物業經理人必須拋棄的十個“不正確”

管理是一門綜合的學問。任何人都不能否認習慣在左右我們的命運。成功者，“習慣”之積也;“習慣”者，成功之器也。沒有好的習慣，事業很難成功。習慣不會説話，但卻是你行為的代言人。下面是小編為大家收集關於物業經理人必須拋棄的十個“不正確”，歡迎借鑑參考。

一、過分的完美主義

可能很多經理人總希望自己可以做到完美，於是擬訂了諸多工作計劃，但往往到最後，連自己也不知道應該如何選擇。

一名信奉完美主義的美術設計師總是很晚才交上作品，但他沒有意識到，準時與作品質量具有同等的重要性。在現代企業，每個人的工作往往要等到前一個人完成其分工部分後才能開始。如果你在管理中拖拖拉拉，其他人就不再依賴你，甚至開始怨恨你、拋棄你。

同時，在時間管理的學問中，專家們也提出，時間管理的關鍵其實是對習慣的管理。

可以想象，當你制訂了工作計劃，卻發現自己的老毛病——拖延、無法專注或猶豫不決又犯了，於是，你又只能對着一大堆事望而興歎了。所以，如果我們不改變自己的行為習慣，那麼所有的時間管理技巧都只是紙上談兵。

明確目標，什麼是領導?世界級企業管理大師班尼士下了個定義：“創造一個令下屬追求的前景和目標，將它轉化為大家的行為，並完成或達到所追求的前景和目標。”企業領導者們知道，要使員工能奉獻於企業共同的遠景，就必須使目標深植於每一個員工的心中，必須和每個員工信守的價值觀相一致;否則，不可能激發這種熱情。

二、有能力，無魅力

隨着年齡的增長，人們更喜歡和有一定能力且平易近人的人交往，而不是那些腦瓜聰明卻不可一世的人。有一位絕頂聰明的管理諮詢師，他因為不擅長人際交往而一再失敗，對此他還牢騷滿腹：“請根據我的成績來評判我，別在意我的態度。我可不是那些馬屁精。”他不明白，魅力是使人保持平和，而非教人溜鬚拍馬。以他的能力和資質完全可以登上成功之舟，可是他卻失之交臂。

而有些人卻寧願當老好人，這也不是管理的好習慣。如果你總是為了取悦他人而唯唯諾諾，最後你反而會失去人們的尊敬。當你失去他人的尊敬後，要想重新獲得就很難。有位獵頭公司管理人經常對應聘者説“不”，因為人們對拒絕的反應，最能表現出他們是否具有領導才能。

同時也要懂得做人。會做人，別人喜歡你，願意和你合作，才容易成事。怎麼讓別人喜歡自己呢?好的企業領導者都習慣於能真誠地欣賞他人的優點，對人誠實、正直、公正、和善和寬容，對其他人的生活、工作表示深切的關心與興趣。

台灣著名企業家張忠謀在黑金橫行的社會大環境下依然從來不走後門、不走政商關係，更拒絕鑽法律漏洞，贏得企業界和民眾的極大尊重，官員也因此從來不敢故意刁難他的企業。

具有高度的自制力也是一種美德。熱忱是促使你採取行動的重要原動力，而自制力則是指引你行動方向的平衡輪。在管理活動實踐中，一個有能力管好別人的人不一定是一個好的領導者，只有那些有能力管好自己的人才能成功。

深圳萬科總裁王石1992年時針對一些房地產開發商低於40%的利潤不做的暴利心態，提出萬科“高於25%的利潤不做”的口號，如今萬科還健康地活着，當年眾多追逐暴利的企業則大部分已死掉。

三、獨攬所有事務

許多經理人往往為了提高效率，不敢放心自己的下屬去做一些重要乃至核心的事，喜歡親歷親為。有時候因為時間緊迫感，管理者的工作壓力很大，怕耽誤時間，而不敢把工作交給下屬去做。

