營銷團隊人員管理心得範文（精選3篇）

營銷團隊人員管理心得範文 篇1

現代社會企業銷售，從不是一個人單槍匹馬的決鬥，而是整個一個團體智慧和互相協作的戰役。所以如何做好你的銷售團隊管理就變得至關重要。

管理是對人的約束，銷售團隊管理，簡而言之也就是對銷售團隊成員的管理。由於銷售大都已分散式工作，而且工作壓力相對比較大，所以銷售團隊管理則需要團隊管理者的綜合素質和管理方式的適當應用，通常的銷售團隊管理可以歸為"激勵、培訓、考核、制度"的八字方針來。

銷售團隊之激勵

激勵的目的：為了激勵而激勵銷售團隊管理是最重要的一點，就是是不斷的激勵。

試想每天都精神飽滿，充滿自信，有強烈成功慾望的銷售團隊，還需要管嗎?激勵不外乎物質激勵和精神激勵。根據多年經驗，本人比較贊同的是後者，也就是精神激勵。因為物質的激勵取決於整個公司的獎勵制度，這不是團隊管理者所能左右的。而精神激勵卻是可以完全把握的，也是最有效，最低成本的方式。精神激勵是最容易做，也是最難做的，因為這取決於管理的情緒和耐心。有時候一個小小的表揚，比獎勵幾百塊錢更能激發成員的熱情和鬥志。(但這需要公司制度的支持)

對銷售團隊成員進行激勵的方式是：

首先要能調控自身的情緒，在團隊成員面前應該能持久的表現出一種充滿信心、熱情的精神態度。情緒是可以影響的，這點在我們的生活工作中到處可以看到，如你和一個充滿熱情的人在一起，自然會變的熱情，而如果和一個經常垂頭喪氣的人在一起，你自己的情緒也會受到影響。同樣的道理，銷售團隊管理者如果想要激勵團隊成員，首先必須激勵自己，通過自身的言談舉止所散發的自信熱情去感染團隊成員，這是通過管理者自身的素質去被動的激勵屬下。

其次，時時刻刻的對銷售人員進行主動的激勵。通過每天的例會，工作的休息時間，培訓時間，自身的經歷等，通過語言不斷刺激、鼓勵團隊成員的成功慾望，讓成員的情緒能在工作中持久的保持熱情和信心。

最後，在團隊成員失敗、失落、失意的時候，設身處地的為成員分析失敗原因，找出解決辦法，而不是一味的評判。扮演老師、父母的角色，因為適當的關懷也是激勵的一部分。

銷售團隊管理之培訓

培訓的目的：為了實戰而培訓，不是為了培訓而培訓。

銷售員的培訓是必不可少的，而培訓的效果來自成員對培訓內容的不斷練習，從而變成自發的知識和技能。主要以內訓為主，鑑於傳媒公司的特點，通常採用案例討論形式和交流形式。培訓應該是長期的，系統的。我們不能指望招聘一個銷售人員就立即能用，即使資深的銷售，也需要培訓，只不過技巧方面的培訓可以適當少些，但是公司理念，團隊協作方面的培訓必不可少。培訓過程其實也是一個激勵過程。

對於新成員培訓的步驟：

首先需要對必要公司制度和理念進行簡單的培訓，記住是必要的制度而不是全部的制度，因為一個公司的制度是方方面面的，為了能使新成員儘快融入到團隊，儘快的開始工作，和他工作最密切相關的制度最先培訓，其它方面是在日常工作中逐步的系統培訓。這裏並不是説不需要其它的制度，但是銷售的目標就是為了創造業績，新成員把握了這個目標有關的制度，可以儘快的開展工作，也就是所謂的把時間花在刀刃上。

必要的制度培訓包括：作息規定、例會制度、銷售制度、出差制度、價格策略等。這個培訓只需要很短時間的時間，在培訓結束立即考核，以書面考核或口頭考核等形式。

其次是媒體的培訓。這是根據公司不同媒體特性來制定的培訓。

媒體培訓的關鍵在於以下幾點：

1.媒體的特性、媒體的價格、媒體的競爭優勢、媒體的競爭劣勢、同其他媒體比較等。

其中媒體的競爭優勢和劣勢是媒體培訓的關鍵。媒體的優勢培訓能讓銷售員提高信心，而媒體的劣勢培訓，能表現出公司的開誠佈公的態度。(往往很多公司只培訓媒體的優勢，而實際上所有媒體在市場上都會面臨競爭，而競爭中媒體必然有其優勢和劣勢，即使公司避而不談，銷售員也一樣能從競爭對手或者客户那裏得到反饋。)

