企業危機診斷

危機診斷是根據危機研究、評價，判斷企業危機根源的過程。儘管，企業危機同企業管理素質息息相關，並可通過企業效益的好壞得到充分體現，也可以説危機涉及到企業經營管理的各個細節，但萬事萬物都有其產生、變化的本源，探其究竟，企業危機產生的根源必然存在主次之分。為使有限的資源得到合理利用，並取得標本兼治的應對功效，企業需要通過危機診斷，判斷出危機產生的真正根源，以便弄清 “病因”，利於“對症下藥”。

通常，導致企業危機的根源有外因和內因之分。危機外因是由經濟蕭條、政治動亂、自然災害、傳染病疫等外部危機對企業構成威脅的相關危害因素，其危害幅度廣，危機根源比較直接，屬企業不可控範疇。危機內因是因管理不善導致企業陷入經營窘況的相關危害因素，受人的主觀能動影響，危機根源錯綜複雜，但屬企業可調控範疇。針對危機外因與內因的特點，企業危機主要應診斷內因。

在市場經濟環境下，評價一個企業管理素質的高低主要不是衡量其生產車間是否現代、工作流程是否順暢、員工的行為是否規矩等直觀現象，而主要是衡量企業創造效益（或價值）的能力。為此，危機診斷通常應以直接影響企業效益的相關管理要素為切入點。

據筆者研究，直接影響企業效益的管理要素，或者説企業危機的根源很大程度上同投資決策、戰略規劃、營銷策略、管理體制、人才環境五大管理要素緊密相關，其理由如下：

投資的項目是產生效益的“母體”，要是“母體”產生效益的能力很高（產品的需求空間較大），只要企業經營思路明確，就算管理無計劃、管理體制不健全，也能夠賺取到一定的利潤（儘管有大有小）；要是“母體”產生效益的能力太低（產品的需求空間較小），再周密的計劃、再健全的管理體制也難以讓企業盈利，往往還會造成不易扭轉的虧損局面。可以説，投資決策（或投資選項）直接決定企業的贏利能力和發展空間。

戰略是企業的行動指南，是根據市場狀況，結合自身資源，通過分析、判斷、預測，設立遠景目標，並對實現目標的發展軌跡進行的總體性、指導性謀劃。戰略方向明確、戰略目標清楚、戰略形態選擇得當，就能指導企業合理規劃經營部署，有效調配優勢資源，促進企業快速發展。若企業對戰略形勢認識不清，過高或過低估計自己的實力，就可能犯冒進或滯後的戰略錯誤。戰略冒進就容易導致盲目擴張，造成資源分散、管理失控而陷入經營困境；戰略滯後就容易錯過發展時機，處於不進則退的被動境地。

營銷策略是為實現企業銷售目標而構思的計謀性措施、手段和方法，也可理解為銷售謀略或點子。處理同一件事採用的策略不同其效果就截然不同，在市場經濟初期，很多創業者就是靠謀略或點子發家起來的。如今，雖然進入了知識經濟時代，策略仍然在商業競爭中佔據閃光的地位。

隨着信息技術的發展及行業間競爭的加劇，企業單靠謀略或點子已難以獲得明顯的市場競爭優勢，還需要結合健全的管理體制，充分發揮組織管理功能，有效利用營運資源，才能確保企業有競爭力的發展。管理體制是由組織結構、部門職能、崗位結構、崗位責權及規章制度構成的集合，是對企業經營活動資源進行綜合調配的組織管理平台。其中，組織結構界定了企業分設職能機構按行政級別構成的隸屬與協作關係；部門職能劃分了企業各職能機構的工作範圍；崗位結構依據組織結構，確定了各崗位按行政級別構成的隸屬與協作關係；崗位職責明確了企業職能機構中各崗位的工作項；規章制度規定了員工的行為標準。管理體制健全，崗位責權就明確，分工協作就和諧，工作效率就高，執行力就強，企業創造的效益就大。不過管理體制的功效並不完全體現在管理體制本身，而體現在“人”的能動性，即管理者對管理體制的理解、運用能力，以及員工的綜合素質，強調的是企業的人才環境。