但是，所有事務都親歷親為的後果可能反而降低了工作效率，因為人的精力都是有限的，我們不可能一個人做所有的事。所以，作為一個企業領導必須學會把權力授予適當的人。授權的真正手段是要能夠給人以責任、賦予權力，並要保證有一個良好的報告反饋系統。

最成功的領導者是那些把工作授權給別人去做的人，是把下屬培養為領導者的人，是把領導者變為變革者的人。聯想集團董事長柳傳志培養了兩大少帥：楊元慶和郭為，使集團的事業後繼有人、基業長青。

美國前總統里根是一個出名的放任主義者，他只關注最重要的事情，將其他事情交給手下得力的人去負責，自己因此可以經常去打球、度假，但並不妨礙他成為美國曆史上最偉大的總統之一。

當然，我們也許不用像總統般偉大，但越細微的事越需要經理人統籌地安排下屬的搭配和合作，這樣才能事半功倍，也可以鍛鍊下屬的能力。

相信每個人都有專長，必須使別人感到他們自己很重要。一個主管怎樣才能使人們感到自己重要?首先是傾聽他們的意見，讓他們知道你尊重他們的想法，讓他們發表自己的見解;其次是既要人們承擔責任，又要向他們授權，不授權會毀掉人們的自尊心;最後應該用語言和行動明確地告訴人們：你讚賞他們。

四、別給中層成長拖後腿

你認識到了放權的好處，但是，在放權之後你卻不去維護中層權威，難以使他們成長為具有威信和執行能力的管理者;或者是缺乏監管過於放任中層，使他們成為無法按你設定方向和速度奔跑的脱韁野馬。

有這樣兩個老總。一個對他的中層一邊説着：“今後這樣的事情你做主就行了，不用來請示我。”而另一邊，卻經常無論過失大小，當着中層下屬的面將中層狠狠批得不敢抬頭，還默許和接受一些希望出位的中層下屬向自己越級彙報，乃至給他們經常安排單獨的事務。如此情況下，被架空權威的中層形同虛設，行事近乎小心翼翼、畏首畏尾，因為怕部屬的不同意見招來越級彙報和老總過問，甚至不敢亮着嗓子向自己的部屬下達命令和檢查工作成果。他們能成長起來嗎?

第二個老總不但不是想法或事實上的虛假授權者，他甚至還對中層達到了驚人的信任程度。如除非是約見一些重要的客户、批覆計劃與報表等等之外，他每天都很少在辦公室出現，更多的時候都是通過電話遙控。於是常常出現一些中層出外辦私事、一些中層聚眾打牌將辦公室當茶館的情況，而對細節疏於維護和清理，對下屬疏於管理，以至下屬的手頭工作一拖再拖，經常為交差謊報軍情，使企業處在極大的鬆散和危險當中。可以試想，有這種變質、放任的信任在頭上罩着，中層們能在缺少了約束和專注細節的壓力之中得到提高嗎?

五、不善於溝通

經理人作為領導者，往往在無形之中，認為樹立威信就需要與被領導者之間製造關係，讓下屬對自己有了敬畏。但是，這並不是真正有效的“關係管理”。

一個好的企業領導者習慣於架構關係。他們知道，關係已成為人際中個人成長、企業成事的重要條件與資源。關係就如同網絡，構架起人與人、羣體與羣體、企業與客户、企業與企業之間的互動。為了企業的發展，任何一個領導者都缺少不了“關係管理”。西方國家的大企業常常邀請其他大企業的管理者加入自己的董事會，不僅拓寬了眼界，而且在經營管理中會得到意想不到的助力。

領導者與被領導者之間的有效溝通，是管理藝術的精髓。比較完美的企業領導者習慣用約70%的時間與他人溝通，剩下30%左右的時間用於分析問題和處理相關事務。他們通過廣泛的溝通使員工成為一個公司事務的全面參與者。

