大敗局讀書心得（精選8篇）

大敗局讀書心得 篇1

近日讀《大敗局》第二部，筆記如下：

案例一：健力寶李經緯的失敗，原因有二，一是自恃自己是企業的創始人，從而認為企業應該轉讓給自己;二是對於那個時代，政府官員在國企股權轉讓和改制中的潛規則，或不瞭解，或不屈從。他的失敗緣於他的個性太強。

試想，如果那時的李經緯肯放下身段，對相關官員進行利益輸送，對當地政府今後的税收有承諾。估計，企業早就轉讓給他了。張海之所以順利拿到健力寶的股權，不僅是他忽悠有術，更大的可能是張海對相關官員給予了一定的承諾。這就是潛規則，身在這個環境中，諸多事情往往身不由己意。

案例二：科龍潘寧的出局和李經緯相似，都是中國特色的企業紅帽子問題。而顧雛軍的失敗，一是政治介入，二是擴展過度，而這中間確有違規行為。令我疑惑的是，科龍作為香港和深圳兩地上市公司，如此眾多的違規操作，投資者和監管當局又是如何維護投資者利益的。

案例三：德隆唐萬新的失敗原因，一是資本運作中賭性太重，二是戰略失誤，盲目多元化推進不僅沒能實現優勢互補，反而導致資金鍊斷裂。這個案例是本書中寫的最精彩的案例，基本上概括了民營企業失敗的根源過分追求規模擴張，管理能力跟不上企業規模擴張的速度，實體產業效益跟不上規模擴張的資金需求。

案例四：中科創業呂梁的失敗原因，是資本市場上久賭必輸的經典案例。另外，老鼠倉涉及的利益相關者眾多，遠超主謀者的控制能力。這個案例應該算不上企業經營的失敗案例，而是典型的資本市場坐莊失敗案例。

案例五：華晨仰融的失敗原因主要是政治因素，及企業的紅帽子問題，這都是中國特色市場經濟的產物。仰融其人有商業天賦，雖不乏投機色彩，但是其商業運營能力和後天學習能力是超羣的。他的失敗讓人可歎可惜。

案例六：順馳孫宏斌的失敗原因，一是盲目擴張，後遭遇宏觀調控，導致企業資金鍊斷裂;二是破壞行業競爭規則，幾乎得罪了所有的同行。他的失敗主要緣於他的性格。

案例七：鐵本戴國芳的主要失敗原因是未能正確認識社會，也未能正確認識自己，做了超出自己控制能力的事情。他的失敗主要緣於他的視野。

案例八：三九趙新先的失敗原因，一是盲目擴張，非相關多元化的兼併收購耗費了資源，卻不能產生互補效應;二是企業規模的擴張超出了趙新先的控制能力和管理能力;三是一人決策的弊端，沒能形成成熟的管理團隊。

案例九：託普宋如華的失敗，主要原因是宋如華的能力不足以駕馭偌大的商業帝國。宋如華的個人經驗和能力僅止於一家小企業的運營和管理，後來託普的規模已經遠遠超出了他的企業運營和管理能力。再加之，宋如華賭性過重，且集團管理團隊中無人能夠對其賭性進行制衡。因此，失敗是必然的。

總結以上失敗企業的教訓，可以歸結為三條，一是沒有處理好中國特色下的政商關係，二是資本運營和企業經營中違背了基本的商業規律，三是盲目追求規模，企業規模的擴張超出了經營者的控制能力和管理能力，超出了企業的資金實力，即做了大量超出能力圈的事情。

其中一些案例的主人翁不乏有當時大環境下的歷史宿命，但歸根結底，商業是一場有節制的遊戲。所有的天意或宿命，其實都是企業家性格的投射(摘自書中德隆案例)。

看看諸多知名企業的失敗史，會對資本市場上的各種故事和概念保持警惕。從企業發展規律來説，各種神話和神奇終將灰飛煙滅。

大敗局讀書心得 篇2

週日到今天為止，連續四天利用空閒時間，才讀完這本書《大敗局》，《大敗局》一書，作者吳曉波，畢業於復旦大學新聞系，記者出身。讀上一本《激盪三十年》書，也是他寫的，這本書又被評為影響中國商界二十本書之一。當我讀這本書的時候，在浙大讀研的好友劉志通，説吳曉波給他們上課，是本書的作者，感覺何時有幸也能現場聽一聽本書作者的授課，本書的主要目的便是探尋著名企業中國式失敗的基因。詳細分析了改革開放三十年來失敗的著名企業的原因以及給後來者的警示分析了瀛海威、秦池、愛多、巨人、玫瑰園、飛龍、三株、太陽神、南德、亞細亞、健力寶、科隆、德隆、中科創業、華晨、順馳、鐵本、三九、託普中國新興企業盛極而衰的失敗基因。

當我準備寫讀後感的時候，感覺又是不知道如何寫，有一些壓力，雖然知道自己也寫不出什麼精彩的亮點，但我覺得每次寫一點東西的時候，養成自己思考的行為習慣，也許後面很多情況下，工作很忙，沒有時間顧及閲讀，這樣就會讓自己越來越缺少讀書的思維，缺少思考問題的行為，也擔心到時候自己不會寫東西，現在經常也面對很多話題，迷茫的不知道如何下手討論説起。所以只想讓語言這種文字一直伴隨我們的生活與生命!希望身邊更多的朋友們，不論多忙碌的時候，在自己空閒的時候去寫一點讀書與生活的感想，讓自己的文字能力在生活中伴隨，這樣也能去思考更多生活中的一些東西。

對每件事每個人都有自己的話語權，雖然很多的時候我們評論並不是那麼完美，並不是那麼讓人信服，因為我們年輕，還有很多不完整的世界觀，但我還是要説的，因為如果你沒有説，那麼以後有可能自責會一直伴着你，一次一次沒有説，那麼我不知道自己以後還會不會説。所以我決定寫點什麼，不管每次寫的好與不好，盡成一家之言，難等大雅之堂，姑妄言之，大家也就姑妄聽之，沒看過這本書的可以看看，看過的大家一起説觀點。簡單有時候想，做企業和做一起人又有什麼分別呢?其實很多的問題，探究其本質，原理都是一樣的。

