ERP必須走出服務鏈斷裂的迷局

當前，製造行業的信息化應用及投資正在進入新一輪高峯期——據計世資訊預計，2005年中國製造行業信息化投資將達到281.3億元，其中軟件及服務投資規模為113億元，增長速度超過20%……與這種高速發展同時到來的是製造業信息化應用及投資的兩個最明顯變化——企業對信息化建設的需求變了；對信息化供應商的要求變了。

所謂需求變了，是指企業對信息化建設的需求正在變得更加理性和務實；

所謂要求變了，是指企業已不再需要信息化產品供應商僅向他們灌輸一般化的理念和概念化的説教，而是更多地要求產品和軟件供應商要明示性告知：產品和服務所能帶來的經濟價值和應該得到的實施成功的服務承諾。

這兩個變化，當前已經成為製造業信息化應用及投資進入新一輪高峯期後，確定項目和挑選供應商的基本原則和主要標尺。同時對於製造業企業來講，這兩個變化也是製造業信息化發展進程中的重大變化，因為這些變化表明：製造業信息化主體意識的提升、市場意識的提升、競爭意識的提升，以及效益意識的提升，表明製造業企業已經學會用科學發展觀來管理和審視信息化項目了。特別是相當多的已經實施和準備實施ERP的企業，已經明確地提出：不能再拿錢打水漂，要講究ERP項目實施成功率的深度要求。

企業的需求和要求變了，那麼如何及時適應企業的這些要求，儘早提高ERP的實施成功率呢？筆者認為，一個非常重要的問題是——ERP必須走出服務鏈斷裂的迷局。

ERP實施的戰略

ERP承載的先進管理理念要求ERP在實施中是要進行戰略對應，這種戰略對應要求是網絡信息技術的一個本質特徵。而ERP的系統性和整體性決定了主系統和子系統之間、項目方和相關方之間都具有明確的相關性、支撐性和對應性。因此，從戰略層面講，一個ERP整體系統的構成，大體上應包括3個層次：主體戰略；支撐性戰略；相關性、衍生性戰略。其中，支撐性戰略是支持主體戰略成立和形成的戰略，它從多個局部和多個側面進行集合對總體戰略給予支撐，確保總體戰略得到全面的貫徹和實施。相關性和衍生性戰略是從總戰略的需求出發衍生出來的一些局部戰略和具體戰略，或者是在總戰略的實施和落實中，根據相關因素的需求，提出和涉及到的一些具有促進作用的戰略。

從技術層面而言，ERP的總體架構必須適應和滿足企業總體戰略的要求；其支撐性戰略的每一個環節和要素必須被系統實施有效地覆蓋，其衍生和相關戰略所應該涵蓋的管理環節必須實施有效地控制，基礎數據必須得到有效、準確、及時的反映。只有在企業流程重組中，從戰略的高度，注意了戰略層面和技術層面的對應關係；信息流程和業務流程的對應關係；系統建設和局部環節的對應關係；整體實施和局部適應的對應關係，信息資源的集成度才會獲得最佳值，才會預留對系統的延伸性思考和進行多維集成的可能。這種戰略對應關係體現在ERP實施中，包括：ERP以標準化為依託的戰略對應關係；ERP以現代管理理念為戰略支撐的對應關係；ERP實施的柔性碰撞需要柔性調和的戰略對應關係；ERP的實施班子需要複合型人力資源配置的戰略對應關係等。

ERP的服務鏈

我們很長時間以來忽視了配置新技術中所要求的這種戰略對應關係。形成了“ERP推廣在前，標準化工作滯後，相關工作沒有跟上，ERP項目單打獨鬥”的工作格局，不能不説是一種遺憾。特別是ERP的實施，這是一個複雜的系統工程，它要求一個系統化的、完整的實施服務鏈。才能保證戰略要求和戰略目標的落實。但是，當前在這方面既缺少一個規範性的要求，又缺少這種規範化的管理。信息化項目供應商各自隨意確定自己的服務範圍。許多信息化項目供應商出於對自身利益的考慮，往往採取“減少服務，儘快拔腿”的策略，這樣就會形成ERP實施中服務過程的斷裂和服務工作的斷裂。不能滿足ERP實施全過程的系統跟進的要求和對應跟進的要求，這已經成為很多ERP項目失敗的一個重要原因。