2.培訓不走形式，在培訓過程中隨時考核、隨時提問，有效的保證培訓質量。

同時每個培訓議題，有條件的和時間的話，最好都能進行實戰演練。如培訓完媒體特性後，要求每個銷售員能獨立的演説出培訓的內容，而媒體培訓結束後，每個銷售員都要能熟練、完整的表達出培訓的全部內容，也可以模擬一個環境讓成員進行培訓的考核。

3、銷售技巧的培訓：包括業務信息收集整理、業務機會挖掘、如何接觸客户，如何促成簽單等。這方面主要通過業務人員互相交流來完成。

銷售團隊管理之考核

考核的目的：為了業績而考核，過程是關鍵。

對於公司而言，業績的要求是毫無疑問的，但對於銷售團隊管理，過程才是關鍵的，過程保證了銷售業績能否達成。

銷售的業績是量到質的變化。每天的潛在新客户數量，來自每天拜訪的新客户數量，意向客户數量又來自於潛在用户數量，成交用户數量有來自意向客户數量。銷售各種方式都離不開一個量。要出業績就必須有客户數量，客户數量就必須要下達到每個銷售員每天的拜訪數量。這是毫無疑問的。

銷售的考核，應該有一定的彈性。業績不佳，除了銷售員的問題，還有公司整體的配合、戰略目標、定位、市場協作、媒體因素等。不能簡單的將業績不好歸罪於銷售員。這個時候的績效考核就必須有一定的彈性，或者説是人性。要能判斷業績不好的真正的問題所在。(當然，這需要公司高層的配合。)

建議考核內容：工作業績、工作態度和銷售技巧。(詳細方案待定)

銷售團隊管理之制度

制度是保證前面的激勵、培訓、考核三項能有效執行的關鍵。通過設立適合的制度，讓激勵、培訓、考核成為銷售團隊管理的日常工作。

作為一個成熟的公司，相信已經具備較為完善的管理制度，為了能建立一支具有激情和凝聚力的銷售團隊，本人會協同公司相關部門在原有制度的基礎上使銷售團隊管理制度更趨於科學和合理。盡最大努力建立一支學習型的快樂銷售團隊，完成公司銷售任務。

以上這些希望能夠對管理者有所幫助，能夠對大家管理自己的銷售團隊提供一點寶貴意見，能夠少走彎路。

營銷團隊人員管理心得範文 篇2

銷售隊伍是“步兵”，他們分散在各個戰場上，需要與各種其他的兵種配合作戰，所以他們不但要單兵素質強，還需要有很強的協助能力，很強的團隊意識。各行各業的銷售員也許有很多的不同，但是他們有非常多的共同點，這也是為啥雖然大家賣的產品不同，但是有很多的知識是相通的原因。也就是説，銷售這個領域其實是一門專業性比較強的活計，需要很強的銷售技巧，這篇帖子不討論如何做一個合格的銷售員，而是從另外的角度去談下怎麼做這些銷售員的管理，以及怎麼協調各個銷售團隊的問題。至於怎麼做一個銷售員，到時候有興趣，我單獨拿一篇來寫吧，另外，大家也可以到處去搜索下，或者去書店看下，其實賣的最多的一類書籍之一就是，題目類似這樣的書：《最偉大的銷售員》、《如何成為銷售冠軍》等等，大家也可以去看看，有很多東西雖然是注水過的，但是樸素的經驗還是可以借鑑的。

銷售團隊的管理，在我看來，就三個方面的事情非常之重要。那就是“人事”、“財務”、“流程”。當然，除了這三個方面外，其實做好銷售團隊的管理還需要很多的功夫，比如團隊文化的建設呀，員工關懷呀，激勵呀等等很多方面，但是，剛才説的這三塊內容，是保證一個銷售隊伍協調發展的三個柱子，非常重要。