二十世紀八十年代，大概就是八零後出生的時候，中國的社會正在進行着深層次的改革，這是怎樣的一場變革呢?我們沒有機會趕上，我想用一個狂風驟雨來形容。在經歷了動盪的十年之後，中國太需要改革了，太需要進步了，太需要的能站在風口浪尖領導這場該改革的人物了，只能説我們太需要了，很大程度上我認為他們這一羣人更是那個時代的產物，(而誰又能説我們不是呢?)他們更是那個時代的引領者，就像作者説的我們應該給失敗者掌聲也是因為太需要了，所以那個時代的人們又忽略了什麼，就如同我們如果太喜歡一個東西的話，總會不自覺地忽略它的某些缺點，這本是人之常情，但到了企業裏忽略了某些卻能造成永久的遺憾。那是一個瘋狂追求財富的年代，他們總是把企業的利益放到了高於一切的位置上，剛剛興起的廣告行業成了造就他們神話的利器，我想在那樣的一個年代，廣告似乎對於剛剛從災難中出來的人們有着異乎尋常的魔力，人們太容易受廣告的影響了。當我們回過頭再看的時候，發現那時的廣告甚至比我們現在的許多廣告更加的瘋狂，誇大，處處體現了一種浮躁，一種自欺欺人的欺騙。憑藉這樣的利器雖然能獲得成功，卻並不能讓成功留住，正所謂創業難，守成難，知難不難，我想也許那個年代的人們註定是很難知難的，因為他們忽略了，他們的激情，熱情，瘋狂，那種為挽救中國民族企業的豪情，讓他們不得不忽略某些東西，而這也註定了他們的悲劇命運。

有時候做企業和做人的分別。這裏面的深層次的本質問題其實是一樣的。我們容易浮躁，容易瘋狂，容易受成功的影響，也許失敗了對我們是好的，而成功卻給了我們更深層的危害，一些小的，暫時的成功讓我們相信自己是無所不能的，似乎我們就是那華山之巔的英雄，正在比武論劍，笑傲江湖。浮躁的上升猛烈，一旦衰落，也是迅速的，甚至讓人來不及思量就轟然崩到了。我們做人是不是該思考一些讓自己更加沉靜的東西呢?但同時我還是非常欽佩他們的那股豪情壯志，激情滿懷的，我想在我們沉穩理性的背後更應該有激情的理性，我們是自豪的一代，我們有他們沒有的東西的但同時我們也缺少他們那個年代的人們所擁有的東西----激情。

浮躁讓他們忽略的東西是什麼呢，如此致命，讓我們曾以為那些不會倒下的巨人們，一個一個的倒下了。這裏面的原因肯定是多方面的，我只是説我的一家之見，我想最主要的是他們忽略了一個企業的靈魂的培養，正如我們所知，一個人如果沒有靈魂那無非是一具行屍走肉。試想如果一個企業沒有形成它的靈魂，那麼短命也許是必然。一個企業的靈魂代表了這個企業的文化，精神，內涵，制度，管理等等，可以説這是一個企業向心力，沒有他就算聚到一起的人們最後還是會分散。那個年代的人們我想大概是受毛澤東思想影響最深的一代吧!他們成長在把毛主席當神的時期，所以對毛主席頂禮膜拜，深受其思想的影響，當毛主席去世，剛好他們將到而立之年所以難免的將毛主席的一些思想用到了企業裏。就像開頭史玉柱説的買毛澤東的書，但在那個狂風驟雨的年代人們崇拜的更多的是毛主席的戰爭理論，而沒有看到的毛主席思想更深層的東西，或者説是忽略了吧，他們將毛主席的戰爭理論一次一次的用到了自己企業發展當中，在初期為自己為企業立下了汗馬功勞，但到後期就不行了，激情總有退卻的時候。沒有靈魂的支撐，是很難長久的。

大敗局讀書心得 篇3

我終於讀完了吳曉波的《大敗局II》，感受頗深。書中介紹了很多商界悲劇，看到了很多明星企業的隕落。在這本書中，吳曉波分別用健力寶、科龍、華晨、迅馳、三九等9個企業的經典敗局，講述20xx年到20xx年發生在中國商界的很多興衰往事。吳曉波將其9個敗局案例稱為中國式失敗，讓人感歎不已。

吳曉波認為，中國企業存在於一個獨特的中國式商業環境。在過去的三十年裏，中國一直處在一個轉型的時代，法律制度在建設和完善之中，許多企業往往需要穿越現行的某些法規才能成功，這造成很多企業不時要處在灰色的中間地帶，企業家不可避免地遭遇商業之外的眾多挑戰。如同作者本人在書的最後強調的一點：本書所描述的失敗都發生在一場史無前例的偉大試驗之中。在此前提下，這些失敗的企業具備三大失敗共性因素：政商博弈的敗局、創業原罪的困擾和職業精神的缺失。

按照作者的總結，該書至少給當今企業家如下警示：

首先，企業應更策略性地應對宏觀政策。在中國這樣一個特定的政治環境下，在中國這樣一個文化背景下，在中國這樣一個政府主導的改革開放、政府引導的帶有計劃又帶有市場經濟性質的經濟環境下，政府是裁判，政策是規則。要想贏球，首先得尊重裁判，遵守規則。企業要結合自身實踐，順應政策潮流，小心謹慎、妥善應對。誰逆宏觀經濟政策而行，誰就可能被淘汰出局。

其次，規避創業原罪，創新營運發展模式。原罪是一個變革時代的必然現象。但是，隨着政策漏洞的彌合，法律法規的不斷完善，反商業賄賂的常規化，進行規範化的經營，構建良性的基於企業原點的經營環境生態平衡，將直接關係創業企業和創業者的安全和效率是創業企業不得不察之事。

第三，補足和重振職業精神。從敗局中可知，必須規避兩大中國式企業家性格缺陷：其一，不要違背了商業的基本邏輯，失去了對管理本質的把握，不要無比兇險的大躍進;其二是遏制企業家內心慾望的膨脹，任何超出能力極限的慾望，一味求大求快，都將引發可怕的後果。

由此可見，從人治到法治，形成決策科學化、流程標準化、考核系統化的管理模式，將是創業企業生存發展、長治久安的必修課。

以史為鑑，可以知興替;以人為鑑，可以知得失。從這個意義上説，現存的企業是幸運的，《大敗局II》中的失敗企業和企業家，讓後來者獲得許多有益的借鑑。

大敗局讀書心得 篇4

週日到今天為止，連續四天利用空閒時間，才讀完這本書《大敗局》，《大敗局》一書，作者吳曉波，畢業於復旦大學新聞系，記者出身。讀上一本《激盪三十年》書，也是他寫的，這本書又被評為“影響中國商界”二十本書之一。當我讀這本書的時候，在浙大讀研的好友劉志通，説吳曉波給他們上課，是本書的作者，感覺何時有幸也能現場聽一聽本書作者的授課，本書的主要目的便是探尋著名企業“中國式失敗”的基因。詳細分析了改革開放三十年來失敗的著名企業的原因以及給後來者的警示分析了瀛海威、秦池、愛多、巨人、玫瑰園、飛龍、三株、太陽神、南德、亞細亞、健力寶、科隆、德隆、中科創業、華晨、順馳、鐵本、三九、託普中國新興企業盛極而衰的失敗基因。