人才環境是指企業吸引人力、開發人力能量的空間，主要受企業文化、管理體制、工作環境、薪資待遇等因素的影響，直接決定員工的素質。員工素質是由員工的價值觀、知識結構、文化內涵、專業技能、道德情操、品行修養等素質條件構成的集合，體現的是員工的創造力，針對管理層，主要反映的是組織協調能力；針對作業層，主要反映的是計劃執行能力，直接決定企業的管理素質。人是創造價值的主體，良好的人才環境就能吸引到優秀的人才，並能激發人才的工作熱情，充分挖掘人才的潛能，實現人力價值最大化。而不良的人才環境就將影響人才的穩定，降低企業的管理素質，削弱企業的競爭力。

投資決策、戰略規劃、營銷策略、管理體制、人才環境是影響企業效益的主要管理要素，也是企業多“發病”地帶，圍繞這五大管理要素進行剖析，便容易診斷出企業危機的根源。

1、投資決策診斷

企業經營的第一步，也是最重要的一步就是投資決策。排除企業管理素質高低的干擾，投資決策對企業贏利能力、發展空間、發展速度等關鍵因素起決定性影響。企業投資的項目需求量小、利潤空間薄、違反國家產業政策、經營模式陳舊或過於超前，都容易導致企業陷入經營困境，並且支付再高的成本、花費再多的精力都難以使企業獲得贏利。所以面對危機，企業應首先診斷投資決策的正確成分，以權衡企業是否還存在繼續經營的價值。

診斷投資決策的正確成分，需要通過投資調研進行投資項目分析，重點分析的內容側重於：投資項目的需求空間、投資要求、經營特點、競爭狀態、盈利水平、國家經濟政策、發展趨勢及企業的資源條件等課題。具體分析思路包括：市場有無足夠的消費羣體？市場有無足額的利潤空間？項目有無違反國家政策？企業有無獨特的競爭優勢？經營模式是否符合市場環境？企業投資條件是否成熟？等。

通常，發展中國家的經濟歷程總是會沿着發達國家的軌跡前進，這是人類社會發展的一般規律。為此，企業可以通過調研國際的行業市場來研究投資項目的特點，以便為投資決策診斷提供直接的參考依據，但要注意分辨地域消費習慣和風俗差異。

2、企業戰略診斷

戰略明確發展方向，確立遠景目標，制定經營方針，是企業的行動指南。小型企業投資規模小、市場區域集中、創新能力低、拓展速度慢、經營方式靈活、目標不夠長遠，戰略對其管理的指導意義通常不大，其經營主要是依靠計劃來指導。中、大型企業投資規模大、市場區域分散、可調配的資源豐富、公共關係複雜、經營成本高、決策速度慢，戰略對其管理的指導意義便顯得非常重要。戰略屬宏觀管理範疇，其目標含有理想的成分，在規劃戰略時，很多企業容易脱離客觀現實，偏面誇大企業的發展潛力，設定的目標過於宏偉，從而使企業常常犯冒進的戰略錯誤。還有的企業，由於缺乏市場研究，對行業的發展趨勢把握不準，加之領導人素質偏低，自信心不足，往往會過低評價自身的潛力，不能充分利用有效資源，抓住有利時機，致使企業發展異常滯緩。綜合評價，企業在戰略管理上容易傾向兩個極端：一種是戰略過於激進，容易因資源超過承受極限導致企業全盤崩潰；另一種是戰略過於保守，企業容易因錯失商機導致經營被動，不過這種危機程度通常較淺，因為還未傷及“元氣”。

針對戰略的重要地位，危機中的企業需要通過戰略環境的深入研究來分析戰略規劃的科學性，分析的重點內容側重於：行業競爭狀況、消費者購買特點、企業資源配置、國家產業政策、戰略定位、戰略方向、戰略目標、戰略形態、戰略支持系統等課題。具體分析思路包括：戰略指導思想是否立足客觀環境？戰略定位是否準確？戰略方向是否明確？戰略目標有無支持保障？戰略形態同戰略目標是否合拍？等。

以客觀環境為前提，以發展基點為展望，筆者提倡“雙向戰略原則”，即一方面要站得高看得遠，保持自信，樹立遠大抱負；另一方面又要清楚認識實現遠大抱負的基本要素，客觀的設定戰略目標和選擇戰略形態，腳踏實地去培育、創造實現戰略目標所必備的要素條件，憑勤勞、智慧、執著、實力，通過攀登階段目標來逐級向遠景目標進取。企業不能胸無大志，也不能將遠大抱負勾劃成空中樓閣，畢竟虛無縹緲終歸是僅可意念難見實形。