先説下“人事”，其實，銷售團隊有兩部分人組成，一部分是一線的銷售人員，另外一部分是管理這些銷售員的本地的管理人員，其實也還有其他的類別啦，比如助理人員，財務人員等等。但是作為銷售團隊最重要的兩類人就是剛才説的這兩類，這兩類人的人事非常重要。一線的銷售人員的管理，雖然在各地的辦事處或者分公司進行單獨管理，但是他們也是在冊的公司銷售人員，他們的管控也很關鍵。有的公司，一線銷售人員的任免在總部，也有更多的公司，一線銷售人員的任免在各地分公司，都是有利有弊。總部任免呢，就會降低分公司管理的隨意性，對於分公司的人事管理進行一些適當的監督，但是總部任免也有一定問題，比如對當地的人員不瞭解呀，對當事人處理意見不專業呀等等。分公司或者辦事處管理呢，機動靈活，但是對於分公司或者辦事處的領導有更高的要求。不論是一線銷售人員在總部任免，外派各地的方式，還是各地招聘、篩選、任免，對於一線人員的問題相對還比較簡單，其實難的更多的是對於銷售團隊的管理人員，他們分散在全國各地，但是他們手頭有一幫人在做事，需要調用的資源很多，於是對他們的能力的要求甚高，分公司或者辦事處的骨幹人員一定是總部任免並分配各地的，但是有個問題，也許很多老總都頭疼，那就是幹幾年是否調動一下，或者説，是否怕他成了地頭蛇，呵呵，這個問題，很棘手的，有的公司認為，成了地頭蛇沒什麼不好，他們在當地做事容易，也有的公司任務，成了地頭蛇容易滋生問題，要經常的調動，當然，這個問題暫且放一邊，不論是輪崗還是一直放本地，最大的問題，其實是對於這些管理人員有效的培訓，他們是總部與一線銷售人員的上傳下達者，是指向神經末梢的關鍵的中樞機構，對於他們的任免與管理，很重要。

再説下“財務”，錢是銷售隊伍的資源，也是他們創造的營業額。有兩條線非常非常重要，一條線是銷售團隊的工資，銷售團隊的日常經費;另外一條線就是他們的營業額，就是從他們手頭進入公司的錢。當然，後者目前基本上問題不大，現在這個時代，已經離開了，現錢交易的時代，一般是一個合同，電子打賬，錢基本上不從銷售人員的手裏走。所以，基本上就剩下了銷售團隊的工資以及日常經費。銷售團隊的工資，同樣的也會比較簡單，直接打到他們的卡里就ok，剩下最頭疼的錢就是日常經費以及活動經費了。很多公司要求分公司，或者銷售員自己先墊了錢，然後回公司報銷，這個問題，經常讓各地分公司頭大，銷售員更是苦不堪言，從公司的角度來説，是控制了風險，但是從一線的戰鬥力來説，這樣會極大的損害執行力，一線銷售員資金有限，他們就算不是為了自己省錢，也沒多少錢拿出來供公司來用。當然，也有很多的公司是先從公司借款，然後回來銷賬，這樣是好了一些，但是立刻就有了風險，這些錢去了哪裏呢?最後以什麼形式報銷呢?有沒有人雖然亂填發票來報銷呢?等等問題，往往讓總部頭疼不已，資金管理往往成了一個分公司或者辦事處的“達摩克利斯之劍”，動不動就讓分公司老總走人了。這個問題很複雜，需要審慎的處理才行。

最後説下“流程”，一個銷售團隊有了人，也有了經費，那他們就需要做事來提升業績了。他們要做的事情就是銷售產品，但是做任何一件事情，任何人都會有自己的一套套路，如果全國每個省都有50個銷售員，那就有32*50個做事的做法，那還不亂套啦。怎麼解決這個問題呢?對於總部下放的任何任務或者指標，必須對應的要給出流程，或者給出做事的方法，這樣，雖然在執行過程中難免會走樣，但是整體上就會比較有規範可循，做事效率也會大大的提升，這樣一個銷售團隊，才會具有強大而整齊劃一的執行力。最後這個問題，其實很多公司都做的不夠好，經常説，就要發揮一線的自我能動性，或者説，一線的情況總部又不瞭解，怎麼做流程規範呢，呵呵，其實很簡單，讓一線分公司的人做嘛，他們對於一線的事情最瞭解，他們能夠提出一些解決流程，另外，總部的培訓部或者調查部，總得經常下到一線的嘛，總之，要實現流程化其實並不是無路可走，只是會要求比較高，需要的時間有點長而已。

營銷團隊人員管理心得範文 篇3

自20xx年年初，公司決定全面推行基礎化、標準化、先進化的6S管理模式。作為員工，我們本着一種打造有道德、有責任、有內涵、有品位的文化型和學習型企業，在以項經理為6S管理領導的帶領下，我們積極參與了此次活動。活動的過程中我們深刻地認識到6S管理是一個全方位的系統管理。“整理、整頓、清掃、清潔”即強化管理現場，優化質量環境，為員工創造一個舒適的工作場所，提供一個硬件設施整潔完善的辦公場地;“素養、安全”即提升員工素質，提高工作效率，保障企業安全生產，建設一支具有高素質的員工隊伍，塑造良好的企業形象。體會到了這些深刻地內涵我們便從實際落實，做關於6S的標語橫幅，想關於6S的心得體會，每天的晨會都會以6S管理為重要主題，讓6S深入人心。