當我準備寫讀後感的時候，感覺又是不知道如何寫，有一些壓力，雖然知道自己也寫不出什麼精彩的亮點，但我覺得每次寫一點東西的時候，養成自己思考的行為習慣，也許後面很多情況下，工作很忙，沒有時間顧及閲讀，這樣就會讓自己越來越缺少讀書的思維，缺少思考問題的行為，也擔心到時候自己不會寫東西，現在經常也面對很多話題，迷茫的不知道如何下手討論説起。所以只想讓語言這種文字一直伴隨我們的生活與生命!希望身邊更多的朋友們，不論多忙碌的時候，在自己空閒的時候去寫一點讀書與生活的感想，讓自己的文字能力在生活中伴隨，這樣也能去思考更多生活中的一些東西。

對每件事每個人都有自己的話語權，雖然很多的時候我們評論並不是那麼完美，並不是那麼讓人信服，因為我們年輕，還有很多不完整的世界觀，但我還是要説的，因為如果你沒有説，那麼以後有可能自責會一直伴着你，一次一次沒有説，那麼我不知道自己以後還會不會“説”。所以我決定寫點什麼，不管每次寫的好與不好，盡成一家之言，難等大雅之堂，姑妄言之，大家也就姑妄聽之，沒看過這本書的可以看看，看過的大家一起説觀點。簡單有時候想，做企業和做一起人又有什麼分別呢?其實很多的問題，探究其本質，原理都是一樣的。

二十世紀八十年代，大概就是八零後出生的時候，中國的社會正在進行着深層次的改革，這是怎樣的一場變革呢?我們沒有機會趕上，我想用一個“狂風驟雨”來形容。在經歷了動盪的十年之後，中國太需要改革了，太需要進步了，太需要的能站在風口浪尖領導這場該改革的人物了，只能説我們太需要了，很大程度上我認為他們這一羣人更是那個時代的產物，(而誰又能説我們不是呢?)他們更是那個時代的引領者，就像作者説的“我們應該給失敗者掌聲”也是因為太需要了，所以那個時代的人們又忽略了什麼，就如同我們如果太喜歡一個東西的話，總會不自覺地忽略它的某些缺點，這本是人之常情，但到了企業裏忽略了某些卻能造成永久的遺憾。那是一個瘋狂追求財富的年代，他們總是把企業的利益放到了高於一切的位置上，剛剛興起的廣告行業成了造就他們神話的利器，我想在那樣的一個年代，廣告似乎對於剛剛從災難中出來的人們有着異乎尋常的魔力，人們太容易受廣告的影響了。當我們回過頭再看的時候，發現那時的廣告甚至比我們現在的許多廣告更加的瘋狂，誇大，處處體現了一種浮躁，一種自欺欺人的欺騙。憑藉這樣的利器雖然能獲得成功，卻並不能讓成功留住，正所謂“創業難，守成難，知難不難”，我想也許那個年代的人們註定是很難“知難”的，因為他們忽略了，他們的激情，熱情，瘋狂，那種為挽救中國民族企業的豪情，讓他們不得不忽略某些東西，而這也註定了他們的悲劇命運。

有時候“做企業和做人的分別”。這裏面的深層次的本質問題其實是一樣的。我們容易浮躁，容易瘋狂，容易受成功的影響，也許失敗了對我們是好的，而成功卻給了我們更深層的危害，一些小的，暫時的成功讓我們相信自己是無所不能的，似乎我們就是那華山之巔的英雄，正在“比武論劍，笑傲江湖”。浮躁的上升猛烈，一旦衰落，也是迅速的，甚至讓人來不及思量就轟然崩到了。我們做人是不是該思考一些讓自己更加沉靜的東西呢?但同時我還是非常欽佩他們的那股豪情壯志，激情滿懷的，我想在我們沉穩理性的背後更應該有激情的理性，我們是自豪的一代，我們有他們沒有的東西的但同時我們也缺少他們那個年代的人們所擁有的東西----激情。

總結《大敗局》中企業失敗的原因基本如下：

1、企業戰略，跨界延伸

巨人、愛多在VCD領域成功後，瘋狂向地產領域擴張，造成主業精力不夠，造成了企業資源分散，而且不斷用主業利潤去彌補跨界延伸的行業。無論巨人、還是愛多，最終都是由於資金鍊斷裂，而讓企業深陷泥潭，而不能自拔。對於多元化跨界戰略，必須有幾個前提，首先不影響主業，其次資金佔用，可以自力更生，最後善於退出，而不是一味前進。 比我們的董事長俞敏洪老師，雖然他也投資很多，今年也創立投資公司，互聯網公司，但是他始終定位到他的核心戰略-教育培訓的核心主打產品。

2、產品戰略傷害品牌戰略，

每一個品牌都有一個特定形象，而產品則是形象載體，如果不分高、中、低全面擴張的話，短期看，銷量是提升不少，但是對品牌是巨大的傷害。 大敗局最為典型案例就是孔府家，一句叫人想家的廣告語，喚起了國人無限的思鄉之情，但在成功後，孔府家從10元—300元產品，全線擴充，最後極大影響了其良好品牌形象，最終造成消費者的購買力底下。

3、以次充好，忽略產品質量

市場龐大需求，極大刺激了企業慾望，為了快速滿足市場需求，這些往往是以次充好，嚴重忽略產品質量的重要性。最終在山東演繹了一場場假白酒、勾兑酒、喝死人等一系列風波。再強大品牌，如果沒有卓越產品支撐，那該品牌職能是空中樓閣，經不起任何風吹雨打。

4、自大，忽略了媒體力量

曾經的三株帝國，因為媒體誤導而損落，當時在湖南市場，一場三株喝死人事件鬧得沸沸揚揚，一時間，全國媒體對三株是口誅筆伐，而三株也沒有重視，造成倒三株現象越來越嚴重。從最終判決來看，三株根本沒有喝死人，但該判決顯然來的太遲，此時三株已經倒閉，判決只能還企業一個公道，但不能挽回三株的命運。

5、忽略了政府力量

企業小了是自己的，做大了確實國家的，看來健力寶李經緯忽略了中國市場特徵。健力寶在自己最輝煌時刻，確因政府的介入而走下坡路，最後三水市政府寧願低價賣給新加坡企業，也不願高價賣個李經緯團隊，最終李經緯也鋃鐺入獄直至今天。如果當時李經緯團隊能有柳氏智慧，健力寶可能是另一番景象，柳傳志為了能將聯想私營化，拐過了三次政策大彎，最終夢想成真。

6、普遍缺乏道德感和人文關懷意識。

這裏並不是指經營者本身的個人品質，而是指他們的市場行為。他們對民眾智商極度地蔑視，在營銷和推廣上無不誇大其詞，隨心所欲(特別是在保健品行業)。同時，他們對市場遊戲規則十分漠然，對待競爭對手冷酷無情，兵行詭異，例如當年VCD行業老二的愛多不惜重金，大打行業價格戰，使中國的VCD行業從暴利的天堂進入微利時期，這種“損人不利己”的市場競爭特別是在家電行業頻頻上演。