以ERP方案設計中業務流程圖的設計為例。目前流行的確定業務流程的有四項原則：排除，合併，重排，簡化。

排除(Eliminate)：從滿足總體目標出發,排除不必要功能

合併(Combine)：不能排除的、作用相近的可考慮合併

重排(Rearrange)：可否與其他工作轉換順序並可進行反向思考

簡化(Simplify)：初步確定的流程則要儘可能地再行簡化

我們可以看到，這個“四原則”忽略了在企業流程設計中的發展空間和創新思考。這種沒有創新思考的業務流程圖，設計完成並且投入實施以後，只能適應企業今天的應用，而沒有對明天發展的思考，企業的架構一旦出現些許的變化，系統勢必出現功能性不適應。更提不出、也考慮不到實施中的增值性要求、預留性要求以及相關性要求。其後續的服務鏈必然斷裂。

再以ERP實施中的代碼標準化為例，規範而科學的代碼標準化體系不僅是今後錄入和查詢的基礎，而且也是今後系統能否穩定運行的關鍵。按照對應關係的內在要求，應該為代碼標準化的跟進服務提出四個方面的明確要求：(1)從階段上看：代碼標準化工作，處在前置階段，也是關鍵階段。這裏所説的“前置階段和關鍵階段”，就是代碼標準化在ERP項目中的定位。(2)從方法上看：必須叫企業進行編碼方法的適應性選擇，必須堅持選擇前的先行培訓。在這裏，培訓是前提；選擇是目的，也是對培訓深度的一種驗證。(3)從代碼設計上看：ERP系統要求科學的代碼設計。但是如果沒有以前面對編碼方法所進行的先行培訓，就不會有編碼方法的適應性選擇，也就不會實現代碼的科學設計。(4)從增值性思考上看：代碼設計必須有前瞻性思考。這裏的前瞻性包涵兩個層面——既要考慮到個體量值的增加，又要預見到某些類別的擴容。

通過分析，我們可以看到：以上四個服務環節，真正做到了環環相扣，緊密相連，從而構成了一個嚴謹的服務鏈條。整個環節中，哪一個環節都是不能代替、不能省略，更是不能顛倒的，背離了這種科學性，就必然要吃苦頭、碰釘子。下面就是這樣的一個案例。

有一個製造業企業，有74個大類產品，1873種零部件。在代碼設計中，儘管前三個環節都做得很好。但是，在第四個環節只作了包容性思考，覺得已經包容了74個大類，1873種零部件，就覺得很完美了。誰知，系統上線一個月以後，企業完結了一箇舊訂單，又新接了一個新訂單。這一下，涉及到新增類別41個，新增量值424個。系統已經鐵定了的流程，根本無法擴容。只能被迫一本電子帳，一套人工帳。

這個案例生動地説明：ERP實施中的服務鏈是滿足ERP成功的必備條件，是確保ERP成功實施和穩定運行的必然要求，也是確保ERP取得成效的服務保障——割裂了，就背離了這些必要過程和必備條件。形成了服務鏈的斷裂，就等於把ERP實施的根基建立在沙灘上，勢必預留下無盡的隱患和極大的風險。

EPP實施的服務鏈

就EPP實施的服務鏈整體構成來講，應該包括以下四個層次：(1)ERP外在環境服務鏈。應該包括：ERP成熟度測試、第三方諮詢、項目監理、風險評估等直接服務和相關性服務單位和服務環節組成的、完整的、體系健全的、社會化的ERP實施環境的服務鏈。(2)ERP實施過程服務鏈。應該包括：知識培訓、方案審定，流程再造、個性化設計、基礎數據錄入，上線驗證運行，適應性修改，穩定性檢測，管理規範變更，深度運行糾錯調整等一系列服務工作。(3)ERP上線後的運行服務鏈。應該提供系統上線運行以後的對應性培訓，（對上接口，找到地方）和完善流程的對應性運行中的動態調整，（流程調整和修正）以及流程安全、穩定性的複合性驗證。(4)ERP運行成功後的後續服務鏈。應該包括維護升級服務，深度應用服務，糾錯調整服務、新增業務增值服務以及安全穩定運行服務基礎上的價值開發服務等。

