大敗局讀書心得（精選7篇）

大敗局讀書心得 篇1

吳曉波先生的《大敗局》系列以案例的形式，揭示了中國改革三十年來一些經典企業的失敗規律，給人諸多啟示。近日讀《大敗局》第二部，筆記如下：

案例一：健力寶李經緯的失敗，原因有二，一是自恃自己是企業的創始人，從而認為企業應該轉讓給自己;二是對於那個時代，政府官員在國企股權轉讓和改制中的潛規則，或不瞭解，或不屈從。他的失敗緣於他的個性太強。

試想，如果那時的李經緯肯放下身段，對相關官員進行利益輸送，對當地政府今後的税收有承諾。估計，企業早就轉讓給他了。張海之所以順利拿到健力寶的股權，不僅是他忽悠有術，更大的可能是張海對相關官員給予了一定的承諾。這就是潛規則，身在這個環境中，諸多事情往往身不由己意。

案例二：科龍潘寧的出局和李經緯相似，都是中國特色的企業紅帽子問題。而顧雛軍的失敗，一是政治介入，二是擴展過度，而這中間確有違規行為。令我疑惑的是，科龍作為香港和深圳兩地上市公司，如此眾多的違規操作，投資者和監管當局又是如何維護投資者利益的。

案例三：德隆唐萬新的失敗原因，一是資本運作中賭性太重，二是戰略失誤，盲目多元化推進不僅沒能實現優勢互補，反而導致資金鍊斷裂。這個案例是本書中寫的最精彩的案例，基本上概括了民營企業失敗的根源過分追求規模擴張，管理能力跟不上企業規模擴張的速度，實體產業效益跟不上規模擴張的資金需求。

案例四：中科創業呂梁的失敗原因，是資本市場上久賭必輸的經典案例。另外，老鼠倉涉及的利益相關者眾多，遠超主謀者的控制能力。這個案例應該算不上企業經營的失敗案例，而是典型的資本市場坐莊失敗案例。

案例五：華晨仰融的失敗原因主要是政治因素，及企業的紅帽子問題，這都是中國特色市場經濟的產物。仰融其人有商業天賦，雖不乏投機色彩，但是其商業運營能力和後天學習能力是超羣的。他的失敗讓人可歎可惜。

案例六：順馳孫宏斌的失敗原因，一是盲目擴張，後遭遇宏觀調控，導致企業資金鍊斷裂;二是破壞行業競爭規則，幾乎得罪了所有的同行。他的失敗主要緣於他的性格。

案例七：鐵本戴國芳的主要失敗原因是未能正確認識社會，也未能正確認識自己，做了超出自己控制能力的事情。他的失敗主要緣於他的視野。

案例八：三九趙新先的失敗原因，一是盲目擴張，非相關多元化的兼併收購耗費了資源，卻不能產生互補效應;二是企業規模的擴張超出了趙新先的控制能力和管理能力;三是一人決策的弊端，沒能形成成熟的管理團隊。

案例九：託普宋如華的失敗，主要原因是宋如華的能力不足以駕馭偌大的商業帝國。宋如華的個人經驗和能力僅止於一家小企業的運營和管理，後來託普的規模已經遠遠超出了他的企業運營和管理能力。再加之，宋如華賭性過重，且集團管理團隊中無人能夠對其賭性進行制衡。因此，失敗是必然的。

總結以上失敗企業的教訓，可以歸結為三條，一是沒有處理好中國特色下的政商關係，二是資本運營和企業經營中違背了基本的商業規律，三是盲目追求規模，企業規模的擴張超出了經營者的控制能力和管理能力，超出了企業的資金實力，即做了大量超出能力圈的事情。

