績效指標與組織目標、結構的四個特性

績效考核對於科學評定員工業績、確定公平薪酬、人事調整、培訓等具有重要作用。如果抓住了績效指標的特性，便能夠制定出一套合理的考核指標。

科學的績效考核指標應具有四個特性：與組織目標的一致性、與組織結構的依存性、完整性和可控性。

與組織目標的一致性

制定績效考核指標，首先必須明確企業總的戰略目標和業務重點，在此基礎上，從組織最高層向各個部門和職位層層分解，如此得到的指標就成為企業價值評估的重點。

某市一家企業，在研究外部環境和自身能力基礎上制定了整體戰略，卻沒有將其分解為一套協調一致的任務安排和評價指標，以供下級單位使用。其下屬各部門都自行建立了一套績效指標：職能部門的考核指標只與成本相聯繫；經營部門的考核只考慮利潤指標。這樣的結果，造成職能部門與經營部門各自為本部門的指標努力，而忽視了部門之間的相互協調和相互支持，以至於損害了企業的整體績效。

與組織結構的依存性

績效指標並非靜止不變的。企業的內外部環境變化以後，組織戰略、目標和組織結構都要做出相應調整，與之相適應，企業的績效指標也應隨之而變化。

我曾經接觸到一家企業，在創業之初，為了使銷售員能有更多的精力出去跑市場，在財務部專門成立了一個信貸組負責應收款的回籠工作，銷售員在應收賬款的回收過程中只起協助作用。企業進入成熟期後，市場拓展了，卻出現了新的問題：信貸員指責銷售員為了個人業績，不考慮客户的信譽度而盲目簽單，造成賬款回收困難，提出應該是誰簽單誰負責收款；銷售員則反駁説，公司歷來如此分工，如果把銷售員攪入繁雜的賬務中，誰還有精力和膽量去開拓市場？

從這個案例，我們可以看到：即使是制定了明確的戰略，並將其分解為一套自上而下協調一致的績效指標，也必須通過定期審核來保證指標的有效性和適用性。組織結構應隨着組織規模和組織生命週期的不同成長階段而進行變革，既然組織結構明確規定了組織內各個部門和每個員工的職責權限，那麼衡量部門業績的考核指標及其權重也應該隨結構而變化。

與組織結構的完整性

合理的績效指標體系應該能夠全面反映出部門和個人的績效水平。不完整的衡量指標，只能反映一個活動的局部情況，久而久之，未被反映的部分受到的重視就會越來越少，甚至於被忽視掉，而那些影響組織生存和發展的偏差和異常，往往藏身於這些被忽視的指標中，被人們忽略掉。績效指標缺乏完整性也會使員工採取那些更有利於改進局部指標的行動而放棄追求整體最優。

某家企業在考核銷售員的銷售業績時，使用了“銷售人員獲利率”這一考核指標，並結合銷售時的價格、費用、折讓、收款期、壞賬率來進行總體考核。銷售員在進行推銷時，總是從企業整體效益的目標出發，進行通盤考慮：某客户信譽度如何，應給予什麼樣的折扣；同樣的銷售收入，應該大力推哪一種產品。這樣就使得銷售員的銷售成績與公司利潤保持同樣變動比例。

與組織結構的可控性

指標的可控性是指績效指標只受被考核部門或個人可控因素影響，使用該績效指標進行績效考核時，指標所反映的績效才是可靠的。

不論是從激勵的角度還是從學習的角度看，績效指標的可控性都非常重要。影響工作績效的原因是多方面的，受自身不可控制的因素影響越大，不可控因素對績效指標信息的歪曲作用越大，人們的努力也就越容易被這些不可控力量所壓倒，以至於很難將個人努力的作用和外在因素的影響區別開來。整體經濟大環境，不論是蕭條或繁榮，對部門和員工個人工作績效的影響都是不容忽視的，在制定考核指標時，應儘可能剔除那些不可控因素，公平、合理地衡量員工的努力和貢獻。

北大縱橫管理諮詢公司曾給一家賓館做管理諮詢，在一次員工滿意度調查中，我們發現，各個部門對工程部維修不及時意見很大；工程部對此也是牢騷滿腹，賓館這麼大，維修任務繁重，部門人手不夠，維修人員經常加班加點搶修，但由於其它部門的員工對設備、設施不愛惜，修的速度趕不上壞的速度。經調查，原來問題出在績效指標的設置上，賓館在制定績效考核指標時，將能耗指標和維修費用指標全算在工程部一個部門頭上，與其它部門的考核無關。這樣就造成其它部門對賓館能耗多少、維修費用高低漠不關心，從而使賓館成本大幅度上升，部門之間的不和諧氣氛日漸濃厚。實際上，這兩項指標都不是工程部一個部門所能控制的，需要賓館各個部門共同的努力。以一個不可控的指標衡量一個部門，是反映不出部門真實績效的。績效考核指標調整後，維修及時了，修繕成本也降了下來。

從以上案例分析中我們可以看到，績效指標的四個特性實際上反映了績效指標的制定原則：以企業戰略為出發點，與組織結構相適應，全面反映工作的關鍵環節，在部門和崗位可以控制範圍內。因此，只要準確理解了績效指標的特性，把握住績效指標的制定原則，那麼，制定出一套行之有效的考核指標也就並非難事了。