企業競爭上崗制度

一、前言

xx同志在XX年12月召開的全國人才工作會議上強調指出：“要建立以公開、競爭、擇優為導向，有利於優秀人才脱穎而出、充分施展才能的選拔任用機制。”人才是發展生產力的第一要素，人才資源是第一資源，市場競爭説到底是人才的競爭。企業通過競爭上崗、考評審核、優勝劣汰，是企業人才選拔的成功機制，使企業在競爭中取勝。

二、競爭上崗是相馬與賽馬相結合的一種人才選拔機制

競爭上崗是由傳統的一個伯樂“相馬”，變成了一羣伯樂“相馬”。雖然它不是真正的“賽馬”機制，但是，因為其特有的“羣體相馬”形式，注入了某些“賽馬”的因素。“相馬”着重於“德”，“賽馬”傾向於“才”，二者結合，能夠使德才兼備的人才在良好的用人機制下脱穎而出。

“ 伯樂相馬”的來由是説春秋時代的孫陽，因善相馬被譽為神話中掌管天馬的星辰“伯樂”而流傳千古。由於孫陽對馬的研究非常出色，人們便忘記了他本來的名字，乾脆稱他為伯樂，延續到現在。

人們以對伯樂的稱頌反映對人才的期盼。但很可惜，在久遠的歷史中，伯樂畢竟太少，怎能滿足相馬的需要?於是，韓愈在《馬説》中感歎“千里馬常有， 而伯樂不常有”，龔自珍則從更深層的認識中寫下了“萬馬齊喑”之哀，大呼“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”。現實進一步告訴我們，人才競出，伯樂功不可沒；同時又啟示我們，要出更多更好的人才，伯樂雖多，仍不可能去識別世上所有的馬匹。況且現實中社會節奏快速變幻，“伯樂”不可能像孫陽那樣吃飽飯撐着為楚王跑了燕趙齊等好幾個國家選出一匹瘦馬，還得精心調養一段時間才能使其變成精壯神駿，因而總有一些好馬同伯樂無緣而長時間伏櫪難出。

當前，引入“賽馬”理念的成了時髦和趨勢。那麼，真正的 “賽馬”機制應該是所有參賽的駿馬在賽馬場上，一聲清脆的發令槍響，每一匹駿馬向終點目標奔馳，一番激烈的你追我趕之後，終於有一匹馬脱穎而出，率先衝線，奪得冠軍。而現實中假設一個處長的職務有五位競爭者，不可能給五個相同的職位讓選手們練攤，然後再評判優劣。人才競爭上崗是讓參賽者“説”怎麼樣當冠軍、用什麼策略保證拿到冠軍。説完之後，“裁判”開始提問：如果遇到這種情況你準備怎麼辦？……最後，各位裁判根據每一位競爭者在其他崗位上的表現、教育和知識背景、性格特點、羣眾反映、答辯會的發揮等開始評分，得分最高的，被宣佈為冠軍。有些同志認為競爭上崗是“光説不練”，事實上美國總統競選也不過如此。因此，嚴格地説，競爭上崗不是單純的“賽馬”，而是把“相馬”和“賽馬”融合在一起，由於其程序、規則、標準的公開和評判們的“羣體相馬”，因而它是公平、公正、公開的用人選才機制。

三、把“相馬”和“賽馬”結合起來的有利之處

一是有利於人才挖掘。“人才者，求之則愈出，置之則愈匱”（清代魏源《默觚下.治篇九》）。對於“千里馬”來講，能否遇到“伯樂”，是展示畢生才華的惟一機遇和前提。“千里馬”雖然跑得快，但如果遇不到“伯樂”，也就無須日行千里了。由於我國傳統的仕途觀含蓄內斂，東方的千里馬多數不喜引頸長鳴，他們認為這是招搖。這就要求伯樂應屈尊“三顧茅廬”，而千里馬則應不避嫌疑地“毛遂自薦”。這就是我們常説的：組織推薦、羣眾舉薦、個人自薦的人才推舉公平渠道。

二是有利於人才評價。俗話説，是騾子是馬拉出來遛遛。競爭上崗儘管是相馬，但畢竟是由一個伯樂“相馬”變成一羣伯樂相馬。相馬時伯樂們再也不能按照自己的喜好和標準，而是使用統一的標準；再也不能隨意相馬，而是按照規定的程序相馬；是否是千里馬，再也不是自己説了算，每一個人的評價分數都只佔很小的比重，而且，通過“去掉一個最高分、去掉一個最低分”，偏離很大的評價分數從結果中被剔除了，綜合了大家的意見。這一切，就保證了基本的公正性、公開性。