7、普遍缺乏對規律和秩序的尊重。

這些失敗的案例中，他們有相當一部分人以“不按常理出牌的人”為標榜，於是他們天馬行空，百無禁忌，他們所獲取的超額利潤，其實是以傷害大多數按牌理出牌的人的利益為前提的，是通過以破壞市場秩序為策略而亂中取勝的。可是這樣的後果就是，就在很多企業家兵敗落難之際，往往冷眼旁觀者、落井下石者、冷嘲熱諷者多，挺身救險、雪中送炭者少。

例如當年一夜之間聲名鵲起的標王秦池，那個要實現年營業額15億的秦池，就因為一則關於“秦池白酒是用川酒勾兑”的新聞報道，引來了全國上下，各大媒體、行業同仁的一致嚴厲聲討，不到兩年時間，就一蹶不振，從傳媒視野中消逝。臨淵羨魚,不如退而結網.我們看到其他企業的快速發展的同時,更應該思考我們本身,努力找到一個適合我們企業長期發展的道路,一步一步從內部打好堅實的基礎.更要注意的是,我們還必須學着警惕及防範純思維之外的種.種風險.這種環境分析能力及所需要的應對智慧,不是西方管理學或歐美大牌商學院教授所能傳授的.企業家馮侖甚至認為:"面對國有資本,民營資本始終堅持合作而不競爭、補充而不代替、附屬而不超越的立場,才能進退自如,持續發展."雖然未必全面,但有其參考價值.

失敗是後來者的養料。企業的發展是複雜的、多種因素的綜合體，特別是在多元化的今天。書中介紹的那些草創的企業家們，用一個個鮮活的失敗案例，一次又一次地告訴了後來者一個道理：任何一家企業都不可能僅僅靠一個創意或一則神話取得長久的成功，我們應該吸取教訓，謹慎發展佈局。

8不信不立，不誠不行。

首先説説《大敗局1》，有兩個基本印象：白手起家、廣告宣傳(甚至是虛假廣告宣傳)。當看到史玉柱懷揣4000元準備進行一場豪賭的時候，就像那時候視他為偶像的上萬年輕人一樣，我也很佩服他的勇氣。可是後來他把企業領域由電腦擴寬到保健品和藥品不由覺得他急功近利。鋪天蓋地的廣告宣傳是那時候的企業家的共同手段，但是誇大功效的虛假廣告，讓他把社會責任拋諸腦後，最終喪失人心。在這點上，同樣是以保健品壯大的“三株”有着相似的經歷，最終這個“帝國”在創下80億的銷售記錄後轟然倒塌。吳曉波曾在書中這麼形容：“一家年銷售額曾經高達80億元——迄今中國尚無一家食品飲料或保健品企業超過這一記錄——累計上繳利税18億元、擁有15萬員工的龐大“帝國”就這樣轟然倒塌，淡出舞台，竟聽不到一聲惋惜和同情。”

以前大學時候記得老師曾在課堂上留下“泰諾危機”的案列。同樣是藥品出問題，強生集團用於承擔社會責任，及時的補救，最終換來了更多的消費者的信任。三株與強生的不同做法告訴我們，企業要勇於承擔社會責任，只有誠信經營才能獲得最大利益。

9、管理是通過其他人來完成工作的藝術。

管理，是企業經營必不可缺的一個名詞。 吳曉波在寫鄭州亞細亞這一商界航母時説：“王遂舟在商場形象塑造及商業活動策劃方面堪稱高手，可是對於管理他卻始終提不起興趣。在華麗高貴的外衣下面，亞細亞的經營管理卻顯然頗無章法，缺乏監督約束機制。”然而，在我個人看來愛多VCD更是有許多荒謬之舉，第一批隨胡志標出徵的業務員可謂千奇百怪，其中有賣鹹魚的，有賣雪糕的，有賣假肢的，有賣水泥的，還有剛剛賣完三株口服液的，惟獨沒有賣過家電的。

或許，愛多危機的導火索是那份“律師聲明”，可是愛多不遵循管理學的基本規律早已為愛多的衰敗埋下了種子。

10、成也蕭何，敗也蕭何。

健力寶這一案例，是最令我惱火的一個案例，尤其是為李經緯不平。怎麼也不能理解一個如此龐大的商業帝國，就在三水政府的無理干預下日漸衰落。健力寶成為人盡皆知的品牌，最大的功臣是李經緯，但是我們也不得不承認，健力寶日後的發展壯大離不開三水政府的大力扶植，但最後健力寶最後被兼併卻也同樣是因為三水政府的“搞鬼”，最終，健力寶這一“東方魔水”成了宏觀調控的犧牲品。同樣，秦池，這一代“標王”的悲劇也有相似之處。秦池的興起是以最高價標下了央視黃金時段的廣告，但也是因此，秦池成為眾人焦點，被查出用川酒代替最終滅亡。

月滿則虧，水滿則溢。這句話形容物極必反，事物發展到一定階段就會走向相反的方向，沒有永恆的完美，同時告訴我們做人不要太驕傲，否則就會吃虧。孫宏斌本可能成為聯想的接班人，卻因過於自滿想建立屬於自己王國而被最器重自己的人送入監獄。當看到柳傳志對孫宏斌説：“我從來沒對人説過誰是我的朋友，現在，你可以對別人説，柳傳志是你的朋友”的時候，不禁為柳傳志的惜才而感動。但是，在離開聯想後，孫宏斌依然傲慢，大勢購入土地，和萬科作對，最終導致他的慘敗。原本可以成就一番事業的孫宏斌，最終敗在了自己的性格下。

邁克爾·舒馬赫是地球上開汽車最快的人。 這位“速度的寵兒”在F1 比賽中獲得過7 次年度總冠軍，舉世無人可及。有人問舒馬赫：“賽車最關鍵的技術是什麼?” 他説：“剎車。”同時，史玉柱、吳炳新等也因為不懂得“剎車”，最終墜入懸崖。

11、只有遵循規律才能運用規律。

這是馬克思主義哲學上的一句話，運用規律的前提是認識規律遵循規律。企業的管理也存在一些基本的定律，也就是管理學的科學性，只要是違反了這些基本定律中的一條，企業就會失敗，企業的失敗往往都是因為違背了這些基本定律中的一條或幾條。但是，即使遵循了所有這些基本定律，企業也未必一定能成功，因為企業成功只有必要條件，沒有充分條件。對於企業管理者來講，無論應用什麼現代企業管理理論，都必須首先遵循而不是違背這些基本定律，以它們為戰略起點，只有這樣，企業才具備了基本的安全性。張海，一個28歲的小夥子，居然忽悠了三水，控制了紅極一時的健力寶，玩的是資本。託普的宋如華更無意做實業，在全國各地建高科技園，炒作高科技概念，利用地方政府招商引資的盲目心理，在全國建了12000畝的科技園，風光一時。但所有玩弄別人的人也必將被別人所拋棄，騎虎難下，不是每個人販了鴉片能金盆洗手的。

