領導梯隊的讀書心得（通用11篇）

領導梯隊的讀書心得 篇1

《領導梯隊》這本書很有意思，因為每個人都能在中間找到自己的位置，都能夠對號入座，看到自己的過去，甚至預見自己的未來，相信每個人讀這本書都會有不同的感受，下面我僅從研發中心、技術研發部、我個人的角度來談談讀這本書的感悟。

《領導梯隊》是一種領導力發展階段的理論學説，類似於發展心理學中各家對人的發展進行階段劃分。但兩者也有明顯的區別，儘管《領導梯隊》中明確了成為一個卓越的領導者需要經歷哪些階段，但這些階段與年齡的相關性並沒有個體發展階段那麼密切，如果能夠快速轉變自己的觀念，短時間內接受更多的歷練，70後，甚至80後成為首席執行官都有可能，因此《領導梯隊》它的實操性和指導意義更強。

《領導梯隊》中，雖然將管理人員分為7個層級，6個發展階段，但不同的企業並不是嚴格按照對應的層級來安排人員，尤其是如今企業的組織結構越來越扁平化，就意味着在許多公司並沒有7個層級，那麼對每個層級的要求也會相應發生變化。例如，即使你在某家企業處於一線經理的崗位，但你仍可能需要具備部門總監的領導力。下面，我將以自己為例，提出我所在的層級、需要的工作理念、領導技能、時間管理(我認為工作理念最為重要，最先闡述)，以及在實際工作過程中碰到的問題和解決問題的方法。

今年年初的時候我被任命為研發中心的協調人並協助管理技術研發部的日常事務。年初立項的時候，領導並沒有給我分配很多研發項目，我能感覺到領導有意想讓我多做一些管理工作。雖然沒有直接的説，但是我想人並不是在某個崗位上才要承擔某些責任，而是當你主動承擔起某些責任的時候你才會被放在這個位子上，而且這個時候的研發中心確實需要這樣一個角色去做一些工作。現在看了《領導梯隊》這本書，我想這應該算是一次工作理念的轉變吧。

面對這樣的情況，我首先要給自己定位，找準自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找準自己的位置。按照《領導梯隊》的模型，我應該處於一線經理的位子，但是光有這些還不夠，按照目前的情況，我仍需要做一些個人貢獻者的事務，以及掌握一些部門總監的技能。不光是自己的定位，我還要幫助團隊找到部門的定位，讓成員知道自己的責任，我把今年的技術研發部定位為戰略執行者、產品創造者、形象塑造者(專業形象)，明年我們還要在這個基礎上，加上兩項，就是變革引領者和知識傳遞者，技術研發部能不能挑起這個擔子，發揮更大的價值，今年是打基礎的一年，對大家都非常重要，甚至對研發中心的未來發展都非常重要。

在找到了個人和團隊的定位之後，就要調整自我的工作理念。我清楚地知道團隊的力量，一枝獨秀不如百花齊放，必須有一支強有力的團隊，技術研發部才能得到發展，研發中心才有存在的價值。這句話説起來很容易，每個人都能説團隊重要，但是你是不是真心想去發展一支團隊?我覺得與其擔心辛苦培養的人才流失，不如擔心留在部門的不是人才。有些人會認為教會徒弟餓死師傅，我想説能被餓死的師傅是停滯不前的師傅，是早晚會被淘汰的師傅。技術研發部從我做起，所有人都要無私地去帶人，教人，去輔導，因為我們都必須具備一顆開放的心態。如果你的下屬無法掌握你掌握的技術或能力，無法完成你正在從事的工作，得不到上級的信任，那你就永遠無法去做更重要的事，獲得更大的成長，因為在上級沒有找到可以取代你的人之前，你就永遠要做手頭的工作。所以我們要幫助下屬提升能力，獲得上級信任，對下屬，對你都有好處，是共贏的關係，不是競爭的關係。一個人的格局是要讓今天的你超越昨天的你，可以是無限的超越，不要把自己的最大能量限制住，讓下屬去逼迫你成長，不要想着一勞永逸，要有不斷進步的自信和決心。如果一個人能夠轉變工作理念，讓自己更開放，不管他身處在哪個層級，他都是自己的領導者，都會具備領導力。

除此之外，要讓團隊中的每個人都有團隊意識，這個也要從我做起，接到的任務，不管合不合理，是不是你應該做的，既然到了你手上，你就要儘自己最大的努力做好。因為我們在團隊中一直灌輸這樣的理念，你不代表你自己，你代表研發中心，如果你把事情做砸了，別人不會説是你沒把事情做好，會説你研發中心不行，你有沒有這個勇氣讓研發中心所有人幫你背黑鍋，所以現在我們部門的人做事會有壓力，會有責任心，團隊成員間也會互相幫助，會有向心力，覺得我們是榮辱與共的。

另外，研發中心與其他部門的合作也非常多，和集團產品部、市場部，各分子公司的銷售、顧問，應該説很難找到和我們不相關的部門。對於各部門你是否能做到一視同仁，尤其到了年末的時候，各個分子公司都會來協調人，我們也很累，也有很多的任務，怎麼去平衡好這些關係，也是一個考驗。首先，我要知道皮之不存毛將焉附的道理，所以研發中心的每個人都希望各個部門都很強，都很厲害，我們要齊頭並進，要共同成長，所以我們也會盡力去協調時間，做好支持性的工作。

在工作理念方面，還存在一個問題。就是在部門中總有一些人是你自己挑選的，可以説是你一手培養的，你是否能平等對待所有人，而不是偏向所謂的自己人。在中國傳統文化中，中國人講究尊尊和親親，就是長幼有序，差序格局，這些在領導的傳承上會產生一些不利影響。例如作為基層管理者，有些人是自己招進來的，就變成了自己的嫡系，你有沒有親親的想法，對於別的部門轉過來的人，你是不是另眼相看了，這樣優秀的員工就會灰心，會覺得沒有希望，甚至不專注於把事情做好，而是開始學會拍馬屁，或者建立自己的小團隊，培養所謂自己的人，風氣就壞了。如果只用和你親近的人，時間久了，一個部門的人都同質化了，這樣也就危險了，因為聽不到不同的聲音，我們要的是和而不同，要能講實話，能把風險説出來的人，做研發的千萬不能藏着掖着，產品有風險，我們要説出來，內部討論，想辦法把問題解決，辦法總比問題多。

在領導技能方面，其實對一個初級管理者來説，最大的`困難是如何在團隊中樹立你的威信，尤其是一個新組成的部門，大家年紀都差不多，智商也沒有特別高，只因為你早做一年研發就要聽你的?顯然這不是一個讓人信服的理由。我也時常在想，一個好的領導者必須能夠領導比自己技術好的人，要能夠吸引最好的員工到你的團隊中，到底依靠的是什麼?我可以找一個很牛的技術，讓大家都信服於我，但是知識經驗技能太容易被更替，那些吸引人的優勢顯然在冰山以下。我隱約感覺我要看得更遠，更有大局觀，控制自己的情緒，具備同理心，正直誠信，勇擔責任，客觀審慎。最近我看到了一個詞，或許能夠概括出之前我做的一些努力：開放意識。丹尼爾戈爾曼認為開放意識是一種大有裨益的注意力，它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發生的事，但並不沉溺其中或者被細節牽着鼻子走。在運用開放意識的時候，我們不會對身邊正在發生的事情做任何評判、批評或抵制，只是單純地感知一切。保持開放意識的人雖然能注意到這些人，但不會受其干擾，而且他們能注意到更多正在發生的事情。但在開放意識上，我還做的遠遠不夠，還要做很多努力。