三是有利於人才培養。通過一次次選優，有利於好馬戒驕，次馬防餒，大多數馬時刻處在躍躍欲試的備賽狀態，可以解決伯樂相馬一眼定終身而易使羣馬不求上進的問題。把“賽馬”推廣開去，也必然會對育馬、養馬、馴馬提出新的要求。在“賽馬”中，由於吸引羣眾參加了相馬的工作，伯樂的隊伍就大得多了，這對專業的伯樂是一種促進。

四是有利於人才使用。 由於競爭上崗具備基本的公平性、公正性、公開性，獲勝的“千里馬”能夠令其它“駿馬”信服和認同，避免“這是誰誰點的馬”的猜疑，讓“千里馬”在今後的奔跑生涯中更有利，讓羣馬形成更有效的合力。

競爭上崗與黨管幹部的原則是一致的。xx同志全國人才工作會議上指出：“黨管人才，主要是管宏觀、管政策、管協調、管服務，重點做好制定政策、整合力量、營造環境的工作，努力做到用事業造就人才、用環境凝聚人才、用機制激勵人才、用法制保障人才。”運用競爭上崗的人才選拔機制，並非否定黨管幹部的原則。而恰恰是發展傳統的相馬機制，是黨管幹部的實現途徑。“賽馬”仍然包含着相馬的工作，只是要將這項工作放到廣闊的天地裏去做，並使之建立在實踐基礎和羣眾基礎之上。在“賽馬”中，需要伯樂當好組織者和裁判員，組織幹部部門的責任在於發動羣眾、制定規則程序、選擇對黨和人民負責的“伯樂羣體”、考察參賽的“駿馬”、創造人才成長的良好氛圍以及人才使用過程中的監督。

四、認真做好競爭上崗的各個程序

制訂有利於人才顯現的方案，明確程序規則。

要使競爭上崗真正獲得成功，就必須進行科學策劃、嚴密組織與慎重實施。近年來，黨政部門、事業單位抑或企業經濟組織都在不同程度地探索和實施競爭上崗的人才選拔機制，要把好事辦好首先要有好的策劃、好的方案。黨政機關競爭上崗的基本程序為制定方案、公佈職位、確認資格、筆試、演講答辯、民主測評、組織考察、初定人選、任前公示、決定任命等１０個步驟。作為企業選拔人才的程序大同小異，企業在本系統範圍內選拔中層管理人員時，根據實際情況可以適當簡化競爭上崗的程序。

把“相馬”和“賽馬”結合起來的人才競爭上崗機制的成功案例

1、海爾集團“先造人才，再造名牌”的用人機制。

海爾集團的成功是一個奇蹟，是民族工業成功的典範，但奇蹟的誕生不是天生的，而是通過嚴格合理的制度、機制打造出來的，海爾創造和運用了oec管理法、斜坡球體定律、sst市場鏈體系、“休克魚”理論等，其中海爾亮點中的亮點是注重建立和完善“先造人才，再造名牌”的用人機制，堅持用競爭上崗的辦法選人才，保障了海爾不斷催生新人才出現，實現了能者上、庸者下、平者讓、人盡其才、才盡其用的現代用人新境界。海爾不是由領導發現人才，而是在實踐中比較才能和業績來定優劣。具體包括三個原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態管理。海爾集團就是憑藉這樣的機制，在發展的二十年間，湧現出了一大批人才。從1984年開始到XX年入職的大學生中，20%已被提拔為中層幹部。

2、中港四航局一公司近兩年三次中層管理人員的公開選拔。

中港四航局一公司自XX年9月至XX年4月不到兩年的時間進行了三次共5個職位的公開選拔，其程序主要是制定方案、公佈職位和報名、確認資格、公開答辯、組織考察、初定人選、任前公示、決定任命等8個步驟。這三次的競爭上崗的方案、程序簡單明瞭而不失嚴密，可操作性強，在方案和實操中一次比一次完善、成熟，在廣大員工中產生較好的反響。

XX年9月四航局一公司第一次進行的是競聘公司本部黨委工作部副主任、財務管理部副經理、離退辦主任三個崗位，共有11位員工報名。是次的方案明確了符合相應的崗位基本要求的公司本部員工可以報名，並進行公開答辯，財務管理部副經理答辯會的評委還分成專業組和綜合組評委分別評分。XX年9月進行了四航一公司南寧北大大橋、桃源大橋項目經理的競聘，一個崗位，共有12位在任的項目經理、副經理或項目總工程師報名，初選了5位競聘者，評分標準中把成本預測與工程的相對合理價的誤差作為單獨一項評分。XX年4月進行了公司物資部經理、工程部設備副經理的競爭上崗公開競聘工作，兩個崗位，共有13位相應專業的員工報名，經審查有12位報名者符合競聘資格。這次競聘答辯會的遊戲規則中，增加了競聘者以往工作績效、工作閲歷的評分項，提問的評委通過現場抽籤產生，更注重實際工作能力，更能體現客觀公正的評價人才。