其中一些案例的主人翁不乏有當時大環境下的歷史宿命，但歸根結底，商業是一場有節制的遊戲。所有的天意或宿命，其實都是企業家性格的投射(摘自書中德隆案例)。

看看諸多知名企業的失敗史，會對資本市場上的各種故事和概念保持警惕。從企業發展規律來説，各種神話和神奇終將灰飛煙滅。

大敗局讀書心得 篇2

我終於讀完了吳曉波的《大敗局II》，感受頗深。書中介紹了很多商界悲劇，看到了很多明星企業的隕落。在這本書中，吳曉波分別用健力寶、科龍、華晨、迅馳、三九等9個企業的經典敗局，講述20xx年到20xx年發生在中國商界的很多興衰往事。吳曉波將其9個敗局案例稱為中國式失敗，讓人感歎不已。

吳曉波認為，中國企業存在於一個獨特的中國式商業環境。在過去的三十年裏，中國一直處在一個轉型的時代，法律制度在建設和完善之中，許多企業往往需要穿越現行的某些法規才能成功，這造成很多企業不時要處在灰色的中間地帶，企業家不可避免地遭遇商業之外的眾多挑戰。如同作者本人在書的最後強調的一點：本書所描述的失敗都發生在一場史無前例的偉大試驗之中。在此前提下，這些失敗的企業具備三大失敗共性因素：政商博弈的敗局、創業原罪的困擾和職業精神的缺失。

按照作者的總結，該書至少給當今企業家如下警示：

首先，企業應更策略性地應對宏觀政策。在中國這樣一個特定的政治環境下，在中國這樣一個文化背景下，在中國這樣一個政府主導的改革開放、政府引導的帶有計劃又帶有市場經濟性質的經濟環境下，政府是裁判，政策是規則。要想贏球，首先得尊重裁判，遵守規則。企業要結合自身實踐，順應政策潮流，小心謹慎、妥善應對。誰逆宏觀經濟政策而行，誰就可能被淘汰出局。

其次，規避創業原罪，創新營運發展模式。原罪是一個變革時代的必然現象。但是，隨着政策漏洞的彌合，法律法規的不斷完善，反商業賄賂的常規化，進行規範化的經營，構建良性的基於企業原點的經營環境生態平衡，將直接關係創業企業和創業者的安全和效率是創業企業不得不察之事。

第三，補足和重振職業精神。從敗局中可知，必須規避兩大中國式企業家性格缺陷：其一，不要違背了商業的基本邏輯，失去了對管理本質的把握，不要無比兇險的大躍進;其二是遏制企業家內心慾望的膨脹，任何超出能力極限的慾望，一味求大求快，都將引發可怕的後果。

由此可見，從人治到法治，形成決策科學化、流程標準化、考核系統化的管理模式，將是創業企業生存發展、長治久安的必修課。

以史為鑑，可以知興替;以人為鑑，可以知得失。從這個意義上説，現存的企業是幸運的，《大敗局II》中的失敗企業和企業家，讓後來者獲得許多有益的借鑑。

大敗局讀書心得 篇3

近日讀《大敗局》第二部，筆記如下：

案例一：健力寶李經緯的失敗，原因有二，一是自恃自己是企業的創始人，從而認為企業應該轉讓給自己;二是對於那個時代，政府官員在國企股權轉讓和改制中的潛規則，或不瞭解，或不屈從。他的失敗緣於他的個性太強。

試想，如果那時的李經緯肯放下身段，對相關官員進行利益輸送，對當地政府今後的税收有承諾。估計，企業早就轉讓給他了。張海之所以順利拿到健力寶的股權，不僅是他忽悠有術，更大的可能是張海對相關官員給予了一定的承諾。這就是潛規則，身在這個環境中，諸多事情往往身不由己意。

案例二：科龍潘寧的出局和李經緯相似，都是中國特色的企業紅帽子問題。而顧雛軍的失敗，一是政治介入，二是擴展過度，而這中間確有違規行為。令我疑惑的是，科龍作為香港和深圳兩地上市公司，如此眾多的違規操作，投資者和監管當局又是如何維護投資者利益的。