關於輔導和培養，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不過這裏也有個度的把握。如果把握不好這個度，就總會讓人覺得不舒服，管得太多，別人會覺得你太羅嗦，不信任他，如果支持太少，又會覺得沒有歸屬感，沒有成長，特別是80後90後的新生代員工，對這些特別敏感。所以既不能過之，又不能不及。這個度也要因人而異，有些人基礎差一些，那你就説的多一些，但這個説什麼也有講究，如果時間允許，我一般不會告訴他們任何在百度或者谷歌上找的到的知識，在這些地方能夠找到的東西你來問我，説明你學習的主動性不強，或者説你想走捷徑，對我有依賴，那不行，我會説，那些東西你自己去查，如果你問的是經驗、技能，是冰山下的東西，我很樂意跟你分享，我希望你是自主的獨立的，有主觀能動性的。好在技術研發部的同事都還是很好學的。現在技術研發部成立將近一年，已經開始嘗試建立自己的人才梯隊，明年入職的新員工都會安排老員工來做帶教人，要提高老員工的管理能力，這對他們做好研發工作很有好處，一個沒有領導和管理經驗的人如何為企業管理層研發針對性產品和服務呢?一個靠悟性，當然也要靠經驗，要讓他們親身去體會，去感同身受管理者要思考的問題，管理者的難處。有些員工可能會對管理人員有錯誤的認識，他們認為做管理就能指揮別人幹活，自己就能輕鬆下來，等他們真的帶人了會發現，指揮別人幹活比自己幹活更累，因為你要對結果負責，所謂的授權就是看着別人把自己擅長的事情搞砸，還要耐心的指導，你能做到嗎?

對於任務的分配，也首先要對下屬的能力水平有了解，給他們的任務最好要略高於他們的能力水平，需要他們努力一下才能完成，但又不是遙不可及，不能拔苗助長，如果是遙不可及的任務就要輔導，要給資源，不能見死不救，不能讓下屬產生習得性無助，甚至產生逃避的心理。事實上，我們現在有些項目是超出能力範圍了，那就只能鼓勵大家，共同探討，突破自己。

對於團隊氛圍的打造，我們既要緊張也要活潑，關鍵是要激發工作熱情、管理情緒，調整心態。研發工作要求知識更新速度很快，每個研發項目都不同，同樣的知識結構不可能勝任所有研發項目，因此需要不斷進行知識更新，因此我們尤其要強調學習能力，這個學習能力更多地要體現在學習的主動性上。我們的團隊是開放、分享、合作、學習。我想任何人都有善和惡的一面，關鍵是要營造一種好的氛圍和好的環境，把大家善的一面激發出來，所以團隊氛圍一定要好。當然，我在部門管理上還有很多的不足，我在與同伴進行分享學習的過程中，真正是在教學相長，取長補短，共同進步。

另外，還有代際差異的問題。當高層開始面對80後的時候，你已經開始面對90後了，你做好準備了嗎?《領導梯隊》中説，通過互聯網和其他方式，一線員工獲得了令人難以想象的大量信息，他們有很大的自由空間去創新，影響運營結果和服務客户。但由於一線經理的半軍事化管理理念，員工們不會利用這種自由。今天，員工希望獲得過去被認為是少數人才知道的信息，希望可以參與到決策制定的過程中。同時，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任務的過程中，他們既需要知道也需要自由。確實如此，新生代員工對於自由的渴望的同時，又需要適當的指導，因為當一切都很順利的時候，他們能夠為自己的能力自豪，而當事情不那麼順利的時候，他們又希望把壓力釋放出去，這時候沒有系統的培訓和適時指導就成為了理所應當的藉口。因此，有限制的自由成為他們的不二選擇，而一線經理在這件事上，除了要有極大的寬容去承受員工的指責，同時又要幫助員工去改變心態，讓他們學會多角度思考，因為總有一天他們中的優秀者也會成長為一線經理，適當的讓他們瞭解你的處境，也是對他們的一種培養。隨着企業的發展，對於一線經理來説，要面對越來越多的新生代員工，90後員工已經與80後員工有較多的差異。他們更盲目，又更自信，對於挫折也容易產生情緒，如何管理他們，成為又一大挑戰。

領導梯隊的讀書心得 篇2

中央政治局在近20xx年時間內集體學習70多次，為全黨全社會樹立了榜樣;中央國家機關部委和地方黨委的領導幹部幫學帶學促學蔚然成風……在“學習”成為時代追求的今天，越來越多的黨員幹部以表率作用推動學習型政黨建設的深入開展，踐行中央“把學習作為提高執政能力根本途徑”的要求。

重視全黨的學習，尤其是領導幹部的學習，是我們黨保持先進性的一個重要法寶。從毛澤東當年號召“要把全黨變成一個大學校”，到鄧小平反覆強調黨員幹部如果不注意學習、忙於事務，思想就易庸俗，成為變質起點，再到指出，“如果我們的領導幹部不抓緊學習、不抓好學習，不在學習和工作中不斷提高自己，就難以完成肩負的歷史責任，甚至難以在這個時代立足”，領導幹部的學習問題，不僅是個人的生活方式、精神追求，更是一種政治責任、崗位要求;不僅事關個人進步、黨性修養，更關係國家發展、事業成敗。事有所成，必是學有所成。領導幹部承擔着執政興國、執政為民重要職責，肩負着為官一任、造福一方的重要使命。面對各種思潮激烈碰撞的國際形勢，如何把握時代風雲、堅定理想信念?身處知識爆炸時代，能否掌握最新知識、走在時代前沿?面臨繁重艱鉅的改革發展穩定任務，怎樣走過“改革深水區”、把握“戰略機遇期”……

這些新挑戰、新矛盾、新實踐，對領導幹部的素質能力提出新考驗。也因此，中央領導一再強調，不斷學習、善於學習，是新形勢下做一名稱職的領導幹部、履行好領導職責的內在要求和必經之路，也是檢驗黨性有沒有、強不強的重要指標。

風成於上，習化於下。領導幹部的學習態度、學習水平，對全黨全社會也是一種行動導向和風氣引領。老百姓常説，羣眾盯着黨員看，黨員瞄着幹部看，基層比着高層看。只有領導幹部帶頭學，才可能在形勢任務發生變化、重大決策部署出台時，及時領會、準確引導羣眾，才能以實際行動成為學習典範，充分發揮“火車頭”作用，激發黨員羣眾的學習熱情。

今天的領導幹部，大多受過高等教育，學習能力比較強。但必須看到，領導幹部的學習狀況不容樂觀，或是認為自己現有知識差不多了，不用學習也能應付;或是以為幹比學重要，懂不懂理論無所謂;更多人則強調工作太忙，沒時間顧不上。説到底，這些“差不多”、“無所謂”、“顧不上”，還是因為沒有把學習作為一種政治責任和第一需要。