在《大敗局》中有不少案例是企業成為國家宏觀調控或則國有企業改革的犧牲品，例如鐵本、健力寶等。“自古凡革命，無不流血犧牲者”是戊戌六君子之一譚嗣同的原話，看到這兩個案例時不禁有些憤怒，兩個還算“規矩”的企業就犧牲在了宏觀調控下。近10 多年來，中國商界風雲詭譎，每隔一兩年便有一些龐大而知名的企業轟然倒地。我們或許只看到了仍然傲立羣雄的企業的輝煌，遺忘了那些曾經璀璨的明珠。但是，不論是成事敗，每個企業經營管理都有值得我們借鑑和反思的地方。

大敗局讀書心得 篇5

今天我讀完了吳曉波老師的大敗局。這本書寫了10失敗的案例，多數都是在保健品行業的。

這裏面有個例子對我印象很深刻，白酒行業的，因為是用了四川的代工，還有就是勾兑酒(其實這是正常的，業界對於低端的酒是通過這種方法釀製的)。出現了這種錯誤，公司的老闆，沒用好好的處理。被競爭對手利用。我的想法就是，出現錯誤，根本不用害怕，有些錯誤是沒有辦法避免的，我們能做的就是怎去處理這個錯誤，如何去應對他。吳曉波老師給了一些建議，包括宣傳，公關，解釋。而不是等待自己完全被打敗!! 反觀自己的為人處世，我也會犯一些錯誤，比如，已經讓SH 老闆覺得我在與客户工廠溝通上面有問題;有時候老闆不願意給我一些幫助(他只是簡單的給我一些解釋，不會與我去探討問題);我在公共場合的表現或是電話會議上面，表現不是很完美。這些錯誤你都不要害怕，已經犯了的錯誤，讓別人低估了你的能力!這個已經是既成事實。我們做的就是 如何改變他們對我的看法，做一些漂亮的case。比如：讓客户和工廠的同事認可我!自己內心去尊重他們!比較簡單的問題就不用去問老闆，你問就問一些比較好的問題;在電話會議或是公開場合，你要自信;我覺得;邏輯不可怕;一種能夠自圓其説的解釋就可以。有些問題我不能找到完美無缺的解釋，甚至有很多疑點值得推敲，不過觀眾不會考慮和細究太多(有些問題)，這種情況，如果你嫩自圓其説，就能解釋這種問題，別人就會認可你!

還有飛龍公司的案例。這個姜偉很會做總結，很會認清自己的錯誤!然並卵!成長過程中公司還是個人，都會出現錯誤。他在發現自己公司存在很大問題，比如財務上面的挪用!自己公司整體的運營問題。公司大了後管理上面的不到位。於是就停頓整理，(時機不對，但是發展趨勢在旺，保健品的黃金時機，好比過年了，是禮品禮盒的銷售旺季，你一個生產禮盒食品的公司需要在這個時候停業整頓)，導致自己錯過了黃金時機!機遇問題。還有，公佈了自己什麼的20大錯誤，妄自菲薄!還公佈與眾，這點讓外人覺得你是一個沒有實力的公司!領導的話語權喪失。沒有地位。反觀個人，自己也不要妄自菲薄，低估自己。很多時候，在無同事交流或是與老闆。總是不敢去表現自己，內心不夠自信。想想你也是在前一家公司的20xx多人的舞台上面演員小品的啊!對於自己不夠自信。做事有時候愛找老闆double check，很簡單的問題也不太相信自己(這個老闆不會與我探討什麼行業的或是技術的問題)!(我尊重你，但是我覺得我比你優秀。我在30歲就SH 買房有娃了，知識能力一定會趕上你的，就是要用這種不服輸的霸氣)

原始的積累都是帶血的。哇哈哈，三煮口服液，風龍集團。開始都是會通過什麼廣告營銷，盲目擴張，欺騙等行為。資本開始的積累都是這樣的。不會太乾淨，包括什麼房地產行業。宣傳的造假;惡性的競爭。但是當自己的資積累到了一定程度，就要 建立企業文化，管理體制的建立;道德觀念的樹立。這樣企業才會做大做強，企業大了不好管理，如果，大家還是對這個企業不認可，那麼出現困難大家都不會與企業共患難。反觀自己。自己事業起步，不要有太多的顧忌，這個過程得罪人是在所難免的，或是有些事做的事擦邊球。比如：有些case 客户我會推卸，(哥要時間提高);比如同事間的競爭。比如，不是很積極配合team 的事情。但是如果自己做了老闆，需要管理團隊。這個時候你就要提升管理能力，如何調動下屬的積極性，怎麼在組織中配合別人。

大敗局讀書心得 篇6

吳曉波先生的《大敗局》系列以案例的形式，揭示了中國改革三十年來一些經典企業的失敗規律，給人諸多啟示。近日讀《大敗局》第二部，筆記如下：

案例一：健力寶李經緯的失敗，原因有二，一是自恃自己是企業的創始人，從而認為企業應該轉讓給自己;二是對於那個時代，政府官員在國企股權轉讓和改制中的潛規則，或不瞭解，或不屈從。他的失敗緣於他的個性太強。

試想，如果那時的李經緯肯放下身段，對相關官員進行利益輸送，對當地政府今後的税收有承諾。估計，企業早就轉讓給他了。張海之所以順利拿到健力寶的股權，不僅是他忽悠有術，更大的可能是張海對相關官員給予了一定的承諾。這就是潛規則，身在這個環境中，諸多事情往往身不由己意。

案例二：科龍潘寧的出局和李經緯相似，都是中國特色的企業紅帽子問題。而顧雛軍的失敗，一是政治介入，二是擴展過度，而這中間確有違規行為。令我疑惑的是，科龍作為香港和深圳兩地上市公司，如此眾多的違規操作，投資者和監管當局又是如何維護投資者利益的。

案例三：德隆唐萬新的失敗原因，一是資本運作中賭性太重，二是戰略失誤，盲目多元化推進不僅沒能實現優勢互補，反而導致資金鍊斷裂。這個案例是本書中寫的最精彩的案例，基本上概括了民營企業失敗的根源過分追求規模擴張，管理能力跟不上企業規模擴張的速度，實體產業效益跟不上規模擴張的資金需求。

案例四：中科創業呂梁的失敗原因，是資本市場上久賭必輸的經典案例。另外，老鼠倉涉及的利益相關者眾多，遠超主謀者的控制能力。這個案例應該算不上企業經營的失敗案例，而是典型的資本市場坐莊失敗案例。

案例五：華晨仰融的失敗原因主要是政治因素，及企業的紅帽子問題，這都是中國特色市場經濟的產物。仰融其人有商業天賦，雖不乏投機色彩，但是其商業運營能力和後天學習能力是超羣的。他的失敗讓人可歎可惜。