案例三：德隆唐萬新的失敗原因，一是資本運作中賭性太重，二是戰略失誤，盲目多元化推進不僅沒能實現優勢互補，反而導致資金鍊斷裂。這個案例是本書中寫的最精彩的案例，基本上概括了民營企業失敗的根源過分追求規模擴張，管理能力跟不上企業規模擴張的速度，實體產業效益跟不上規模擴張的資金需求。

案例四：中科創業呂梁的失敗原因，是資本市場上久賭必輸的經典案例。另外，老鼠倉涉及的利益相關者眾多，遠超主謀者的控制能力。這個案例應該算不上企業經營的失敗案例，而是典型的資本市場坐莊失敗案例。

案例五：華晨仰融的失敗原因主要是政治因素，及企業的紅帽子問題，這都是中國特色市場經濟的產物。仰融其人有商業天賦，雖不乏投機色彩，但是其商業運營能力和後天學習能力是超羣的。他的失敗讓人可歎可惜。

案例六：順馳孫宏斌的失敗原因，一是盲目擴張，後遭遇宏觀調控，導致企業資金鍊斷裂;二是破壞行業競爭規則，幾乎得罪了所有的同行。他的失敗主要緣於他的性格。

案例七：鐵本戴國芳的主要失敗原因是未能正確認識社會，也未能正確認識自己，做了超出自己控制能力的事情。他的失敗主要緣於他的視野。

案例八：三九趙新先的失敗原因，一是盲目擴張，非相關多元化的兼併收購耗費了資源，卻不能產生互補效應;二是企業規模的擴張超出了趙新先的控制能力和管理能力;三是一人決策的弊端，沒能形成成熟的管理團隊。

案例九：託普宋如華的失敗，主要原因是宋如華的能力不足以駕馭偌大的商業帝國。宋如華的個人經驗和能力僅止於一家小企業的運營和管理，後來託普的規模已經遠遠超出了他的企業運營和管理能力。再加之，宋如華賭性過重，且集團管理團隊中無人能夠對其賭性進行制衡。因此，失敗是必然的。

總結以上失敗企業的教訓，可以歸結為三條，一是沒有處理好中國特色下的政商關係，二是資本運營和企業經營中違背了基本的商業規律，三是盲目追求規模，企業規模的擴張超出了經營者的控制能力和管理能力，超出了企業的資金實力，即做了大量超出能力圈的事情。

其中一些案例的主人翁不乏有當時大環境下的歷史宿命，但歸根結底，商業是一場有節制的遊戲。所有的天意或宿命，其實都是企業家性格的投射(摘自書中德隆案例)。

看看諸多知名企業的失敗史，會對資本市場上的各種故事和概念保持警惕。從企業發展規律來説，各種神話和神奇終將灰飛煙滅。

大敗局讀書心得 篇4

玫瑰園的教訓，重大投資之前，千萬別隻低頭看項目，更要抬頭看一眼風向，千萬別跟趨勢為敵。九幾年做房地產的每個人都是舉步維艱，艱難活下來的，在20xx年之後才迎來了大發展，但堅持不下來的就只能變成先烈。

但真的找到了風口卻完全不知道正確的起飛姿勢，結果充當了反面教材，後面的人看到他們被吹死的慘狀後，才總結什麼是不能做的，把不能做的反過來做也就成了應該做的。所以從這個角度講，瀛海威是悲催的，他在互聯網的歷史上就承擔了這麼一個提供負面典型的功能。當然瀛海威也不是個案，實際上在互聯網的江湖裏，搶跑的往往成了先烈，比如ICQ沒做成，OICQ到做成了，ebay沒在中國幹下去，但阿里巴巴卻成為了巨頭，楊致遠的雅虎雖然開啟了互聯網的時代，但卻屢屢被後面的小兄弟碾壓，敗走中國市場，最後連美國也玩不下去了。論做機頂盒，陳天橋是鼻祖，但卻被無情的幹掉。從那以後，盛大諸事不順。網易比騰訊早了好幾年先搞出了微信，但卻被三大運營商聯合封殺，就連雷軍的米聊也比微信要早個把月，但卻在增長期殘酷的被打敗。所以跟隨是一門技術，別老説人家抄襲，能把前浪拍死在沙灘上，這也是本事。