常思能力不足，才會重學好學，在學習中堅定信念，拓寬視野、把握規律;常懷本領恐慌，才會勤學苦學，拿出擠勁鑽勁韌勁，學有所得、學有所成;常找學習差距，才會廣學博學，求得知識更新和能力提升;常念為民解憂，才能學以致用，解決好廣大羣眾關心的現實難題。對廣大領導幹部來説，充分認識到學習是提高執政能力的根本途徑，就會增強學習的主動性、自覺性，避免知識老化、思想僵化、能力退化。

“黨是整個社會的表率，黨的各級領導同志又是全黨的表率”。我們擔負的使命光榮艱鉅，面臨的挑戰前所未有，各級領導幹部都當經常自勉：始終走在學習的前列，肩負起歷史賦予的責任。

領導梯隊的讀書心得 篇3

我國自古就有崇尚讀書、熱愛學習的傳統。從“積財千萬，無過讀書”的古訓，到“讀萬卷書，行萬里路”的勸勉，從“讀書破萬卷，下筆如有神”的感悟，到“腹有詩書氣自華”的經驗之談……無論是對於一個人、一個組織，還是對於一個民族、一個國家，讀書的重要性都不言而喻。

毛澤東在談論全國解放後，幹部要多讀點書，善於學習新事物時就説過：“我們隊伍裏邊有一種恐慌，不是經濟恐慌，也不是政治恐慌，而是本領恐慌。”重視學習、不斷加強學習，是我們黨從勝利走向新的勝利的一條重要經驗。古語云，治天下者先治己，治己者先治心。治心養性，一個最直接、最有效的方法就是讀書學習。讀書能夠開闊眼界、增長知識，能夠怡情養性、提升境界，遠離低級趣味，增強拒腐防變的能力，並賦予官員一個寧靜的心態、理智的頭腦以及開放的胸懷。

當前，我國正處於改革發展的關鍵時期。解決好各種重點、難點、熱點問題，很大程度上取決於各級領導幹部發現問題、研究問題和解決問題的能力和水平。在新的時代條件下，領導幹部要不斷提高自己、完善自己，就必須在學習上下更大的氣力，花更多的工夫，帶頭做多讀書、讀好書的表率。要堅持在讀書中堅定理想信念、提高政治素養，堅持在學習中體會人生價值、實踐人生追求。要用學而不厭的毅力，力戒浮躁、減少應酬，擠出時間看書，如飢似渴地閲讀;用學而樂思的精神，認真琢磨，反覆思量，總結心得，汲取營養;用學以致用的態度，學以修身、學以資政、學以經世。如此，才會有工作中的勝任，也才能變得自信和從容。

在應對國際金融危機的大背景下，信心比黃金更寶貴，而信心更是一種氣質，需要文化的力量來浸潤。對於各級領導幹部而言，愛讀書無疑是一種最值得提倡的工作和生活習慣。正如同志在中央黨校第二批進修班暨專題研討班開學典禮上所説，領導幹部如果不加強讀書學習，知識就會老化，思想就會僵化，能力就會退化。真誠地希望讀書學習成為各級領導幹部的一種生活態度、一種工作責任、一種精神追求。

領導梯隊的讀書心得 篇4

IBM首席執行官郭士納認為：“一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特徵，即明確的業務核心、卓越的執行力以及優秀的領導能力。”

公司能保持持續發展和改革，達到更高業績，關鍵在於企業是否擁有一批懂經營、會管理、善溝通、求真務實的人才。《領導梯隊》一書共分14章，分別從每一個領導力發展階段，各階段成功所需要的領導技能、時間管理能力和工作理念以及如何運用領導梯隊模型解決企業內部領導力方面的問題，提供了一些工具和技術，預防領導梯隊建設缺陷，創建了培養計劃，使領導者績效能更有效的得到提高。該書系統的就公司各個層面的人員必須具備掌握各項管理技能以及各個階段該如何運用進行了闡述，仔細閲讀後頗感受益匪淺。

近期關於“華為接班人”的傳聞與討論日趨激烈，傳聞華為創始人、現任總裁任正非欲將兒子列為自己的接班人。這一意願，在《華為往事》一書中有所披露，書中寫道：任總再偉大，也逃脱不了中國傳統的“父業子承”的觀念。在他的心中，他一手創建的華為帝國，最理想的繼承人就是他的兒子任平。而年初華為高管正式澄清：任正非親屬不會接班。

《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》(第2版)告訴我們：在全球化和“十倍速”變革的大背景下，那些“二代們”並不靠譜，外部招聘也只是臨時抱佛腳，建設企業內部領導梯隊模型才是基業長青的關鍵所在。 我認為，相對於決策層被定位於“做正確的事”來説，中基層管理者的定位應該是“做事正確”;相對與一線員工“做事正確”的定位來説，作為執行層的中基層管理者的定位又應該是“做正確的事”，要弄清楚自己在各個環節中的層級。

卓越的企業不僅業績出眾，更重要的是“人才輩出”。一位偉大的企業家曾説：“判斷一個企業家是否偉大的標誌絕不僅僅看他在任是的業績，更重要的是他離任後公司的發展，而這主要取決於他對各級領導人才和未來接班人的培養。”

眾所周知，《三國演義》中諸葛亮的事無鉅細、事必躬親一直被認為是管理者的美德，被津津樂道，卻不知犯了越俎代庖的管理理念錯誤，阻礙了蜀國人才的成長，最終導致了“蜀國無大將”的局面，領導梯隊的斷裂也使一統天下的理想化為泡影。領導者要學會做自己層級上該做的事，學會做自己層級上最重要的事。這樣的理念尤為關鍵。

以上是對本書一些章節淺薄的學習認識，其實第一次翻閲全書的時候在許多章節還是感覺到晦澀難懂的，特別是在讀自己沒有經歷過的領導階段。在撰寫讀書報告的過程中，又不斷的進行查閲翻看，竟有意猶未盡的感覺。

在閲讀了本書以後，覺得有兩點可以馬上進行實施融入到個人的平時工作中：一、根據書中所學建立自己所處層級的領導模型，把自己需要掌握的工作理念、時間管理和領導技能逐一進行羅列，找出自己的績效短板。在根據模型瞭解了績效缺失以後逐一進行克服，從而提高自己的績效水平使自己可以獲得更大的學習空間和平台。

二、運用新學習的教練輔導框架，通過溝通的方式，和部門的三個一線經理一起確定他們現在需要掌握的領導技能、時間管理能力和工作理念。在一對一的輔導中通過針對性的交流迅速提升部門管理人員的三大技能，彌補績效缺口，從而提升整個部門的戰鬥能力。

當然，更多的還需要不斷的學習、消化才能加以融合，通過參閲本書，更深刻體會了“變既是不變”，在激烈的市場競爭環境中，唯一不變的就是不斷的改變，只有通過不斷的改變，才能不斷的進步，不斷的走在時代、社會的前沿。