這幾個月來，每位員工從日常生活到工作都積極努力的以6S管理來約束自己，提升自我。不間斷的學習使員工深切的認識到6S給自己工作帶來的幫助。井然有序的工作環境，有條不紊的工作秩序，讓每位員工在緊張的工作下按時按量，高效率高標準的完成任務。工作之餘，企業開展的爭先創優活動，落實創建學習型企業，根據自身工作崗位需求，針對性的學習專業知識，提高崗位技能，提升自身文化、政治、素質，全面的體現了人造板機器廠的高素質企業形象。

通過6S管理活動，規範工作和生產現場，培養員工良好習慣，不斷提高素養，保證產品安全、設備安全和人身安全，把“以人為本”的管理理念落到實處。

在6S管理推行之初，我們將“整理、整頓、清掃、清潔(兩整兩清)簡單認為是“大掃除”;認為天天檢查，真是“小題大做”;還認為“安全”天天講，“素養”慢慢來等等。其實不然，有管理者把灰塵、污跡、零亂、鬆動等現象叫作“微缺陷”，就是雖然目前並未直接導致故障，但存在劣化現象的隱患之處。為什麼?因為看似細小的地方往往潛藏着很多隱患。6S管理就是從現場環境和習慣意識上防微杜漸，消除隱患。事實證明，“兩整兩清”不是“大掃除”，是實施標準化、規範化、精細化管理的一個重要環節，它做了平時看似細小該做而又未做的事，解決了以前該發現而又未發現的問題。例如：以前，生產現場的工具，有個人使用的、有公用的，有尖嘴鉗、魚口鉗、加力杆、轉接杆、螺絲等，大大小小，長長短短，種類不少，件數更多，僅扳手就有四種，十件，全部放在工具箱裏或工具櫃裏，計量器具疊加在一起，不便清理和使用，遇有大檢查就大清理一次，平時“忙於”工作，這些“細節”自然就被忽略了，如果不實施6S管理，讓這種狀態繼續存在，其隱患很多：一是需用工具時，就在工具箱裏翻找，費工費時，因為“多餘的動作就是浪費”;二是翻找工具時，工具間摩察而導致損壞;三是上級檢查，才到處查找、對照清理，臨時抱佛腳，手忙腳亂，不能長時間保持。四是由於未對工具定置定位，工作者對工具無數，工作易出差錯，存在嚴重的安全隱患。“兩整兩清”後，以上情況得到根本性改變，例如加工中心，你可在任何時候、查看任何個人或公用的工具，都是整整齊齊，一目瞭然，定置定位，“一個蘿蔔一個坑”，帳物相附，“兩整兩清”把在用和不用的工具進行了清理，把使用頻率高低的工具進行了區分。現在取用方便，責任明確，安全保障。這看似簡單，卻要一留一棄，保留所需，定置定位，一一對應，正確區分，分類擺放，統一標識，規範管理，它需要把很多細節的事情做到位，而且要天天檢查，隨時保持，養成習慣。6個“S”個個都要小事着手，大事着眼，可謂細微之處見真功!現在我們廠的6s工作順序已全面的展開如下：一、整理、整頓

1、明確區分了物品要與不要的標準，清除了車間、露天跨、倉庫中的廢品和廢料，並對車間中的成品和半成品，倉庫中的原材料、零部件進行了歸類整理，基本做到了分類擺放，標識清楚，取用方便的效果。

2、對辦公室的格局重新進行了劃分，使得部門中的空間利用更為合理。3、對現有文件進一步整理，規範了文件櫃及文件盒上的標識、標籤。

4、對車間、場地、露天跨進行了合理的佈局，規劃出消防通道、人行道、成品區、半成品區等，並劃出區域界線，作出了明確標識。二、清掃、清潔

1、集中清掃：對車間、倉庫和辦公區的牆壁、地面的灰塵、油污做了徹底清掃。車間內、辦公室的玻璃擦拭光潔明亮。對車間內的所有機牀設備進行徹底清潔。

2、自覺清潔：劃分衞生責任區，督促每位員工做到“工作間隙勤清掃、上班之前小清掃、下班結束大清掃”，保持整潔、明快、舒暢的工作環境，堅持分工負責，每日進行檢查、反饋，使生產現場和辦公區域始終保持最佳狀態。