中港四航局一公司近兩年三次的中層管理人員公開選拔，其產生的效應不僅僅停留在選出若干個崗位的任職者。這種機制的運行得到了廣大員工中特別是青年技術人員的認同和震盪：不少員工自發參加競爭上崗答辯會的旁聽，認為可以積累經驗；競聘成功者認為可以吸納、汲取其他同行的好想法、好點子、好經驗；落選的競聘者則認為參與競聘本身就是展示自己的機會、鍛鍊自己的機會，參與就是一種收穫、是對業務工作的思考過程；有的評委認為通過答辯會的陳述、答疑，是一場經驗總結會、討論分析會，對管理者、競聘者、旁聽者今後的生產經營管理等工作是有裨益的。

五、競爭上崗需要把握的原則和注意的事項

建立用制度選人、用制度管人、用制度育人的機制，是人才輩出的關鍵、

一是對競爭上崗人員的框定範圍規則宜寬不宜窄，學歷、職稱、工齡年齡、專業的要求不宜過高，體現不惟學歷重能力、不惟資歷重潛力。當然對親屬任職迴避制度方面要嚴格執行。同時做好宣傳發動和組織動員工作，鼓勵符合條件的同志積極報名參加競爭，安排好工作，為他們競爭創造條件。

二是確保競爭上崗的公開、公平、公正，尊重考試、考察、答辯評委評分結果和民意。遊戲規則一經確定和公佈，就不要隨意多變；任職人選，原則上按競爭者綜合總分從高到低依次確定。

三是選擇好思想素質好、專業知識高、公正辦事的評委，條件許可的可以參照工程招標中採用的專家庫搖珠產生當次評委的辦法。避免偶有失偏或人為感情因素影響評分公正性。

四是做好監督工作。做好競爭上崗活動的“過程監控”和勝出者任職“在位受控”。競爭上崗競聘者資格確認、得分、任職前公示等資訊按程序在一定範圍一一予以公開，接受員工的監督；對已經在崗的管理人員要進行有效控制，市場經濟中人的本質關係是利益驅動關係，應該完善監督機制，用制度管人。四航局一公司出台並實施的中層管理幹部“五個一”、“四管好一轉變”和“過錯追究制”不失為有效的措施。

五是建立試用期制度和重視任職者的培養。經公示和聘任程序進入任職的人員，根據崗位特點可以進行試用，企業中層管理人員試用期不宜過長，以三個月至半年為宜，試用期滿，經過考核，勝任者正式任用；不勝任的，免去試任職務，按試任前職務層次安排工作。對任職間的教育培訓列入企業人才素質工程規劃統一進行，在此不綴述。

六是做好落選者的工作。通過一次次的競爭和篩選，除了勝出的“千里馬”外，還有不少“準千里馬”，企業領導和人力資源部門要重視“養馬”和“馴馬”，對落選者給予鼓勵、關心和幫助，指出落選者的不足，提出努力方向，使他們儘快成為下一批馳騁在疆場上的“千里馬”。

七是持之以恆地推行競爭上崗機制。企業不能把競爭上崗當成“趕時髦”、應付上級、糊弄老百姓的“作秀場”，要建立競爭上崗的長效機制，為所有員工提供一個長期的、較為公正的晉升平台。當然，要使競爭上崗機制能夠長效運行，必須建立起人才管理相配套的績效管理、薪酬體系、人才退出機制等。退出機制可以運用“水杯原理”和養魚農民的“定期過塘”做法，實行崗位動態管理，不斷騰出職位空缺，才能使競爭上崗成為有崗可競。

八是要從企業發展戰略目標的高度上選拔人才。企業制訂員工競爭機制的時候不能光考慮企業的現狀和目前員工的構成情況，而應該從企業的特點、從企業的長足發展需要來關注人才的選拔和培養，這一定程度上可以説是企業人才制度的定位。否則就是“近視眼”，只能是“頭痛醫頭”、“拆東牆補西牆”。中港四航局提出的“爭港工第一，創建築一流”的企業發展戰略目標，其對應的企業人才競爭制度就要圍繞這個目標來定調。

六、結語

黨的xx大提出：“要努力形成廣納羣賢、人盡其才、能上能下、充滿活力的用人機制，把優秀人才集聚到黨和國家的各項事業中來。”沒有競爭機制就不能有效地讓人才找到他們最合適的崗位，這樣反而影響他們最大程度的發揮，競爭機制就是在科學人才觀人人都是人才的指導下的有效激活人才配置的機制。“今有千里之馬於此，非得良工，猶若弗取。良工之於馬也，相得則然後成。（呂氏春秋.知士）”企業在人才選拔中，要正確處理伯樂與千里馬的關係，把“相馬”和“賽馬”融合起來，用創新的理念、科學的態度、發展的眼光，為企業人才成長營造既有競爭向上又是和諧統一的氛圍，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。