應徵的職位有適當的配合(motivational fit)，「願意」(will do)擔任這項工作。



Motivational Fit可以從三方面分析，包括工作的配合(Job Fit)、組織的配合(Organization Fit)與工作環境的配合(Location Fit)。身為面談者，若要進行Motivational Fit的面談，必須清楚該工作與組織所擁有的特質與所能提供的機會；這些資料可向內部的工作專家(work content expert)與組織專家(organization expert)蒐集分析，形成該工作與組織的總覽(profile)後，針對其中顯著的特質(significant factors)與應徵者進行面談。



另一種普遍的應用方法，是將應徵者填寫工作動力問卷的結果與該工作與組織的總覽比較後，針對其中衝突(discrepancy)的部份進行面談。由於其程序較為繁複，許多大型企業已開始運用計算機系統輔助分析，同時搭配行為式的面談，列入選才流程的第一關。



組織開始着重工作動力，無論對於組織本身或是員工個人皆具有正面的影響，不但降低因「錯誤的結合」而帶來的後遺症，更能適才適用將員工的能力發揮至極大。