領導梯隊的讀書心得 篇5

《教育領導學》作者張俊華博士以一種廣闊的國際視野與濃郁的本土情懷，詳盡的闡述了古今中外對領導者的素質理論。中國自古以來非常注重冶國之道、冶世為道、為官之道、為人之道，其中文化道統特別注重個人的修身養性。“修“就是修養心性，提高個人的素養、品質和境界。素質是一個內涵非常豐富的概念，也是發現人的價值，培養、使用和評價人才的必不可少的重要概念。

儒家倡導的領導者的基本素質也就是“仁”和“禮”，在孔子看來，一個仁君，一個要以德冶國的明君，應該要具有“尊重、寬厚、誠實、勤敏、恩惠”這些素質和品質。

尊重他人就等於尊重自己，寬厚行事，海納百川，胸襟寬厚，就會得到別人的擁護和愛戴;誠實守信，就會得到別人的信賴和認可;做事勤敏，少説多做，提高工作效率，就容易成功;施惠於人，就能得到別人的效力。

道家所主張的領導者的基本素質是“四無”，即無私、無爭、無為、無我。其中核心詞是“無私”。因為“無私”所以“無爭”，因為“無私”所以“無為而冶”，因為“無私”才能超越自我，達到不以權謀私，淡泊名利的“無我”境界。領導者就應該是“先天下之憂而憂，後天下為樂而樂”。

法家認為領導者應具備“法”、“術”、“勢”素質。執“法”力度決定國家的興衰，領導藝“術”決定領導的效能，權“勢“要依法合理運用。領導者是“法”和“術”的結合。一個國家要依法冶國，一個學校要依法冶教，教育領導者要知法、守法、普法和執法，要帶頭遵守法律，更重要的是嚴格執法。

領導梯隊的讀書心得 篇6

《領導梯隊》中提到：“領導者必須清醒地認識到，在職業發展方向上，今天的大多數員工比過去的員工更加務實和清醒。他們知道真正的工作保障是具備生存的技能，清楚自己的職業發展路徑。因此，他們渴望職業發展機會。”這個現象是否在中國也真實存在?也許對大多數學生來説，他們對職業發展路徑還很迷茫，但有工作經驗的員工是否更加清晰?無論員工職業路徑是否清晰，對一線經理來説都是一個機會，都是激勵和引導員工的契機，而我們要做的僅僅是摸清員工的狀態。對於已經有清晰職業發展路徑的員工來説，尋找到員工發展和企業發展的共同目標，找到共同的利益訴求點，將是非常有利的局面。而對於尚未有清晰職業發展路徑的員工來説，幫助他們建立起與企業發展相適應的職業發展路徑，會是一個非常好的機會，提升職業穩定性，以及企業的戰鬥力。

在時間管理方面，是我需要重點提升的。我時常覺得時間不夠用，分身乏術。今年我有意識地抓一些重點項目，在一些我認為不是特別重要的項目上，基本上只把最後一關。但是有很多時間還是放在技術上，和外部溝通的時間較少。明年，隨着部門成員能力的提升，我有機會把時間和精力放到更有突破性的項目上，放到團隊的發展方向上。

最後，我想説，集團組織大家學習《領導梯隊》，從研發中心角度上講無疑是一個利好。一個只追求短期財務目標的企業是不會關注領導力發展，更不會投入研發，通過這次學習，也能更加堅定研發中心的發展，穩定研發中心的軍心。

另外，我想補充一點，閲讀《領導梯隊》不要只關注自己的層級要做的事，更要了解高層級領導者的關鍵技能，一方面它可能代表了你未來的發展方向，另外一方面會幫助你站在領導的角度思考問題。例如，如果你知道越高層級需要越有全局意識，需要統籌各方利益，着眼於企業的未來發展，那你就能理解為什麼領導不會永遠護着你，因為他需要關注各部門的共同發展。那麼，你在做決策或者創建團隊氛圍的時候就要更加關注成員的跨部門合作性、開放性，做好成員的心理建設，讓團隊成員有心理準備，這樣團隊才能穩定。

《領導梯隊》將個人的發展與組織發展相結合，如果每位管理者都能在自己的崗位上實現領導力的轉變，企業的綜合能力無疑會得到巨大的提升。

領導梯隊的讀書心得 篇7

讀到同志的《領導幹部要愛讀書、讀好書、善讀書》。這篇文章針對性的提出了要求領導幹部要愛讀書、讀好書、善讀書讀完這篇文章對我觸動很大，想法頗多，自身漸漸地發現在實際的工作中需要學習的東西太多了。結合自己的工作經歷，談談我的心得體會。

一、要愛讀書,理論結合實踐,為經濟建設貢獻力量

書籍是人類知識的載體，是人類智慧的結晶，是人類進步的階梯。我們要深刻認識到領導幹部的讀書學習水平在很大程度上決定着工作水平和領導水平，真正把讀書學習當成一種生活態度、一種工作責任、一種精神追求，自覺做到愛讀書、讀好書、善讀書，積極推動將學習運用到工作之中。求知的方式無外乎三種：一是在工作實踐中不斷積累學習，二是向前人請教學習，三是從書本上學習。在這三種方式中，讀書學習是基本也是最佳的方式。

當今社會正處於一個知識爆炸，信息海量的時代，只有不斷的從書本中獲得新的知識，才能跟上時代發展前進的步伐。讀書學習是提升工作能力的奠基石，需要牢固樹立終身學習的觀念，把學習作為一種神聖的職責，一種精神德境界，一種自身的追求，自覺從“要我學”向“我要學”轉變，從“零星學”向“系統學”轉變，從“一般學”向“深入學”轉變，真正形成勤奮好學的良好習慣。自覺把學習融入工作，融入生活，做到少一些應酬多一些閲讀，少一些娛樂多一些思考，少一些空談多一些實踐。我們應該充分地擠時間學、下苦功學，堅持鍥而不捨、持之以恆，發揚擠勁、鑽勁、韌勁，先易後難、由淺入深,循序漸進、水滴石穿的精神幹勁。堅持幹什麼、學什麼、缺什麼、補什麼，有針對性地學習掌握做好業務技能，履行崗位職責必備的各種知識，努力使自己真正成為行家能手、業務精英。盡心做好自己的本職工作，提高業務技能，精通統計知識，使服務行為規範化、制度化，才能更好地滿足服務單位多層次的需要。這既是我們的工作責任，也是我們應該承擔的義務，更是我們滿足社會的根本和前提。

二、要讀好書,增強工作能力,努力服務廣大人民羣眾。

人的學習追求應當是無止境的，但人的精力是有限的，我們不可能把所有的書讀完。我喜歡讀一些經典著作，覺得那是一種精神境界的享受，是一種與古今中外。

領導梯隊的讀書心得 篇8

在21世紀的新經濟時代，全球經濟格局、經濟增長模式、全球化人才標準、領導者角色和工作內容都在發生根本性變化，企業也正從市場驅動型成長、創新驅動型成長髮展到領導力驅動型成長。如何在企業內部系統性和完整性地培養領導人才，成為擺在很多企業面前的一個問題。本書提出了全面打造領導力驅動型的領導梯隊模式，將領導力發展分為6個階段：從管理自己到管理他人，從管理他人到管理經理人員，從管理經理人員到管理職能部門，從管理職能部門到管理事業部總經理，從事業部總經理到集團高管，從集團高管到首席執行官!