案例六：順馳孫宏斌的失敗原因，一是盲目擴張，後遭遇宏觀調控，導致企業資金鍊斷裂;二是破壞行業競爭規則，幾乎得罪了所有的同行。他的失敗主要緣於他的性格。

案例七：鐵本戴國芳的主要失敗原因是未能正確認識社會，也未能正確認識自己，做了超出自己控制能力的事情。他的失敗主要緣於他的視野。

案例八：三九趙新先的失敗原因，一是盲目擴張，非相關多元化的兼併收購耗費了資源，卻不能產生互補效應;二是企業規模的擴張超出了趙新先的控制能力和管理能力;三是一人決策的弊端，沒能形成成熟的管理團隊。

案例九：託普宋如華的失敗，主要原因是宋如華的能力不足以駕馭偌大的商業帝國。宋如華的個人經驗和能力僅止於一家小企業的運營和管理，後來託普的規模已經遠遠超出了他的企業運營和管理能力。再加之，宋如華賭性過重，且集團管理團隊中無人能夠對其賭性進行制衡。因此，失敗是必然的。

總結以上失敗企業的教訓，可以歸結為三條，一是沒有處理好中國特色下的政商關係，二是資本運營和企業經營中違背了基本的商業規律，三是盲目追求規模，企業規模的擴張超出了經營者的控制能力和管理能力，超出了企業的資金實力，即做了大量超出能力圈的事情。

其中一些案例的主人翁不乏有當時大環境下的歷史宿命，但歸根結底，商業是一場有節制的遊戲。所有的天意或宿命，其實都是企業家性格的投射(摘自書中德隆案例)。

看看諸多知名企業的失敗史，會對資本市場上的各種故事和概念保持警惕。從企業發展規律來説，各種神話和神奇終將灰飛煙滅。

大敗局讀書心得 篇7

玫瑰園的教訓，重大投資之前，千萬別隻低頭看項目，更要抬頭看一眼風向，千萬別跟趨勢為敵。九幾年做房地產的每個人都是舉步維艱，艱難活下來的，在20xx年之後才迎來了大發展，但堅持不下來的就只能變成先烈。

但真的找到了風口卻完全不知道正確的起飛姿勢，結果充當了反面教材，後面的人看到他們被吹死的慘狀後，才總結什麼是不能做的，把不能做的反過來做也就成了應該做的。所以從這個角度講，瀛海威是悲催的，他在互聯網的歷史上就承擔了這麼一個提供負面典型的功能。當然瀛海威也不是個案，實際上在互聯網的江湖裏，搶跑的往往成了先烈，比如ICQ沒做成，OICQ到做成了，ebay沒在中國幹下去，但阿里巴巴卻成為了巨頭，楊致遠的雅虎雖然開啟了互聯網的時代，但卻屢屢被後面的小兄弟碾壓，敗走中國市場，最後連美國也玩不下去了。論做機頂盒，陳天橋是鼻祖，但卻被無情的幹掉。從那以後，盛大諸事不順。網易比騰訊早了好幾年先搞出了微信，但卻被三大運營商聯合封殺，就連雷軍的米聊也比微信要早個把月，但卻在增長期殘酷的被打敗。所以跟隨是一門技術，別老説人家抄襲，能把前浪拍死在沙灘上，這也是本事。

仰融千算萬算都是防止別人從他手裏把華晨和金盃搶走，但他卻從來沒算過，有人可能寧可砸壞他的金盃，也不讓這棵搖錢樹長到別人的院子裏面去。他們的盤算是，長到別人院子裏面，我就半毛錢拿不到，如果把它砸個稀爛，至少還能分點賣廢品的錢。這個事情在中國的商業史上不止一次的出現，當年健力寶和三水縣的股權之爭，其實就是這個心態。他們不會把國家的利益以及黨和人民的利益放在前面，更別説什麼民族工業了。在他們眼裏所有的利益，只有一個歸屬那就必須是自己。

大敗局讀書心得 篇8

週日到今天為止，連續四天利用空閒時間，才讀完這本書《大敗局》，《大敗局》一書，作者吳曉波，畢業於復旦大學新聞系，記者出身。讀上一本《激盪三十年》書，也是他寫的，這本書又被評為“影響中國商界”二十本書之一。當我讀這本書的時候，在浙大讀研的好友劉志通，説吳曉波給他們上課，是本書的作者，感覺何時有幸也能現場聽一聽本書作者的授課，本書的主要目的便是探尋著名企業“中國式失敗”的基因。詳細分析了改革開放三十年來失敗的著名企業的原因以及給後來者的警示分析了瀛海威、秦池、愛多、巨人、玫瑰園、飛龍、三株、太陽神、南德、亞細亞、健力寶、科隆、德隆、中科創業、華晨、順馳、鐵本、三九、託普中國新興企業盛極而衰的失敗基因。

當我準備寫讀後感的時候，感覺又是不知道如何寫，有一些壓力，雖然知道自己也寫不出什麼精彩的亮點，但我覺得每次寫一點東西的時候，養成自己思考的行為習慣，也許後面很多情況下，工作很忙，沒有時間顧及閲讀，這樣就會讓自己越來越缺少讀書的思維，缺少思考問題的行為，也擔心到時候自己不會寫東西，現在經常也面對很多話題，迷茫的不知道如何下手討論説起。所以只想讓語言這種文字一直伴隨我們的生活與生命!希望身邊更多的朋友們，不論多忙碌的時候，在自己空閒的時候去寫一點讀書與生活的感想，讓自己的文字能力在生活中伴隨，這樣也能去思考更多生活中的一些東西。

對每件事每個人都有自己的話語權，雖然很多的時候我們評論並不是那麼完美，並不是那麼讓人信服，因為我們年輕，還有很多不完整的世界觀，但我還是要説的，因為如果你沒有説，那麼以後有可能自責會一直伴着你，一次一次沒有説，那麼我不知道自己以後還會不會“説”。所以我決定寫點什麼，不管每次寫的好與不好，盡成一家之言，難等大雅之堂，姑妄言之，大家也就姑妄聽之，沒看過這本書的可以看看，看過的大家一起説觀點。簡單有時候想，做企業和做一起人又有什麼分別呢?其實很多的問題，探究其本質，原理都是一樣的。

二十世紀八十年代，大概就是八零後出生的時候，中國的社會正在進行着深層次的改革，這是怎樣的一場變革呢?我們沒有機會趕上，我想用一個“狂風驟雨”來形容。在經歷了動盪的十年之後，中國太需要改革了，太需要進步了，太需要的能站在風口浪尖領導這場該改革的人物了，只能説我們太需要了，很大程度上我認為他們這一羣人更是那個時代的產物，(而誰又能説我們不是呢?)他們更是那個時代的引領者，就像作者説的“我們應該給失敗者掌聲”也是因為太需要了，所以那個時代的人們又忽略了什麼，就如同我們如果太喜歡一個東西的話，總會不自覺地忽略它的某些缺點，這本是人之常情，但到了企業裏忽略了某些卻能造成永久的遺憾。那是一個瘋狂追求財富的年代，他們總是把企業的利益放到了高於一切的位置上，剛剛興起的廣告行業成了造就他們神話的利器，我想在那樣的一個年代，廣告似乎對於剛剛從災難中出來的人們有着異乎尋常的魔力，人們太容易受廣告的影響了。當我們回過頭再看的時候，發現那時的廣告甚至比我們現在的許多廣告更加的瘋狂，誇大，處處體現了一種浮躁，一種自欺欺人的欺騙。憑藉這樣的利器雖然能獲得成功，卻並不能讓成功留住，正所謂“創業難，守成難，知難不難”，我想也許那個年代的人們註定是很難“知難”的，因為他們忽略了，他們的激情，熱情，瘋狂，那種為挽救中國民族企業的豪情，讓他們不得不忽略某些東西，而這也註定了他們的悲劇命運。