仰融千算萬算都是防止別人從他手裏把華晨和金盃搶走，但他卻從來沒算過，有人可能寧可砸壞他的金盃，也不讓這棵搖錢樹長到別人的院子裏面去。他們的盤算是，長到別人院子裏面，我就半毛錢拿不到，如果把它砸個稀爛，至少還能分點賣廢品的錢。這個事情在中國的商業史上不止一次的出現，當年健力寶和三水縣的股權之爭，其實就是這個心態。他們不會把國家的利益以及黨和人民的利益放在前面，更別説什麼民族工業了。在他們眼裏所有的利益，只有一個歸屬那就必須是自己。

大敗局讀書心得 篇5

我終於讀完了吳曉波的《大敗局II》，感受頗深。書中介紹了很多商界悲劇，看到了很多明星企業的隕落。在這本書中，吳曉波分別用健力寶、科龍、華晨、迅馳、三九等9個企業的經典敗局，講述20xx年到20xx年發生在中國商界的很多興衰往事。吳曉波將其9個敗局案例稱為中國式失敗，讓人感歎不已。

吳曉波認為，中國企業存在於一個獨特的中國式商業環境。在過去的三十年裏，中國一直處在一個轉型的時代，法律制度在建設和完善之中，許多企業往往需要穿越現行的某些法規才能成功，這造成很多企業不時要處在灰色的中間地帶，企業家不可避免地遭遇商業之外的眾多挑戰。如同作者本人在書的最後強調的一點：本書所描述的失敗都發生在一場史無前例的偉大試驗之中。在此前提下，這些失敗的企業具備三大失敗共性因素：政商博弈的敗局、創業原罪的困擾和職業精神的缺失。

按照作者的總結，該書至少給當今企業家如下警示：

首先，企業應更策略性地應對宏觀政策。在中國這樣一個特定的政治環境下，在中國這樣一個文化背景下，在中國這樣一個政府主導的改革開放、政府引導的帶有計劃又帶有市場經濟性質的經濟環境下，政府是裁判，政策是規則。要想贏球，首先得尊重裁判，遵守規則。企業要結合自身實踐，順應政策潮流，小心謹慎、妥善應對。誰逆宏觀經濟政策而行，誰就可能被淘汰出局。

其次，規避創業原罪，創新營運發展模式。原罪是一個變革時代的必然現象。但是，隨着政策漏洞的彌合，法律法規的不斷完善，反商業賄賂的常規化，進行規範化的經營，構建良性的基於企業原點的經營環境生態平衡，將直接關係創業企業和創業者的安全和效率是創業企業不得不察之事。

第三，補足和重振職業精神。從敗局中可知，必須規避兩大中國式企業家性格缺陷：其一，不要違背了商業的基本邏輯，失去了對管理本質的把握，不要無比兇險的大躍進;其二是遏制企業家內心慾望的膨脹，任何超出能力極限的慾望，一味求大求快，都將引發可怕的後果。

由此可見，從人治到法治，形成決策科學化、流程標準化、考核系統化的管理模式，將是創業企業生存發展、長治久安的必修課。

以史為鑑，可以知興替;以人為鑑，可以知得失。從這個意義上説，現存的企業是幸運的，《大敗局II》中的失敗企業和企業家，讓後來者獲得許多有益的借鑑。

大敗局讀書心得 篇6

玫瑰園的教訓，重大投資之前，千萬別隻低頭看項目，更要抬頭看一眼風向，千萬別跟趨勢為敵。九幾年做房地產的每個人都是舉步維艱，艱難活下來的，在20xx年之後才迎來了大發展，但堅持不下來的就只能變成先烈。