領導的每一次晉升，都需要在以下三個方面實現轉型：

第一，領導技能。培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力。

第二，時間管理。重新配置時間精力資源，決定如何高效工作。

第三，工作理念。更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。

學以致用，一直是我讀書的一個原則，目前自己已經完成從自我管理到管理他人的角色轉變，並走在從管理他人到管理經理人員的路上，只有後續的4個階段，還沒有觸及到，只是略讀，留待以後再細讀。下文的讀書筆記也是重點對於與前兩個階段的要義進行彙總記錄。

人才的培養70%來自崗位鍛鍊，20%來自人際學習，10%來自課堂培訓。MBA院校培養不出領導者，真正的領導者產生於工作實踐中，如果有了MBA的系統課程學習背景，領導者會更快成長!

第一階段，從管理自我到管理他人。新員工工作的最初幾年是個人貢獻者，對他們的能力要求主要是專業化和職業化。他們通過在計劃時間內完成任務來做出貢獻，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻，從而獲得組織的提升。在得到提升車成為一名一線經理後，最大的挑戰是工作理念的轉變，他們必須堅信，把時間用在幫助他人、制定計劃、教練輔導和類似的工作，是他們的職責，而且他們必須把通過他人完成任務作為自己取得成功的關鍵。

第二階段，從管理他人到管理經理人員。與第一階段工作最大的不同是，第二階段是純粹的管理工作，在第一階段，經理人員仍然要承擔一部分個人貢獻，但在第二階段，他們不再需要直接作出個人貢獻，他們必須掌握的關鍵技能包括選撥人才擔任一線經理，分配管理工作，評估下屬經理以及教練輔導。同時，他們必須學會超越部門利益考慮全局戰略性問題，並積極地給予支持!

現階段，建立一個人才輩出的領導梯隊，面臨的最大挑戰有三項：

公司未能及時地覺察到，領導者在錯誤的工作理念驅使下，努力地做本應下屬做的工作，雖然他們比下屬做得又快又好，但這會導致他和下屬的領導能力都得不到發展。

公司並不要求各級領導者培養下屬，儘管每位領導者都希望能這樣。

公司高管把所有的時間都花在今天的產出上面，而沒有着眼未來，這將導致公司無法適應未來發展的需要!

從管理自我到管理他人的階段，實際上，第一次擔任經理要想獲得成功需要一個重大的轉變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得，而是通過下屬和團隊的努力去獲得。轉型可概括為三個方面：

界定和佈置工作，包括與上司、員工溝通，需要他們做什麼，以及工作計劃、組織結構、人員選拔和工作授權。

通過督導、指導、反饋、獲取資源、解決問題和交流溝通，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作。

建立與下屬、上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關係。

領導梯隊的讀書心得 篇9

今天早上一家人在石龍購書中心看書，我看了《每天學點領導學》一書，簡要記錄如下：

一。領導要弱化自己，強化下屬。

二。管理者就是管人治事，靠制度來管理。

有一故事《七個人分粥》：有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每週下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，這樣粥算基本上分得比較公平了，但互相攻擊扯皮下來，早就過了大半天，粥吃到嘴裏全是涼的。最後想出來一個方法：就是輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都儘量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

同樣是七個人，不同的分配製度，就會有不同的風氣。所以一個單位如果有不好的工作習氣，一定是機制問題，一定是沒有完全公平公正公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何制訂這樣一個制度，是每個領導需要考慮的問題。

三。管理就是管頭管腳。管頭就是佈置什麼人，做什麼事，管腳就是去檢查督促。

四。領導與下屬的溝通，用説服還是命令呢?對不成熟者，用命令;對初步成熟者，用説服;對較成熟者，用建議;對成熟者，用佈置，放心讓他去幹。

五。最好的溝通語言：一個字是“你”，二個字是“謝謝”，三個字是“麻煩你”，(一直到5個字，但忘記了，瞧，我這記心。)

六。親和力就是領導力。

領導梯隊的讀書心得 篇10

《領導梯隊》這本書很有意思，因為每個人都能在中間找到自己的位置，都能夠對號入座，看到自己的過去，甚至預見自己的未來，相信每個人讀這本書都會有不同的感受，下面我僅從研發中心、技術研發部、我個人的角度來談談讀這本書的感悟。

《領導梯隊》是一種領導力發展階段的理論學説，類似於發展心理學中各家對人的發展進行階段劃分。但兩者也有明顯的區別，儘管《領導梯隊》中明確了成為一個卓越的領導者需要經歷哪些階段，但這些階段與年齡的相關性並沒有個體發展階段那麼密切，如果能夠快速轉變自己的觀念，短時間內接受更多的歷練，70後，甚至80後成為首席執行官都有可能，因此《領導梯隊》它的實操性和指導意義更強。

《領導梯隊》中，雖然將管理人員分為7個層級，6個發展階段，但不同的企業並不是嚴格按照對應的層級來安排人員，尤其是如今企業的組織結構越來越扁平化，就意味着在許多公司並沒有7個層級，那麼對每個層級的要求也會相應發生變化。例如，即使你在某家企業處於一線經理的崗位，但你仍可能需要具備部門總監的領導力。下面，我將以自己為例，提出我所在的層級、需要的工作理念、領導技能、時間管理(我認為工作理念最為重要，最先闡述)，以及在實際工作過程中碰到的問題和解決問題的方法。

今年年初的時候我被任命為研發中心的協調人並協助管理技術研發部的日常事務。年初立項的時候，領導並沒有給我分配很多研發項目，我能感覺到領導有意想讓我多做一些管理工作。雖然沒有直接的説，但是我想人並不是在某個崗位上才要承擔某些責任，而是當你主動承擔起某些責任的時候你才會被放在這個位子上，而且這個時候的研發中心確實需要這樣一個角色去做一些工作。現在看了《領導梯隊》這本書，我想這應該算是一次工作理念的轉變吧。

面對這樣的情況，我首先要給自己定位，找準自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找準自己的位置。按照《領導梯隊》的模型，我應該處於一線經理的位子，但是光有這些還不夠，按照目前的情況，我仍需要做一些個人貢獻者的事務，以及掌握一些部門總監的技能。不光是自己的定位，我還要幫助團隊找到部門的定位，讓成員知道自己的責任，我把今年的技術研發部定位為“戰略執行者”、“產品創造者”、“形象塑造者(專業形象)”，明年我們還要在這個基礎上，加上兩項，就是“變革引領者”和“知識傳遞者”，技術研發部能不能挑起這個擔子，發揮更大的價值，今年是打基礎的一年，對大家都非常重要，甚至對研發中心的未來發展都非常重要。