有時候“做企業和做人的分別”。這裏面的深層次的本質問題其實是一樣的。我們容易浮躁，容易瘋狂，容易受成功的影響，也許失敗了對我們是好的，而成功卻給了我們更深層的危害，一些小的，暫時的成功讓我們相信自己是無所不能的，似乎我們就是那華山之巔的英雄，正在“比武論劍，笑傲江湖”。浮躁的上升猛烈，一旦衰落，也是迅速的，甚至讓人來不及思量就轟然崩到了。我們做人是不是該思考一些讓自己更加沉靜的東西呢?但同時我還是非常欽佩他們的那股豪情壯志，激情滿懷的，我想在我們沉穩理性的背後更應該有激情的理性，我們是自豪的一代，我們有他們沒有的東西的但同時我們也缺少他們那個年代的人們所擁有的東西----激情。

浮躁讓他們忽略的東西是什麼呢，如此致命，讓我們曾以為那些不會倒下的“巨人”們，一個一個的倒下了。這裏面的原因肯定是多方面的，我只是説我的一家之見，我想最主要的是他們忽略了一個企業的靈魂的培養，正如我們所知，一個人如果沒有靈魂那無非是一具行屍走肉。試想如果一個企業沒有形成它的靈魂，那麼短命也許是必然。一個企業的靈魂代表了這個企業的文化，精神，內涵，制度，管理等等，可以説這是一個企業向心力，沒有他就算聚到一起的人們最後還是會分散。那個年代的人們我想大概是受毛澤東思想影響最深的一代吧!他們成長在把毛主席當神的時期，所以對毛主席頂禮膜拜，深受其思想的影響，當毛主席去世，剛好他們將到而立之年所以難免的將毛主席的一些思想用到了企業裏。就像開頭史玉柱説的買毛澤東的書，但在那個“狂風驟雨”的年代人們崇拜的更多的是毛主席的戰爭理論，而沒有看到的毛主席思想更深層的東西，或者説是忽略了吧，他們將毛主席的戰爭理論一次一次的用到了自己企業發展當中，在初期為自己為企業立下了汗馬功勞，但到後期就不行了，激情總有退卻的時候。沒有靈魂的支撐，是很難長久的。

總結《大敗局》中企業失敗的原因基本如下：

1、企業戰略，跨界延伸

巨人、愛多在VCD領域成功後，瘋狂向地產領域擴張，造成主業精力不夠，造成了企業資源分散，而且不斷用主業利潤去彌補跨界延伸的行業。無論巨人、還是愛多，最終都是由於資金鍊斷裂，而讓企業深陷泥潭，而不能自拔。對於多元化跨界戰略，必須有幾個前提，首先不影響主業，其次資金佔用，可以自力更生，最後善於退出，而不是一味前進。 比我們的董事長俞敏洪老師，雖然他也投資很多，今年也創立投資公司，互聯網公司，但是他始終定位到他的核心戰略-教育培訓的核心主打產品。

2、產品戰略傷害品牌戰略，

每一個品牌都有一個特定形象，而產品則是形象載體，如果不分高、中、低全面擴張的話，短期看，銷量是提升不少，但是對品牌是巨大的傷害。 大敗局最為典型案例就是孔府家，一句叫人想家的廣告語，喚起了國人無限的思鄉之情，但在成功後，孔府家從10元—300元產品，全線擴充，最後極大影響了其良好品牌形象，最終造成消費者的購買力底下。

3、以次充好，忽略產品質量

市場龐大需求，極大刺激了企業慾望，為了快速滿足市場需求，這些往往是以次充好，嚴重忽略產品質量的重要性。最終在山東演繹了一場場假白酒、勾兑酒、喝死人等一系列風波。再強大品牌，如果沒有卓越產品支撐，那該品牌職能是空中樓閣，經不起任何風吹雨打。

4、自大，忽略了媒體力量

曾經的三株帝國，因為媒體誤導而損落，當時在湖南市場，一場三株喝死人事件鬧得沸沸揚揚，一時間，全國媒體對三株是口誅筆伐，而三株也沒有重視，造成倒三株現象越來越嚴重。從最終判決來看，三株根本沒有喝死人，但該判決顯然來的太遲，此時三株已經倒閉，判決只能還企業一個公道，但不能挽回三株的命運。

5、忽略了政府力量

企業小了是自己的，做大了確實國家的，看來健力寶李經緯忽略了中國市場特徵。健力寶在自己最輝煌時刻，確因政府的介入而走下坡路，最後三水市政府寧願低價賣給新加坡企業，也不願高價賣個李經緯團隊，最終李經緯也鋃鐺入獄直至今天。如果當時李經緯團隊能有柳氏智慧，健力寶可能是另一番景象，柳傳志為了能將聯想私營化，拐過了三次政策大彎，最終夢想成真。

6、普遍缺乏道德感和人文關懷意識。

這裏並不是指經營者本身的個人品質，而是指他們的市場行為。他們對民眾智商極度地蔑視，在營銷和推廣上無不誇大其詞，隨心所欲(特別是在保健品行業)。同時，他們對市場遊戲規則十分漠然，對待競爭對手冷酷無情，兵行詭異，例如當年VCD行業老二的愛多不惜重金，大打行業價格戰，使中國的VCD行業從暴利的天堂進入微利時期，這種“損人不利己”的市場競爭特別是在家電行業頻頻上演。

7、普遍缺乏對規律和秩序的尊重。

這些失敗的案例中，他們有相當一部分人以“不按常理出牌的人”為標榜，於是他們天馬行空，百無禁忌，他們所獲取的超額利潤，其實是以傷害大多數按牌理出牌的人的利益為前提的，是通過以破壞市場秩序為策略而亂中取勝的。可是這樣的後果就是，就在很多企業家兵敗落難之際，往往冷眼旁觀者、落井下石者、冷嘲熱諷者多，挺身救險、雪中送炭者少。

例如當年一夜之間聲名鵲起的標王秦池，那個要實現年營業額15億的秦池，就因為一則關於“秦池白酒是用川酒勾兑”的新聞報道，引來了全國上下，各大媒體、行業同仁的一致嚴厲聲討，不到兩年時間，就一蹶不振，從傳媒視野中消逝。臨淵羨魚,不如退而結網.我們看到其他企業的快速發展的同時,更應該思考我們本身,努力找到一個適合我們企業長期發展的道路,一步一步從內部打好堅實的基礎.更要注意的是,我們還必須學着警惕及防範純思維之外的種種風險.這種環境分析能力及所需要的應對智慧,不是西方管理學或歐美大牌商學院教授所能傳授的.企業家馮侖甚至認為:"面對國有資本,民營資本始終堅持合作而不競爭、補充而不代替、附屬而不超越的立場,才能進退自如,持續發展."雖然未必全面,但有其參考價值.