正是在這種整體、周到、高質量、不間斷、系列化的服務過程中，實現着和完成着ERP的知識轉移和操作技術、管理能力的轉移，企業才完成了一個或一種知識產品的購買過程。

依據以上對ERP實施服務鏈內涵的反思，我們會發現在我們以往的工作中有相當多的環節出現了斷裂。我們這裏所指的服務鏈的斷裂包含兩個層面的內容。

首先是服務過程的斷裂：是指應該提供的、社會化的ERP實施的配套服務要素不健全，缺少一種或幾種；或應該提供的服務程序存在缺失。或是應該提供的服務沒有提供，或是人為的弱化、刪減了。

其二是服務工作的斷裂：是指ERP系統上線以後，軟件商本應該提供的延伸服務和擴展服務，沒有提供，就把人撤走了。而實施主體也不懂得去提出相關的要求，從法律上講，就是不懂得去主張權利。這樣就形成了整體服務鏈的中斷。

在這方面，當前相當普遍的現象是：軟件服務商抹煞了軟件上線以後的應該的必要服務和增值的後續服務的界限。把必要服務當成增值服務，伸手找企業要錢。有的企業為了節省開支，也就不敢去主張這部分服務了。

在ERP實施和運行的服務鏈中，也還有另一種情況是由於程序性缺失造成的服務鏈斷裂。這種應該進行的服務程序一般都被供應商弱化或刪減了。比如，在ERP實施中有兩個非常重要的程序，相當多的企業沒有進行或被弱化了——其一是系統運行中沒有進行對應性培訓；其二是沒有進行完整流程的對應性運行。

什麼叫對應性培訓呢？對應性培訓是先期培訓的發展和延伸。是ERP理念和企業管理現實的第一次對接。上線之前，供應商都會給企業講解的什麼是ERP、怎麼上馬ERP、ERP的數據怎麼辦？講了相當多的問題，但都是空對空的。真正一上線，才是空對實的驗證。這時候所有的管理人員都要面對嶄新概念和原有現實的碰撞，這時候的培訓才更有深度，才找到理論和實踐的對接點。所以，這時的培訓叫做對應性培訓。實踐中，很多人把這樣一個重要程序弱化了，急於全線運行，而完全沒有注意到為每一個管理環節在對應性培訓中找到其對接點，並充分暴露出不能對接點。因此在這個階段把問題掩蓋了，等全線運行以後，再發現了問題進行“倒找”，那麼解決起來就困難了。

至於所謂沒有進行完整流程的對應性運行，則是因為實施前一段的所有概念都在紙上、在方案中、在講桌上，從實施企業的領導到每一個羣眾、到實施項目的負責人，都沒有真正完整流程概念的形象性演示。所以在這種情況下需要經過完整流程的對應性運行，才能在系統的應用者中逐步確立起ERP的完整概念。並且，也只有在這種對應性運行中，才能發現系統的問題，從而檢測和驗證系統設計的正確性，並對不適應的地方進行調整和修正。但是，由於受到“上線即成功説”的影響。很多應該驗證和發現的設計中的問題也被掩蓋和忽視了。

應該指出的是：當前運行服務鏈斷裂的情況相當嚴重。由於服務鏈的斷裂，就不能保障服務對ERP系統的技術支撐的充分性和有效性，就不能保障服務對系統運行支撐保障作用的發揮。很多企業上馬ERP失敗了，或上馬後又下馬了，來回折騰的原因，多出在服務鏈的斷裂上。

有一個生產快速消費品製造企業，體系運行後三個月時，和手工帳一對帳，發現庫存少了300萬。企業上上下下都慌了手腳。有的人甚至認為ERP應該立即下馬。不然，再運行半年，企業得全虧沒了。在這種情況下，系統提供商調去了一個經驗豐富的實施顧問。只用了半天時間，就找出了一個編程中的錯誤，問題很快得到了解決。其實，這樣的問題就是由於缺少在“完整流程的對應性運行”中對設計進行驗證性檢驗的原因。

因此我認為：在ERP實施中，一定要走出服務鏈斷裂的迷局，ERP的稱功率才會獲得明顯提升。
（王汝林 ）

來源： 慧聰網