在找到了個人和團隊的定位之後，就要調整自我的工作理念。我清楚地知道團隊的力量，一枝獨秀不如百花齊放，必須有一支強有力的團隊，技術研發部才能得到發展，研發中心才有存在的價值。這句話説起來很容易，每個人都能説團隊重要，但是你是不是真心想去發展一支團隊?我覺得與其擔心辛苦培養的人才流失，不如擔心留在部門的不是人才。有些人會認為教會徒弟餓死師傅，我想説能被餓死的師傅是停滯不前的師傅，是早晚會被淘汰的師傅。技術研發部從我做起，所有人都要無私地去帶人，教人，去輔導，因為我們都必須具備一顆開放的心態。如果你的下屬無法掌握你掌握的技術或能力，無法完成你正在從事的工作，得不到上級的信任，那你就永遠無法去做更重要的事，獲得更大的成長，因為在上級沒有找到可以取代你的人之前，你就永遠要做手頭的工作。所以我們要幫助下屬提升能力，獲得上級信任，對下屬，對你都有好處，是共贏的關係，不是競爭的關係。一個人的格局是要讓今天的你超越昨天的你，可以是無限的超越，不要把自己的最大能量限制住，讓下屬去逼迫你成長，不要想着一勞永逸，要有不斷進步的自信和決心。如果一個人能夠轉變工作理念，讓自己更開放，不管他身處在哪個層級，他都是自己的領導者，都會具備領導力。

除此之外，要讓團隊中的每個人都有團隊意識，這個也要從我做起，接到的任務，不管合不合理，是不是你應該做的，既然到了你手上，你就要儘自己最大的努力做好。因為我們在團隊中一直灌輸這樣的理念，你不代表你自己，你代表研發中心，如果你把事情做砸了，別人不會説是你沒把事情做好，會説你研發中心不行，你有沒有這個勇氣讓研發中心所有人幫你背黑鍋，所以現在我們部門的人做事會有壓力，會有責任心，團隊成員間也會互相幫助，會有向心力，覺得我們是榮辱與共的。

另外，研發中心與其他部門的合作也非常多，和集團產品部、市場部，各分子公司的銷售、顧問，應該説很難找到和我們不相關的部門。對於各部門你是否能做到一視同仁，尤其到了年末的時候，各個分子公司都會來協調人，我們也很累，也有很多的任務，怎麼去平衡好這些關係，也是一個考驗。首先，我要知道皮之不存毛將焉附的道理，所以研發中心的每個人都希望各個部門都很強，都很厲害，我們要齊頭並進，要共同成長，所以我們也會盡力去協調時間，做好支持性的工作。

在工作理念方面，還存在一個問題。就是在部門中總有一些人是你自己挑選的，可以説是你一手培養的，你是否能平等對待所有人，而不是偏向所謂的“自己人”。在中國傳統文化中，中國人講究“尊尊”和“親親”，就是長幼有序，差序格局，這些在領導的傳承上會產生一些不利影響。例如作為基層管理者，有些人是自己招進來的，就變成了自己的嫡系，你有沒有“親親”的想法，對於別的部門轉過來的人，你是不是另眼相看了，這樣優秀的員工就會灰心，會覺得沒有希望，甚至不專注於把事情做好，而是開始學會拍馬屁，或者建立自己的小團隊，培養所謂自己的人，風氣就壞了。如果只用和你親近的人，時間久了，一個部門的人都同質化了，這樣也就危險了，因為聽不到不同的聲音，我們要的是“和而不同”，要能講實話，能把風險説出來的人，做研發的千萬不能藏着掖着，產品有風險，我們要説出來，內部討論，想辦法把問題解決，辦法總比問題多。

在領導技能方面，其實對一個初級管理者來説，最大的困難是如何在團隊中樹立你的威信，尤其是一個新組成的部門，大家年紀都差不多，智商也沒有特別高，只因為你早做一年研發就要聽你的?顯然這不是一個讓人信服的理由。我也時常在想，一個好的領導者必須能夠領導比自己技術好的人，要能夠吸引最好的員工到你的團隊中，到底依靠的是什麼?我可以找一個很牛逼的技術，讓大家都信服於我，但是知識經驗技能太容易被更替，那些吸引人的優勢顯然在冰山以下。我隱約感覺我要看得更遠，更有大局觀，控制自己的情緒，具備同理心，正直誠信，勇擔責任，客觀審慎。最近我看到了一個詞，或許能夠概括出之前我做的一些努力：“開放意識”。丹尼爾·戈爾曼認為“開放意識”是一種大有裨益的注意力，它指的是你能夠廣泛地注意到周遭發生的事，但並不沉溺其中或者被細節牽着鼻子走。在運用開放意識的時候，我們不會對身邊正在發生的事情做任何評判、批評或抵制，只是單純地感知一切。保持開放意識的人雖然能注意到這些人，但不會受其干擾，而且他們能注意到更多正在發生的事情。但在開放意識上，我還做的遠遠不夠，還要做很多努力。

關於輔導和培養，我的一般做法是既不越俎代庖，也不放任自流，不過這裏也有個度的把握。如果把握不好這個度，就總會讓人覺得不舒服，管得太多，別人會覺得你太羅嗦，不信任他，如果支持太少，又會覺得沒有歸屬感，沒有成長，特別是80後90後的新生代員工，對這些特別敏感。所以既不能“過之”，又不能“不及”。這個度也要因人而異，有些人基礎差一些，那你就説的多一些，但這個説什麼也有講究，如果時間允許，我一般不會告訴他們任何在百度或者谷歌上找的到的知識，在這些地方能夠找到的東西你來問我，説明你學習的主動性不強，或者説你想走捷徑，對我有依賴，那不行，我會説，那些東西你自己去查，如果你問的是經驗、技能，是冰山下的東西，我很樂意跟你分享，我希望你是自主的獨立的，有主觀能動性的。好在技術研發部的同事都還是很好學的。現在技術研發部成立將近一年，已經開始嘗試建立自己的人才梯隊，明年入職的新員工都會安排老員工來做帶教人，要提高老員工的管理能力，這對他們做好研發工作很有好處，一個沒有領導和管理經驗的人如何為企業管理層研發針對性產品和服務呢?一個靠悟性，當然也要靠經驗，要讓他們親身去體會，去感同身受管理者要思考的問題，管理者的難處。有些員工可能會對管理人員有錯誤的認識，他們認為做管理就能指揮別人幹活，自己就能輕鬆下來，等他們真的帶人了會發現，指揮別人幹活比自己幹活更累，因為你要對結果負責，所謂的授權就是看着別人把自己擅長的事情搞砸，還要耐心的指導，你能做到嗎?

對於任務的分配，也首先要對下屬的能力水平有了解，給他們的任務最好要略高於他們的能力水平，需要他們努力一下才能完成，但又不是遙不可及，不能拔苗助長，如果是遙不可及的任務就要輔導，要給資源，不能“見死不救”，不能讓下屬產生習得性無助，甚至產生逃避的心理。事實上，我們現在有些項目是超出能力範圍了，那就只能鼓勵大家，共同探討，突破自己。

對於團隊氛圍的打造，我們既要緊張也要活潑，關鍵是要激發工作熱情、管理情緒，調整心態。研發工作要求知識更新速度很快，每個研發項目都不同，同樣的知識結構不可能勝任所有研發項目，因此需要不斷進行知識更新，因此我們尤其要強調學習能力，這個學習能力更多地要體現在學習的主動性上。我們的團隊是“開放、分享、合作、學習”。我想任何人都有善和惡的一面，關鍵是要營造一種好的氛圍和好的環境，把大家善的一面激發出來，所以團隊氛圍一定要好。當然，我在部門管理上還有很多的不足，我在與同伴進行分享學習的過程中，真正是在教學相長，取長補短，共同進步。