但真的找到了風口卻完全不知道正確的起飛姿勢，結果充當了反面教材，後面的人看到他們被吹死的慘狀後，才總結什麼是不能做的，把不能做的反過來做也就成了應該做的。所以從這個角度講，瀛海威是悲催的，他在互聯網的歷史上就承擔了這麼一個提供負面典型的功能。當然瀛海威也不是個案，實際上在互聯網的江湖裏，搶跑的往往成了先烈，比如ICQ沒做成，OICQ到做成了，ebay沒在中國幹下去，但阿里巴巴卻成為了巨頭，楊致遠的雅虎雖然開啟了互聯網的時代，但卻屢屢被後面的小兄弟碾壓，敗走中國市場，最後連美國也玩不下去了。論做機頂盒，陳天橋是鼻祖，但卻被無情的幹掉。從那以後，盛大諸事不順。網易比騰訊早了好幾年先搞出了微信，但卻被三大運營商聯合封殺，就連雷軍的米聊也比微信要早個把月，但卻在增長期殘酷的被打敗。所以跟隨是一門技術，別老説人家抄襲，能把前浪拍死在沙灘上，這也是本事。

仰融千算萬算都是防止別人從他手裏把華晨和金盃搶走，但他卻從來沒算過，有人可能寧可砸壞他的金盃，也不讓這棵搖錢樹長到別人的院子裏面去。他們的盤算是，長到別人院子裏面，我就半毛錢拿不到，如果把它砸個稀爛，至少還能分點賣廢品的錢。這個事情在中國的商業史上不止一次的出現，當年健力寶和三水縣的股權之爭，其實就是這個心態。他們不會把國家的利益以及黨和人民的利益放在前面，更別説什麼民族工業了。在他們眼裏所有的利益，只有一個歸屬那就必須是自己。

大敗局讀書心得 篇7

週日到今天為止，連續四天利用空閒時間，才讀完這本書《大敗局》，《大敗局》一書，作者吳曉波，畢業於復旦大學新聞系，記者出身。讀上一本《激盪三十年》書，也是他寫的，這本書又被評為影響中國商界二十本書之一。當我讀這本書的時候，在浙大讀研的好友劉志通，説吳曉波給他們上課，是本書的作者，感覺何時有幸也能現場聽一聽本書作者的授課，本書的主要目的便是探尋著名企業中國式失敗的基因。詳細分析了改革開放三十年來失敗的著名企業的原因以及給後來者的警示分析了瀛海威、秦池、愛多、巨人、玫瑰園、飛龍、三株、太陽神、南德、亞細亞、健力寶、科隆、德隆、中科創業、華晨、順馳、鐵本、三九、託普中國新興企業盛極而衰的失敗基因。

當我準備寫讀後感的時候，感覺又是不知道如何寫，有一些壓力，雖然知道自己也寫不出什麼精彩的亮點，但我覺得每次寫一點東西的時候，養成自己思考的行為習慣，也許後面很多情況下，工作很忙，沒有時間顧及閲讀，這樣就會讓自己越來越缺少讀書的思維，缺少思考問題的行為，也擔心到時候自己不會寫東西，現在經常也面對很多話題，迷茫的不知道如何下手討論説起。所以只想讓語言這種文字一直伴隨我們的生活與生命!希望身邊更多的朋友們，不論多忙碌的時候，在自己空閒的時候去寫一點讀書與生活的感想，讓自己的文字能力在生活中伴隨，這樣也能去思考更多生活中的一些東西。

對每件事每個人都有自己的話語權，雖然很多的時候我們評論並不是那麼完美，並不是那麼讓人信服，因為我們年輕，還有很多不完整的世界觀，但我還是要説的，因為如果你沒有説，那麼以後有可能自責會一直伴着你，一次一次沒有説，那麼我不知道自己以後還會不會説。所以我決定寫點什麼，不管每次寫的好與不好，盡成一家之言，難等大雅之堂，姑妄言之，大家也就姑妄聽之，沒看過這本書的可以看看，看過的大家一起説觀點。簡單有時候想，做企業和做一起人又有什麼分別呢?其實很多的問題，探究其本質，原理都是一樣的。

