在“三創新”上求突破

近年來，我們積極推進國有企業領導人員管理制度改革，在“三創新”上狠下功夫、力求突破，取得了一定的成效。

創新企業領導體制

完善企業法人治理結構。在建立與現代企業制度相適應的企業法人治理結構的過程中，通過一系列舉措，強化黨委書記兼董事長在企業改革發展和黨建工作中第一責任人的作用。結合不同類型企業的特點，實施分類管理，不搞“一刀切”。對產業類企業尤其是多元投資企業，依法建立法人治理結構。符合條件的黨委書記、董事長實行“一肩挑”，並根據有關規定委派或推薦產生監事會主席。由政府出資的投資型控股公司、政府性公益公司以及資產經營公司，一般不設董事會，符合條件的黨委書記、總裁或總經理實行“一肩挑”，並外派專職監事會主席或監事長。

探索企業國資監管與黨建督察相結合的工作機制。實行監管力量和資源的有效整合，選派黨性強、業務精的黨員領導同志擔任國有企業集團的專職監事會主席、黨建督察員，實行企業監事會主席、黨建督察員“一肩挑”。監事會主席、黨建督察員不僅要對企業的經營行為依法履行監督職責，還要根據上級黨組織的要求承擔黨建工作督察的職責，對企業黨建工作特別是企業加強領導班子建設和基層黨建工作的情況進行督促檢查，並向企業上級黨組織報告有關情況。在要求他們履行職責的同時，還在政治待遇、決策參與等方面為其提供相應的工作條件，使其通過多種途徑切實擔負起企業黨建督察和國資監管的雙重職責。

推行專職董事監事制度。着眼於建設一支高素質的專職董事、監事隊伍，設定任職資格，嚴格准入制度，選派忠誠、勤勉，具有較強專業能力的同志擔任專職董事、監事，對其進行考核和薪酬激勵。建立市管國有企業專職董事、監事管理中心，對外派專職監事會主席、黨建督察員和專職董事、監事實施集中統一管理。外派專職監事會主席、黨建督察員和專職董事、監事的組織關係、供給關系統一轉入市管國有企業專職董事、監事管理中心。

創新企業領導選任機制

探索黨管幹部與市場配置相結合的選拔機制。企業黨委在領導人員的選聘過程中“管導向、管標準、管程序、管資質”，把好“預審關”和“准入關”。同時，加大了市場配置力度，更加重視市場認可和出資人認可。通過這種有效形式，努力把企業內外、體制內外的優秀人才吸引到國有企業領導崗位上來。

實行任期制和契約化管理。進一步落實企業領導人員的職責要求和經濟責任，通過任期健全領導人員的流動機制，並以企業領導崗位職責為依據，實行任期制和契約化管理，以合同的方式，明確任期目標、考核方式、薪酬標準、違約責任等。

完善企業內部用人機制。積極進行現代企業用人模式的改革，堅持按照市場化原則，建立起“能上能下、能進能出、全面開放”的新型管理機制。主要是實行“雙向延伸”：一方面，向上突破，突破更高層次管理人員身份問題的“瓶頸口”，探索由“傳統企業領導人員”向“現代市場職業經理”的身份置換；一方面，向下推進，結合企業整合、改制和轉制，對公開選聘的中高級管理人員進行身份置換，實現從“企業人”向“社會人”的身份轉變。

創新企業領導激勵約束機制

建立科學合理的薪酬標準。改進薪酬分配結構，由單純的工資加獎金轉變為多元的薪酬結構。按照企業特點、產權代表和經營管理者的職位要求，把崗位薪與績效薪、短期激勵與長期激勵、現金與股權合理組合。國有企業產權代表的薪酬由崗位薪、績效薪和福利等部分構成。

實施管理要素參與分配製度。擴大國有企業領導人員薪酬分配的內涵，由單一的按勞分配轉變為勞動、資本、技術、管理等要素按貢獻參與分配。

建立業績考核評價體系。按照產權代表和經營管理者的不同職能定位確定業績評價指標，對產權代表側重於考核出資人戰略目標的實現、資本回報和企業可持續發展能力，對經營管理者側重於考核經濟效益和經營成果，對黨委書記主要考核黨建工作情況。

另外，在健全約束機制方面，通過加強預算管理、嚴格控制標準和加大監督力度，逐步規範職務消費，增加透明度。