另外，還有代際差異的問題。當高層開始面對80後的時候，你已經開始面對90後了，你做好準備了嗎?《領導梯隊》中説，“通過互聯網和其他方式，一線員工獲得了令人難以想象的大量信息，他們有很大的自由空間去創新，影響運營結果和服務客户。但由於一線經理的“半軍事化”管理理念，員工們不會利用這種自由。今天，員工希望獲得過去被認為是少數人才知道的信息，希望可以參與到決策制定的過程中。同時，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。在完成任務的過程中，他們既需要知道也需要自由。”確實如此，新生代員工對於自由的渴望的同時，又需要適當的指導，因為當一切都很順利的時候，他們能夠為自己的能力自豪，而當事情不那麼順利的時候，他們又希望把壓力釋放出去，這時候沒有系統的培訓和適時指導就成為了理所應當的藉口。因此，有限制的自由成為他們的不二選擇，而一線經理在這件事上，除了要有極大的寬容去承受員工的指責，同時又要幫助員工去改變心態，讓他們學會多角度思考，因為總有一天他們中的優秀者也會成長為一線經理，適當的讓他們瞭解你的處境，也是對他們的一種培養。隨着企業的發展，對於一線經理來説，要面對越來越多的新生代員工，90後員工已經與80後員工有較多的差異。他們更盲目，又更自信，對於挫折也容易產生情緒，如何管理他們，成為又一大挑戰。

領導梯隊的讀書心得 篇11

近期，我懷着一種虛心向學的心態拜讀了(美)詹姆斯·M·庫澤斯和巴里·Z·波斯納的暢銷著作《領導力——如何在組織中成就卓越》一書。雖離領悟該書精髓的十之七八尚有一段不小的距離，甚至可以毫不誇張地説自己還需進一步細細品讀、認真思考方能真正明白書中所述最佳領導的行為藝術與哲學。但是我想這並不影響我作為第一次拜讀者所獲得的幾點小小的、不成熟的心得。下面我就該書的結構、主要觀點、不足以及基於它對現實的思考的談談我的幾點感受。

首先，討論一下該書的結構問題。該書共有12章，首章和末章屬於總括性的，首章主要是引出論題即“當你處於最佳領導狀態的時候，你會做什麼?”針對這個問題，作者通過對140個現實生活中的案例進行分析，得出了最佳領導的五個行為習慣，分別是“以身作則、共啟願景、挑戰現狀、使眾人行和激勵人心”。這五個行為習慣下包括明確價值觀、樹立榜樣等十種具體的領導行為。就首章提出的問題，得出的結論來説，末章既是總結，但似乎又不是總結。説它是總結，是因為末章呼應了首章最佳領導的行為藝術這一問題。説它不是總結，是因為該章似乎在高度宣揚一種思想，一種“領導是每個人的事”的思想，一種“每個人都有機會成為最佳領導”的思想。看到這裏，其實我是興奮的、愉悦的，有一種“撥開烏雲終見日，除卻陰霾現晴天”的感覺。從第一章開始提出問題，回答問題，第二章至第十一章則主要針對問題的答案進行旁徵博引，詳細闡述、論證。這個階段的閲讀過程是一種遨遊在實例中，從實例提煉觀點，消化觀點，進而接受觀點的過程。這個過程不可以少，但是這個過程會讓讀者覺得和書中的所述內容、實例相距甚遠。直至第十二章提出了“領導是每個人的事”這一觀點，這讓讀者心中一亮，方才真正地從心裏覺得這本書的內容和實例和自身的聯繫一下子

拉近了許多。這就是一種思想昇華，這一章才是最能抓住讀者心理需求的文字。

人們常説要想看見黎明的光明必須先熬過漫漫的長夜，這個比喻或許有點不太恰當，但是從一開始讀本書直至最後，我真不得不説是有一種柳暗花明的感覺。好的東西從來都不是突然到來的，需要一個過程。當然，讀者也可以先看最後一章，直接給自己的大腦傳遞“領導是每個人的事”這一信號，但是我想那是不能引起心中波瀾的，是沒有營養的。唯有在細細瞭解了前文所述之後，方才會覺得這個觀點是那麼能慰藉讀者那遨遊了很久之後有點累意的心靈。我佩服作者在文章結構上這一巧妙的、融入了生活哲理的，又能抓住人們心理需求的安排，而沒有直接把這一章的內容放在著作的前面。

其次，討論一下該書的主要觀點問題。本書主要探討的是“當你處於最佳領導狀態時，你會做什麼?”這個問題，我的理解就是最佳領導的行為藝術。作者給出的答案是“以身作則、共啟願景、挑戰現狀、使眾人行和激勵人心”這五個行為習慣。這五個行為習慣中的每個行為習慣對應兩種具體的行為，分別是“明確價值觀，樹立榜樣、展望未來、感召他人、尋找機會、嘗試並承擔風險、促進協作、增強他人的能力、認可他人的貢獻、慶祝價值的實現和勝利”。最後的一個觀點是：“領導是每個人的事”。

在談論主要觀點之前，我想得先理解兩個概念，一個是領導，另一個是領導力。按照毛澤東同志的説法，領導就是“出主意、用幹部的人”，我比較贊同這種説法。領導和一般員工最大的不同之處在於他的思想和思維。曾經在網上看到過這樣一句的話“普通員工想的是明天，中層管理者想的是下個月，而高層領導想的則是明年乃至今後的五年、十年”。不同的人的戰略眼光和思考問題的維度和深度不同，這也就基本明確了領導的主要職責：明確方向、確定戰略、用對員工、實現目標。再説領導力，我認為它應該是一種促使領導能高效履行職責，最終實現目標的各種感性和理性的渠道和力量。一切有利於幫助領導定方向、定戰略、用對人進而實現目標的正當的因素都應該是領導力的分子。

闡述完領導和領導力的概念之後，我們來討論一下書中提出的五種行為習慣和十種具體行為。先説五種行為習慣，他們本身存在着非常嚴密的邏輯性，這個邏輯是從個人到羣體、從思想到行動的邏輯。以身作則是自我修身，是屬於潛移默化的個人形象和思想影響。共啟願景是思想和價值觀的影響，從這裏開始，從個人到了羣體。影響別人不應該是先從行動上去要求別人怎麼做怎麼，而是應該先從思想上去影響，讓受影響的人從思想層面先接受某種行為，樹立某種價值觀，之後再要求他們執行某個動作也就不難了。以身作則和共啟願景均是屬於思想層面的影響。再到挑戰現狀，這是在思想的驅使和指引下的產生的行為。挑戰現狀是實現超越的肥土，沒有挑戰和改變現狀的勇氣永遠不會有超越。好比一個下滑的企業，有沒大刀闊斧地進行調整與改革，永遠無法停住下滑的腳步，往上走的願望更是空中樓閣，無從談起。到這裏，行為習慣已經從思想“蔓延”到行為。之後是使眾人行。這裏遵循了一個人的社會化原則，也就是人不可能單獨存在，也不可能不與外界發生聯繫，強調人的力量是有限。領導很多都是思想的巨人，但是這些思想的落實需要他也變成行動的巨人，但是單單是他自己還不行，他還必須找到那些被他以身作則和共啟願景之後，願意和他一起挑戰現狀的人一起行動，也就是他必須要由他的團隊。而此時衡量他是否是真正的行動的巨人，並不是看他自己做了多少，而是他的團隊做了多少，實現了多少，他創造了什麼條件如提升團隊成員的協作意識和能力等讓他們實現全部的目標。最後是激勵人心。激勵人心是一種創造持續動力的行為，方式可以有很多種，書中作者提出了認可成績和慶祝成功兩種方式，這實際上是滿足人的一種心理和精神的需求，也就是一種思想上的滿足。一樣以來，又回到了思想的影響層面了。不難看出這五種行為習慣各有各的哲學和亮點，他們的邏輯鏈條是在個人和羣體之間產生“思想影響——行為執行——思想影響——行為執行……”，然後永無止境地發展下去。