二十世紀八十年代，大概就是八零後出生的時候，中國的社會正在進行着深層次的改革，這是怎樣的一場變革呢?我們沒有機會趕上，我想用一個狂風驟雨來形容。在經歷了動盪的十年之後，中國太需要改革了，太需要進步了，太需要的能站在風口浪尖領導這場該改革的人物了，只能説我們太需要了，很大程度上我認為他們這一羣人更是那個時代的產物，(而誰又能説我們不是呢?)他們更是那個時代的引領者，就像作者説的我們應該給失敗者掌聲也是因為太需要了，所以那個時代的人們又忽略了什麼，就如同我們如果太喜歡一個東西的話，總會不自覺地忽略它的某些缺點，這本是人之常情，但到了企業裏忽略了某些卻能造成永久的遺憾。那是一個瘋狂追求財富的年代，他們總是把企業的利益放到了高於一切的位置上，剛剛興起的廣告行業成了造就他們神話的利器，我想在那樣的一個年代，廣告似乎對於剛剛從災難中出來的人們有着異乎尋常的魔力，人們太容易受廣告的影響了。當我們回過頭再看的時候，發現那時的廣告甚至比我們現在的許多廣告更加的瘋狂，誇大，處處體現了一種浮躁，一種自欺欺人的欺騙。憑藉這樣的利器雖然能獲得成功，卻並不能讓成功留住，正所謂創業難，守成難，知難不難，我想也許那個年代的人們註定是很難知難的，因為他們忽略了，他們的激情，熱情，瘋狂，那種為挽救中國民族企業的豪情，讓他們不得不忽略某些東西，而這也註定了他們的悲劇命運。

有時候做企業和做人的分別。這裏面的深層次的本質問題其實是一樣的。我們容易浮躁，容易瘋狂，容易受成功的影響，也許失敗了對我們是好的，而成功卻給了我們更深層的危害，一些小的，暫時的成功讓我們相信自己是無所不能的，似乎我們就是那華山之巔的英雄，正在比武論劍，笑傲江湖。浮躁的上升猛烈，一旦衰落，也是迅速的，甚至讓人來不及思量就轟然崩到了。我們做人是不是該思考一些讓自己更加沉靜的東西呢?但同時我還是非常欽佩他們的那股豪情壯志，激情滿懷的，我想在我們沉穩理性的背後更應該有激情的理性，我們是自豪的一代，我們有他們沒有的東西的但同時我們也缺少他們那個年代的人們所擁有的東西----激情。

浮躁讓他們忽略的東西是什麼呢，如此致命，讓我們曾以為那些不會倒下的巨人們，一個一個的倒下了。這裏面的原因肯定是多方面的，我只是説我的一家之見，我想最主要的是他們忽略了一個企業的靈魂的培養，正如我們所知，一個人如果沒有靈魂那無非是一具行屍走肉。試想如果一個企業沒有形成它的靈魂，那麼短命也許是必然。一個企業的靈魂代表了這個企業的文化，精神，內涵，制度，管理等等，可以説這是一個企業向心力，沒有他就算聚到一起的人們最後還是會分散。那個年代的人們我想大概是受毛澤東思想影響最深的一代吧!他們成長在把毛主席當神的時期，所以對毛主席頂禮膜拜，深受其思想的影響，當毛主席去世，剛好他們將到而立之年所以難免的將毛主席的一些思想用到了企業裏。就像開頭史玉柱説的買毛澤東的書，但在那個狂風驟雨的年代人們崇拜的更多的是毛主席的戰爭理論，而沒有看到的毛主席思想更深層的東西，或者説是忽略了吧，他們將毛主席的戰爭理論一次一次的用到了自己企業發展當中，在初期為自己為企業立下了汗馬功勞，但到後期就不行了，激情總有退卻的時候。沒有靈魂的支撐，是很難長久的。