3、制度保障：為使車間環境能保持常態，企業制定了詳細的車間衞生執行標準，劃分了詳細的衞生責任區域，責任到人。班與班之間制定了《交接班管理制度》，規定了交接班的具體內容，從環境衞生到設備保養全部責任到人，誰的責任區出了問題誰負責。另外男女更衣室的環境衞生也實行了輪流值日的制度，做到誰值日，誰管理，誰負責。三、素養、安全

1、為了規範員工的行為規範，展現員工的風采，部門制定了《員工行為規範》，規範了員工的衣着、行為等規範，大大提升了車間員工的精神風貌。

2、為了確保辦公室、車間的環境衞生，以提高素養，建立長效機制為目標，生產製造部還制定出《6S管理實施細則》、《工具擺放規範》、《辦公室物品擺放標準》等制度，做到用制度做保障、做約束，使6S管理工作長期執行下去。

3、進一步規範了線路的敷設，檢查了設備的線路、接零接地、漏電保護及照明設施。4、對消防器材進行了全面的檢查、清潔，保證消防通道的暢通。5、明確標識了安全警示，安全標語，防火區域等等。四、其他

1、為了宣傳6S管理工作，車間組織員工學習培訓，利用班前會及班後會積極宣講6S的知識，使員工在思想上認識6S管理工作的內涵及意義。

2、為營造6S管理工作的氛圍，車間製作了6S管理看板、畫報等物品，使得車間處處洋溢着6S的氛圍，使員工在意識上融入到6S管理工作中來。

以前，我們覺得自己是一個被管理者，現在大家都認為自己是工作現場的管理者，因為現場的好壞直接與自己的工作緊密結合，與自己所在團隊的榮譽緊密結合，更是與個人榮辱、得失緊密結合“工作環境變得更加整潔有序，每天打掃衞生已成為習慣，所有機件、工具、設備等都能按要求進行定置擺放，給人以賞心悦目的感覺。”“辦公場所幹淨、整潔，在這樣的環境下工作的確是一種享受”。所有這一切，無論是誰都明白“一份耕耘、一份收穫”的道理。

在這幾個月中，厂部領導親歷親為，出謀劃策，帶頭進行。使我們幹勁十足，不怕髒、不怕累、按照6S工作計劃穩步工作。生產製造部人員就是在這樣團結協作、理解支持、互融共進的團隊精神，克服不利因素，羣策羣力，想盡辦法克服困難，取得了現有的成果。但是在我們看到成績的同時，也感覺到存在許多不足之處，如車間的環境衞生還存在死角，有灰塵，有油污。手頭的工具擺放錯亂，不規範。車間的6S文化氛圍還有待加強，員工的文化素質及安全意識還有待提高。同時我還意識到：1、“6S”管理是一種要全體員工養成的行為模式，而不是一種工作的形式。所以其實是更重要的是在內心認識上的實施和認同，而不是行為上的服從和履行。因此，應做好知識普及和思想認識的宣傳工作，不應流於形式。使“6S”最終變成全體員工自覺自願的行為。2、“6S”管理應該由企業內的專人或專門的團隊來負責領導實施。責、權、目標明確。

更需要得到中層管理者的理解和支持，並且得到有力的貫徹執行。3、“6S”管理應注意方式方法，不能照搬別人的做法，應同自己企業的實際相結合，找到適合自己的方式方法。“6S”是不斷的改進、完善，不是達到了預期的目標後就停止不前。應不斷地提出更高的目標和要求，不斷改進，不斷完善。4、“6S”管理是一個系統的工程，應該有計劃的分步驟推進實施。不易一股腦的全面鋪開。應該在一些部門、班組進行試點，總結經驗，再逐步推廣。5、“6S”管理不是一朝一夕就可以實現的。它可能需要一兩年，也可能需要三五年。所以不能急於求成，要求馬上見到想要的效果。人的行為是逐漸養成的，不是一紙製度就可以改變的。並且“6S”是連貫推行的，不是現在工作不忙就推行，等工作忙起來就把他拋到九霄雲外去了。應該按照推行實施計劃，按部就班的連貫實施，不易中斷。如果隨意中斷，就等於告訴大家我們搞得還是一種形式。

做好6S管理工作與做產品的質量一樣，只有越做越好，同樣，只有開始沒有結束的一天。儘管6S管理是極其艱鉅的工作，但我們堅信，只要我們共同努力，全力以赴，不論是在現場管理上還是在員工素養上都將會有極大的提高，定會給我們提供進一步發展的可靠基礎，進而為企業的發展做出更大貢獻!