五種行為習慣之後是書中所提到的十種具體行為。明確價值觀要求自己先樹立正確的價值觀，但是何為正確的價值觀?這裏所指的並不僅僅包含那些由一系列褒義詞如正直、誠信等等組成的價值觀，也不僅僅指領導者個人認為正確的價值觀，這裏的價值觀包含了一個團隊裏面所有人的實際需求，如豐富的物質、家庭的和諧需求等等。領導者要樹立的價值觀不能僅僅站在企業的經營和發展的角度去明確價值觀，他需要把團隊成員那些合理的、被大家需求的價值觀一起融進來，整合成既不缺漏又能被大家公認的價值觀。這個是最根本的，團隊裏沒有相同的價值觀，團隊的執行力將等於零。明確價值觀之後，作為領導要做這些價值觀最忠實的粉絲和最勤勞的實踐者。在這個組織裏面，你一定要是實踐這些價值觀最出色的那個，是員工的標杆。但是價值觀還是屬於比較抽象的範疇，如何實踐自己的價值觀呢?領導在已經整合的價值觀的基礎上，需要勾勒一個具體的、清晰可見的目標，需要一個創造一個符合實際的夢想，並且要讓自己的團隊相信在這樣的價值觀的指引下，明天的光明一定是可以預見的，是不遙遠的。只有這樣，你的團隊才會願意跟你一起為了那個目標和夢想挑戰現狀。但是通往成功之路並不是一帆風順的，要挑戰現狀，就得先了解過去，同時要注意觀察外界，掌握實際，並在你認為是對的時機，帶領你的團隊努力向前，一步一個腳印，一關一關攻陷。這個過程中要時刻和他們一起分享每一個小成功的喜悦，一起學習每一次失敗的經驗和教訓。但是，在這個過程中，領導者要做的不是衝鋒陷陣，而是要充分信任你自己的決策，要信任你的團隊，思考如何才能讓自己的團隊協作前行，運籌帷幄，決勝千里，要用對人，要用強人，要注重提高自己團隊裏每一個成員的戰鬥力。 要鼓勵他們，肯定他們、慰問他們，促使他們每個人都發揮最佳的水平。

第三，討論一下我認為該書的不足。該書作為研究領導力的暢銷書，內容豐富，通俗易懂，實例豐富多彩，是值得肯定的，也是很多傑出領導和各界名人所推崇的。書中所提到的處於最佳領導狀態的五種行為習慣和十種具體行為具有比較廣的代表性，基本上能概括最佳領導的行為藝術。現實生活中，領導者只要能真正地做到書中所述的行為，成為團隊中的最佳領導是可以預見的。但是我認為該書在實例方面存在一個比較明顯的不足。全書140個不同組織和不同層級領導的實例，雖然93%的案例是全新，來自世界不同的地方，具有一定的世界代表性，但是這些案例基本上都是積極的案例，欠缺反面的案例，案例內容的代表性相對不夠全面。全是宣揚好的東西不見得就一定是好事，比如某某電視台，整天播報人民收入水平有多高，大家多幸福，社會有多和諧，換來的卻是背後罵聲一片，被大家看作那隻不過是不敢承認現實，或是在自欺欺人罷了。因此，我個人認為書中若能在闡述最佳領導的五種行為習慣和十種具體行為時，加一點反面的實例，正反呼應，不僅能讓讀者明白現實生活中如何做能取得好的效果，也能讓他們知道哪些行為會導致相反的效果，實現學習與預防結合，這勢必會對讀者全方位地深入領悟書中精髓起到積極地促進作用。

最後是我結合該書的觀點對現實的思考。理想總是很豐滿的，可是現實卻是那樣的骨感。該書回答了當一個領導者處於最佳狀態時他在做的事情，毫無疑問書中所提到的五種行為習慣和十種具體行為具有非常廣的囊括性，細細思考，最佳領導無非也就是做這些事情了。再思考得深入一點，其實能真正養成這五種行為習慣，並在生活中堅持下去，真正實踐這十種行為的何止能成為最佳的領導，也基本上接近聖人的境界了，這是非常理想的境界。然而，現實生活中我們的很多領導卻不是這樣的，或者説他們做不到這樣的最佳狀態。中國人説“修身、齊家、治國、平天下”，修身是最基本的，也就是該書所説的以身作則，這也是要成為最佳領導所應該養成的第一種行為習慣。但是現實生活中，無論是我們所接觸到的，還是各種媒體報道的很多領導並沒有以身作則，或者説他們在“以身作則”，只是這裏的“則”變質了，不再是被大家公認是正確的，能充分體現大家價值觀的原則，而是那些被大家所不能接收的腐朽思想和荒唐的行為。很多領導由小角色起步奮鬥的過程或許是一部光輝的歷史，是值得別人肯定和稱讚的，但是走上領導的崗位之後，經受不住各種誘惑，加上那種終於有了出頭之日的虛榮心理作怪，開始變的自私自利，腦子裏想的全是自己的切身利益，根本就不會顧及下屬和團隊的理想和願望，更別談整合大家的價值觀，形成值得堅持的統一價值觀了。這樣的領導，開始注重物質享受，當年奮鬥前行時那種“會當凌絕頂，一覽眾山小”的豪情壯志全部消失的無影無蹤了，挑戰現狀對他們來説難於登天，更不會去思考和實踐了。他們高高在上的姿態和架子，使得下屬不敢接近，甚至恐懼碰面，這樣的領導如何能使眾人行，如何能真誠地認同他的屬下，欣賞下屬的個性呢?

這些不良的領導形象，在我們的現實生活中確實存在，甚至可以説是在比較大的範圍內存在的。但同樣的，現實中好的領導也同樣存在。説是好的領導，不説是最佳的領導，是因為我個人認為現在很多好領導只能算是稱職，尚未能達到最佳狀態。他們或許在這五種行為習慣中的某一種做的很好，但是其他的行為習慣上可能存在缺陷。就算是書中所提到的各種不同的實例，也都是發生在不同的領導身上的，這也從側面反映出了這五種行為習慣的最佳狀態是出現在不同的領導身上，而不是同一個領導身上的。所以，我認為最佳的領導根本不存在，但這不影響為最佳領導設立理想的狀態和目標，只是要謹記理想和現實是存在差距的。

以上就是第一次拜讀《領導力——如何在組織中成就卓越》一書後所獲得的幾點小小的、不成熟的心得。