把聽意見當作頭等重要的大事來抓，掌握聽意見的藝術，聰敏的管理者是多聽少説的人。

比如，在處理問題時不要拖延。經理人得悉問題後，應先冷靜下來然後直接告訴員工問題所在。快速處理紀律問題是很重要的。你不告訴他問題所在，他會視為理所當然，很多管理人員都不直接與員工溝通，這是不行的。

儘量不要用電話處理問題，請安排時間，與你的員工面對面地討論問題，讓他知道你是十分重視的，你會發現花這些時間是十分值得的。

在研究大量成功企業領導者的案例後，我們發現，這些最優秀的企業領導人知道自己需要什麼，並能盡全部的努力去達到自己的目標，他們懂得做人、善於決策、充滿熱忱、持續創新、架構關係、激勵團隊以及贏得擁戴……最成功的企業家所共同具有的良好習慣和素質，使得這些企業領導人能夠脱穎而出。

六、雜亂無章的工作環境

建立一個較佳的工作秩序，增加單位時間的使用效率，合理組織工作，這既是最容易的事，也是最困難的事。工作無序，沒有條理，在一切都是亂糟糟的工作環境中東翻西找，這無疑意味着你的精力和時間都被毫無價值地浪費了。任何坐在辦公桌前的人最需要的是，想出某種辦法來及時提醒自己一天中要辦的事項。把最優先的待辦文件留在你的桌子上，目的是提醒你不要忽視它們。

辦公桌面是否整潔，是工作條理化的一個重要方面。我們甚至可以説，雜亂無章的工作方式是一種惡習。有些人卻把雜亂看作了一種工作方式，他們也許認為在這種隨意的工作環境中，他們的心情會更放鬆，那些重要的東西總會在大堆的文件中浮現出來的。一位西方的老牌管理者對辦公桌上堆積如山的東西提出了精闢的解釋：“這是因為我們不想忘記所有的東西。我們把想記住的東西放到辦公桌上一堆資料的頂部，這樣就可以看到它們。”

如果你的辦公桌上經常物品、文件堆積如山，你就要花時間來整理一下了，這個時候花上半個到一個小時是值得的。

不要把一些小東西———全家福照片、紀念品、鎮紙、鐘錶、温度計，以及其他東西過多地放在辦公桌上，這樣它們就不會佔據你有用的空間和分散你的注意力了。你一定要堅持做這些工作：每天下班離開辦公室之前，把辦公桌完全清理好，或至少整理一下，而且每天按一定的標準進行清理，這樣會使第二天有一個好的開始。

美國管理學者藍斯登説過，我讚美徹底和有條理的工作方式……看看徹底和有條理經理人的工作方式，他桌上的公文已減到最少程度，因為他知道一次只能處理一件公文。當你問他目前某件事時，他立刻可從公文櫃中找出。當你問起某件已完成的事時，他一眨眼就能想到放在何處。當交給他一份備忘錄或計劃方案時，他會插入適當的卷宗內，或放入某一檔案櫃。

七、用人不當

用人，是經理人們永恆的管理話題，因此我們不得不再次重申用人的重要性。有些經理人往往是根據自己的所謂經驗或喜好來決定用誰。這樣的人並不一定就是適合工作或崗位的最佳人選，而用人不當所造成的後果卻不能在短時間內就可以彌補。

一家五金連鎖店的“好人”老闆聘用了一名他認為“強硬”的首席運營官。老闆最大的錯誤在於，把頑固不化與堅持原則混為一談。最後，老闆被迫解僱了這名運營官，但此時好幾名高級職員已經離開企業。世界上確實存在着壞人。假如你給了他們發揮的機會，最後吃虧的只能是你自己。

企業最好的資產是人，企業領導者的美德在於挑選好的合作伙伴。選一個適合的人，比選一個優秀的人來得重要。除了專業所必備的素質之外，他們找人要看3種東西：一是必須精力充沛。有精神、有氣派，這樣的人可以走長途，可以感染人，適應變動。二是要正直。考慮個人利益的同時，能夠考慮到公司的利益。三是要有智慧和膽識，有進行思考的能力和魄力。