3、營銷策略診斷

現代經濟以市場為導向，所以企業的經營管理都需要圍繞銷售活動來開展。市場是創造效益的通道，銷售是實現效益的手段，淡化銷售去抓管理，管理便變得非常空洞。面對危機，診斷投資決策、戰略規劃之後，企業就應該將診斷重點轉移到產品銷售的環節上來。銷售是為了滿足需求，針對消費者的消費心理，產品的銷售主要是依靠某些創意亮點來確立競爭優勢。對此，營銷策略在產品銷售的環節上總是起到積極的主導作用。

營銷策略是指為實現銷量目標而構思的計謀性措施、手段和方法，根據對產品銷售的影響程度，主要可分為：產品策略、價格策略、分銷策略、促銷策略。其中，產品策略主要涉及產品特色、產品結構、產品質量、產品款式等範疇；價格策略主要涉及：銷售標價、折扣、折讓、支付方式、信用條件等範疇；分銷策略主要涉及：分銷網絡、分銷政策、分銷商選擇等範疇；促銷策略主要涉及：產品形象、促銷手段、品牌宣傳等範疇。

診斷營銷策略主要是結合競爭對手，分析企業的產品策略、價格策略、分銷策略、促銷策略對銷售能否起到有效的促進作用，分析的重點內容側重於：產品特色、價格標準、分銷網絡佈局、分銷政策、促銷手段、銷售額、銷售費用及競爭狀況等課題。具體分析思路包括：目標市場選擇是否恰當？產品特點是否突出？產品質量有無保證？產品是否有足夠的毛利空間？價格有無競爭優勢？銷售政策有無激勵效果？分銷渠道劃分是否合理？品牌有無足夠的影響力？

4、管理體制診斷

再好的投資項目，再周密的戰略規劃，再精明的營銷策略，沒有健全的管理體制支撐，職責分工就得不到明確，員工行為就得不到統一，內部信息就不能夠通暢，經營計劃就不能有效執行，預計的目標也就無法實現。我國很多企業領導人感慨經營設想很好，卻總是難見成效的病症所在，主要是管理體制不健全，直接反映出的是企業執行力太差、工作效率太低。投資項目、規劃戰略、創意策略只是企業智慧的濃縮和經營活動的開端，而組建機構、界定責權、調配人事、規範員工行為卻是一項細緻、煩瑣、複雜的系統工程。當企業確定投資決策正確、戰略規劃到位、營銷策略精明，但感到人事混亂、信息不暢、協調性差、流程複雜、執行力弱、效率低下時，就需要診斷管理體制。

診斷管理體制主要是分析管理體制的健全程度，分析的重點內容側重於：組織結構設置、部門職能劃分、崗位責權界定、規章制度標準等課題。具體分析思路包括：組織結構的類型是否具有能動性？職能部門功能的是否完整？部門信息傳遞是否通暢？崗位責權界定是否明確？分工協作是否緊密？規章制度條例是否規範？管理體制是否符合系統設計標準？等。

在此需要強調的是，管理體制需要按系統管理原理來設計。同時，管理體制僅是實現企業資源調控的組織管理平台，其效能還需要藉助經營計劃，依靠管理藝術來充分發揮。缺乏計劃，經營目標就不明確，經營資源就難以調配，經營行為就無法統一，組織管理就失去了標準；缺乏藝術，管理就會變得呆板、生硬，就無法調動員工的工作熱情，人事矛盾就十分突出，組織管理效率就大大折扣。所以診斷管理體制，不能單純評價管理體制健全與否，還需評價企業的計劃力及管理的藝術修養，以首肯“人”的能動性。

5、人才環境診斷

“人”是社會的開拓者和創造者，為推動社會進步發揮着積極的作用。市場經濟的顯著特點是人才經濟，尤其是私有經濟的發展活躍了人力市場，促進了人才的自由流動。同時，科技的飛速發展，社會的進一步分工，也強調了人才在經濟中的主導地位。由於受傳統觀念和經驗主義的束縛，我國許多企業領導人（尤其是私企老闆）對人才的價值還未形成正確的認識，尤其是對專業管理人才還存在一定程度的排斥，在知識經濟時代向傳統經濟時代的過渡時期，從而產生了經驗型管理和知識型管理的矛盾體，其主要根源是：