失敗是後來者的養料。企業的發展是複雜的、多種因素的綜合體，特別是在多元化的今天。書中介紹的那些草創的企業家們，用一個個鮮活的失敗案例，一次又一次地告訴了後來者一個道理：任何一家企業都不可能僅僅靠一個創意或一則神話取得長久的成功，我們應該吸取教訓，謹慎發展佈局。

8不信不立，不誠不行。

首先説説《大敗局1》，有兩個基本印象：白手起家、廣告宣傳(甚至是虛假廣告宣傳)。當看到史玉柱懷揣4000元準備進行一場豪賭的時候，就像那時候視他為偶像的上萬年輕人一樣，我也很佩服他的勇氣。可是後來他把企業領域由電腦擴寬到保健品和藥品不由覺得他急功近利。鋪天蓋地的廣告宣傳是那時候的企業家的共同手段，但是誇大功效的虛假廣告，讓他把社會責任拋諸腦後，最終喪失人心。在這點上，同樣是以保健品壯大的“三株”有着相似的經歷，最終這個“帝國”在創下80億的銷售記錄後轟然倒塌。吳曉波曾在書中這麼形容：“一家年銷售額曾經高達80億元——迄今中國尚無一家食品飲料或保健品企業超過這一記錄——累計上繳利税18億元、擁有15萬員工的龐大“帝國”就這樣轟然倒塌，淡出舞台，竟聽不到一聲惋惜和同情。”

以前大學時候記得老師曾在課堂上留下“泰諾危機”的案列。同樣是藥品出問題，強生集團用於承擔社會責任，及時的補救，最終換來了更多的消費者的信任。三株與強生的不同做法告訴我們，企業要勇於承擔社會責任，只有誠信經營才能獲得最大利益。

9、管理是通過其他人來完成工作的藝術。

管理，是企業經營必不可缺的一個名詞。 吳曉波在寫鄭州亞細亞這一商界航母時説：“王遂舟在商場形象塑造及商業活動策劃方面堪稱高手，可是對於管理他卻始終提不起興趣。在華麗高貴的外衣下面，亞細亞的經營管理卻顯然頗無章法，缺乏監督約束機制。”然而，在我個人看來愛多VCD更是有許多荒謬之舉，第一批隨胡志標出徵的業務員可謂千奇百怪，其中有賣鹹魚的，有賣雪糕的，有賣假肢的，有賣水泥的，還有剛剛賣完三株口服液的，惟獨沒有賣過家電的。

或許，愛多危機的導火索是那份“律師聲明”，可是愛多不遵循管理學的基本規律早已為愛多的衰敗埋下了種子。

10、成也蕭何，敗也蕭何。

健力寶這一案例，是最令我惱火的一個案例，尤其是為李經緯不平。怎麼也不能理解一個如此龐大的商業帝國，就在三水政府的無理干預下日漸衰落。健力寶成為人盡皆知的品牌，最大的功臣是李經緯，但是我們也不得不承認，健力寶日後的發展壯大離不開三水政府的大力扶植，但最後健力寶最後被兼併卻也同樣是因為三水政府的“搞鬼”，最終，健力寶這一“東方魔水”成了宏觀調控的犧牲品。同樣，秦池，這一代“標王”的悲劇也有相似之處。秦池的興起是以最高價標下了央視黃金時段的廣告，但也是因此，秦池成為眾人焦點，被查出用川酒代替最終滅亡。

月滿則虧，水滿則溢。這句話形容物極必反，事物發展到一定階段就會走向相反的方向，沒有永恆的完美，同時告訴我們做人不要太驕傲，否則就會吃虧。孫宏斌本可能成為聯想的接班人，卻因過於自滿想建立屬於自己王國而被最器重自己的人送入監獄。當看到柳傳志對孫宏斌説：“我從來沒對人説過誰是我的朋友，現在，你可以對別人説，柳傳志是你的朋友”的時候，不禁為柳傳志的惜才而感動。但是，在離開聯想後，孫宏斌依然傲慢，大勢購入土地，和萬科作對，最終導致他的慘敗。原本可以成就一番事業的孫宏斌，最終敗在了自己的性格下。

邁克爾·舒馬赫是地球上開汽車最快的人。 這位“速度的寵兒”在F1 比賽中獲得過7 次年度總冠軍，舉世無人可及。有人問舒馬赫：“賽車最關鍵的技術是什麼?” 他説：“剎車。”同時，史玉柱、吳炳新等也因為不懂得“剎車”，最終墜入懸崖。

11、只有遵循規律才能運用規律。

這是馬克思主義哲學上的一句話，運用規律的前提是認識規律遵循規律。企業的管理也存在一些基本的定律，也就是管理學的科學性，只要是違反了這些基本定律中的一條，企業就會失敗，企業的失敗往往都是因為違背了這些基本定律中的一條或幾條。但是，即使遵循了所有這些基本定律，企業也未必一定能成功，因為企業成功只有必要條件，沒有充分條件。對於企業管理者來講，無論應用什麼現代企業管理理論，都必須首先遵循而不是違背這些基本定律，以它們為戰略起點，只有這樣，企業才具備了基本的安全性。張海，一個28歲的小夥子，居然忽悠了三水，控制了紅極一時的健力寶，玩的是資本。託普的宋如華更無意做實業，在全國各地建高科技園，炒作高科技概念，利用地方政府招商引資的盲目心理，在全國建了120xx畝的科技園，風光一時。但所有玩弄別人的人也必將被別人所拋棄，騎虎難下，不是每個人販了鴉片能金盆洗手的。

在《大敗局》中有不少案例是企業成為國家宏觀調控或則國有企業改革的犧牲品，例如鐵本、健力寶等。“自古凡革命，無不流血犧牲者”是戊戌六君子之一譚嗣同的原話，看到這兩個案例時不禁有些憤怒，兩個還算“規矩”的企業就犧牲在了宏觀調控下。近10 多年來，中國商界風雲詭譎，每隔一兩年便有一些龐大而知名的企業轟然倒地。我們或許只看到了仍然傲立羣雄的企業的輝煌，遺忘了那些曾經璀璨的明珠。但是，不論是成事敗，每個企業經營管理都有值得我們借鑑和反思的地方。