組織起一個優秀的團隊，是一件非常艱難和重要的事情。激發起他們的熱情，挖掘出每一位團隊成員的聰明與潛力，並將他們協調起來，是成功的領導者必須具備的一種能力。一個企業領導人必須是一個能激發起員工動力的人。

八、不輕易承認錯誤

經理人也是凡人，不可能不犯錯。我們不怕犯錯，不怕認錯，怕的是認錯不當而錯上加錯。當你錯了，就要迅速而坦誠地承認。戴爾在20xx年就曾對手下20名高級經理認錯：承認自己過於靦腆，有時顯得冷淡、難於接近，承諾將和他們建立更緊密的聯繫。大家對“極度內向”的戴爾公開反省非常震驚———如果戴爾為了公司都可以改變自己，其他人有什麼理由不效仿呢?

戴爾不是心血來潮，事情的起因是調查發現戴爾公司半數員工想跳槽。隨後的內部訪談表明：下屬認為戴爾不近人情、感情疏遠，對他沒有強烈的忠誠感。戴爾以員工為鏡，照出都是靦腆惹的禍。靦腆是錯誤嗎?戴爾的回答是：“如果員工説是，那就是。認錯要認員工眼中的錯。不是認自己腦中的錯。”

當然，認錯要選擇合適的時機、對象和方式，不是怎麼方便怎麼來。一般來説越快認錯越好。戴爾知道結果後一週之內當眾認錯。至於對象，原則是傷害了什麼人就向什麼人認錯。認錯要用最能傳遞真誠的方式，不是用你最喜歡的方式。

戴爾的經驗值得借鑑。很多時候，這種技巧不僅能產生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭辯有用得多。

九、因循過去行之有效的套路

在一項堪稱經典的實驗中，研究人員詢問受測者，假設他們得到一筆遺產準備如何處理?在受測者中，無論得到數百萬低風險、低報酬率的債券，還是高風險的股票，大部份人都選擇讓這些債券或股票繼續放着。左右受測者分配遺產的因素，是原來的分配方式，而非風險偏好。大多數人情願保持現狀，原因之一可能是想要避免損失，人們關心潛在的損失風險，更甚於利得。

贈與效應(endowmenteffect)是人類另一個類似的傾向，係指人類強烈期望守住已擁有的東西。這種已擁有特定事物的事實，使得該事物擁有者更有價值。

而這些都有可能讓人們制定出差勁的策略。保持現狀傾向也讓公司難以重新分配資產。

策略制定者面臨的挑戰，是如何分辨現狀是真正正確的選擇，還是隻是讓自己覺得更安全的一種心理傾向。為作出正確抉擇，策略制定者可採取兩種方法：1、徹底檢視投資組合內容，再作出決定。視所有事業為“可出售的”，再決定總公司能否勝任母公司角色的課題。亦即，母公司能否從每一個分支機構汲取最大價值?不要視事業分割為一種失敗作為，視事業分割為重整投資組合的健康做法。

推動改革之前所作的風險分析，保持現狀的決定也要接受同樣的風險分析。大多數策略制定者善於確認新策略的風險，卻不長於找出不作改革的風險。

十、透支健康

經理人在工作之時，為了成功，往往不顧自己的身體及健康，認為事業才是一個人最重要的支柱。許多立志要成功但最後壯志難酬的企業領導人，往往是因為不能戰勝一個最大的敵人，這個敵人就是自己不健康的身體。

均瑤集團的王均瑤英年早逝，丟下曾經的理想與一手打下的江山，雖然他的成就有目共睹，但他的早逝卻令人扼腕歎息。均瑤事件後，許多經理人也意識到，如果沒有健康的身體，一切到最後只是一句空話。

美國管理界流行着一個觀點：不會管理自己身體的人亦無資格管理他人，不會經營自己健康的人就不會經營自己的事業。