我國導入市場經濟的歷程較短，在這個階段，要擁有專業知識就必須花時間去學習，要擁有商業資本就必須花精力去賺錢，兩者之間難全其美。因此形成了有專業管理知識的人沒商業資本，有商業資本的人沒有專業管理知識的不健康現象。在經濟時代，相對於企業而言，商業資本比專業管理知識具有更直接的影響力，從而使擁有商業資本的人在短期內佔據了經濟的主導地位，也就是為何很多老闆文化素質雖低，卻掌握着企業領導權的主要原因。從業的實踐，讓商人們熟悉了行業的特點，建立了特殊的公共關係，並掌握了一些經商技巧和總結出了一些獨到的經商心得。但會賺錢的優勢也使他們養成了唯我獨尊、不講章法的許多領導陋習（習慣以自我為中心，不遵守規則和標準），更不願花時間和耐心去學習專業的管理知識，只樂意接受一些“快餐文化”（聽觀念、談經驗）。由於受到競爭的威脅，從表面上看很多領導人在積極響應“以人為本”的呼籲，但因為不能理解專業管理的原理、結構和特點，仍願固守理論就是教條的愚昧觀念，在心理上對知識便產生着較大的牴觸。其次，我國現階段雖然專業管理人才不少，但由於在學習過程中缺乏實踐的經歷，很多學者對市場經濟的商業屬性領悟不透，無法靈活運用管理知識形成辯證管理觀，意識形態相對教條，管理思路和方法較難適應客觀的經濟環境，從而極大的制約了知識效能的充分發揮。

經驗型管理與知識型管理的矛盾體是市場經濟發展到一定階段的必然產物，這需要一定時期的磨合，只有待競爭迫使經驗型管理不斷向專業領域靠近，而知識型管理通過深入實踐，實現理論知識同商業思維融合後，才能憑藉效益的保證使知識型管理取代經驗型管理的主導地位。之所以認定知識型管理必定會取代經驗型管理，是因為專業知識是由無數專家和學者在實踐和研究過程中總結出來，並上升到了一定的理論高度，具有系統性、指導性和先進性。而經驗只是個體或諸多個體在實踐過程形成的心得和體會，雖含有一定的知識成分，也具一定先進性，但知識結構散亂，且大部分觀點主觀偏面，不具系統性、辯證性。知識型管理與經驗型管理相比，最大的優勢在於：依靠的是科學的原理，採用的是先進的方法和手段。

知識是進步的階梯，是最先進的生產力，隨着經濟的持續發展，社會專業化分工越來越細，經驗型管理的主導地位必然會被知識型管理所取代。人才是企業的核心資源，現代競爭是人才的競爭，缺乏人才就談不上競爭。企業要適應經濟的潮流，就必須要尊重科學、器重人才，改變傳統觀念，淡化個人行為，遵照專業化的標準去管理企業，即要建立能夠吸引人才的機制，同時要注重人才結構的平衡，積極營造和諧、進取的文化氛圍，打造專業的管理團隊。人是企業的主體，診斷人才環境，是診斷企業危機的基礎環節。

診斷人才環境主要是分析人才素質對企業競爭力的影響，分析的重點側重於：領導人的經營觀念、管理方式、素質修養及企業凝聚力、人才結構、激勵機制、管理層的素質層次、計劃執行力、員工行為標準、人才穩定性、人力成本、員工對企業評價等課題。具體分析思路包括：領導人的經營觀是否先進？領導人的素質修養是否良好？人才結構是否平衡？激勵機制是否迎合員工需要？管理層素質層次是否專業？企業凝聚力是否緊密？計劃執行力是否深入？作業流程是否規範？人力培訓是否系統？人力成本是否貼近行業標準？員工是否具有工作熱情？等。

5、危機診斷結論

診斷危機要求樹立嚴謹的科學態度，注重信息收集和數據分析，避免主觀臆斷，儘可能減少誤診、漏診，最好邀請管理顧問指導，並應廣泛徵求員工和行業人士的意見。完成危機診斷後，責任人還需要詳細撰寫一份危機診斷報告，呈遞決策委員會研討，以充分論證危機診斷的科學性。通常，危機診斷報告內容主要涉及：

5、1診斷主題、時間、地點、人員；

5、2診斷課題、方式、結論；

5、3診斷意見、簽名。

造成危機的根源往往錯綜複雜，在診斷過程中，即要找出引發危機的直接原因，還要善於剖析引發危機的間接原因，以助於標本兼治，實現綜合整改。

來源：中人網