大區經理全年工作總結

大區經理全年工作總結範文

一．大區經理是一家企業的封疆大吏，往往會決定一個市場的生存和發展。在不同性質的企業，企業不同發展階段，所承擔的工作職責往往不同。但往往面臨着同樣一個核心問題：業績。而往往大區市場的業績並不是靠一個人產生的，自然涉及團隊管理。因而大區團隊管理的水平或績效如何就直接影響到大區銷售業績的好壞。筆者就大區市場不同發展階段，大區經理團隊管理的關鍵之處作如下剖析，供現職大區經理和曾經的大區經理、企業老闆探討。

第一階段：大區市場啟動階段

大區市場啟動階段一般有如下狀態：省區/地區經銷商部分或個別已開始合作，市場剛處於前期鋪市階段，下屬人員暫時沒有或剛招聘到位。一般三個月時間。

這時招聘的下屬人員主要是區域經理，主要專職負責指導、督促某個區域經銷商的鋪市、分銷工作，營銷講究“四度空間”，該階段主要是做“寬度”，快消品行業的通路建設“寬度”是市場成敗的重中之重，這時，大區經理對直屬區域經理選擇與管理工作要偏重以下方面：

重點領悟總部政策的精髓，摸透總部關注的核心問題。成熟企業新品上市更看重各市場的佈局和基礎建設，等總部媒體和推廣方案一旦啟動，各大區就形成相互呼應，全面開花之勢；而中小企業新品牌上市，由於經驗、資源所限，其實更重短期直接利益，希望經銷商開發出來後，第二個月起或多或少要有回款，有了回款就説明市場在正常推動，這時能超出總部預期的大區市場，往往容易獲得總部支持，營養會更足些。這時大區經理能不能吃透總部政策和關注點，是大區市場能否健康成長的第一步。

身教重於言傳。有句老古話“上樑不正下樑歪”講的很在理，很實用。有些大區經理喜歡玩“小九九”——經常欺下瞞上，包括對經銷商，對下屬一套要求，對自己又是另做一套，其實做銷售的人都是“猴精”，對上司的心理是最喜歡研究的，所以往往“什麼樣的將就有什麼樣的兵”，個別看不慣大區經理作風的人往往選擇離開。所以，大區經理希望下屬是什麼樣的，對自己也要一樣要求，而且必須是帶頭做好。所以大區經理工作風格可以有差異，但要做好市場，人品和職業道德必須要好，工作思路必須要清晰，團隊管理要有手段。

選擇比培訓更重要。區域市場通路建設要想盡快上路，首先必須找熟悉本行業、本區域（有熟悉的分銷渠道、終端客情）、有思路的區域經理；其次，看重該人選的職業素質、工作作風。

往往大區經理選人過程中總喜歡找“自己人”——自己原來的老同事、老下屬，因為好管理，“聽話”，做市場放心。那又為什麼“自己人”到了市場三五個月、甚至大半年，並沒有理想的市場業績？除了公司政策、市場對產品與品牌的認知度等因素外，其實主要問題在區域經理，區域經理對當地市場的熟悉程度、工作思路、與經銷商的配合程度、工作責任心、投入市場的精力等都很關鍵，那麼最關鍵的啟動市場因素在哪？有經驗的大區經理都知道——經銷商配合不配合、配合的程度多大，才是最關鍵的，因為廠家人手少的情況下，往往前期必須借重經銷商的網絡、人力、車輛、庫房等，那新產品上市為什麼經銷商跟你籤合同，又並不是全力投入呢？

經銷商接個新品往往是慎之又慎的，因為他吃不透這產品到底有多大市場，能不能推得出去，廠家政策到底力度多大，而這些都是看不見、摸不着的，唯一讓他有直接信心的人就是廠家駐地的人——“區域經理”，因為他知道大區經理往往簽好合同，就會“拍屁股走人”，不會常呆着，所以區域經理熟不熟當地市場，有沒有思路，工作務實不務實等，就會直接影響到經銷商的人、財、物力的投入力度，一旦前期經銷商投入“打折”太厲害，就會直接影響鋪市，產品都沒鋪到位，終端形象（包括流通市場的檔口）都沒有體現出來，消費者都不知道有這麼個產品在賣，又哪來的二次分銷？哪來的經銷商回款？

過程管理不可忽視。經常有大區經理將一個市場交給區域經理後，就急急忙忙到另一個市場去開發了，或者去“悠哉樂哉”了，或者認為“我既然選擇他負責這市場了，就應該相信他，放手讓他做”，甚至更有人認為“我的上司對我管的太嚴了，煩都煩死了，所以要讓下屬認可我，就應該放給他做”，公司規定的什麼“月報、週報、報崗等過過場忽悠過去就行了”。往往，在新品上市階段，基礎工作是非常重要的，既費時又費力，而且前期見效慢，當過程管理不到位，你會發現，一個市場也許大半年了都還沒幾個分銷點，談何業績？這時再換人，再加強管理來得及嗎？也許你已經沒有機會了，要麼經銷商要麼廠家拋棄了你。

根據經驗，這時的大區經理一定要學會統籌管理，白天可以忙你的新市場開發，晚上就可以每天排出時間跟蹤進度，解決問題的，或者下屬或者經銷商的問題；考核一個大區經理專不專業、優不優秀其實就看他一段時間以來的工作有沒有計劃性、有沒有輕重緩急、有沒有合理分工、會不會管人。

管理重在把握一個“度”。經常發現很多大區經理走入兩個極端。動不動就發火，動不動就對下屬破口大罵，或者給“穿小鞋”，象仇家一樣，搞得整個隊伍怨聲載道或者大家一團和氣，卻沒有業績。其實，“嚴制度，重人心”是大區經理管理團隊的一付“良方”，公司管理制度如果用得好，甚至當公司管理制度有缺漏時，你在區域市場完善起來，你會發現，一開始團隊就不會走偏，新人入職開始，就要很明確告訴每一個直接下屬，公司管理制度是“法網”，不能觸犯，而且都是為了市場做得更好提供保障；同時，當發現下屬職業發展、個人生活、家庭等方面面臨困難或困惑時，應積極幫助，做好人心工作。

市場思路和進度一定要牢牢把握。經常聽到一些區域經理説“我的上司沒思路”，這是一個危險信號，如果下屬本身思路清晰，有責任心，那區域市場是能夠起色的，但如果下屬沒思路，而大區經理也沒思路或不給方向、方法指導，那市場非死不可，尤其是新品牌新市場。

所以，所管轄的每個市場現在走到哪一步，下步怎麼辦，這是大區經理運作市場成敗的節骨眼。必須對區域經理和經銷商每步進度瞭如指掌，手把手輔導。

二．大區經理是一家企業的封疆大吏，往往會決定一個市場的生存和發展。在不同性質的企業，企業不同發展階段，所承擔的工作職責往往不同。但往往面臨着同樣一個核心問題：業績。

而往往大區市場的業績並不是靠一個人產生的，自然涉及團隊管理。因而大區團隊管理的水平或績效如何就直接影響到大區銷售業績的好壞。筆者前面講述了市場啟動階段的團隊管理之道，現繼續剖析大區市場成長髮展階段，大區經理團隊管理的關鍵之處：

大區市場成長髮展階段一般有如下狀態：所管轄區域的經銷商部分或大部分已開始合作，市場處於繼續分銷、並且開始樹樣板市場、樣板店階段，下屬人數增加，開始有城市經理、促銷主管/促銷員（指有終端渠道運作的品牌）。

這時下屬區域經理增加，而且他們除了管好自己外，也開始有自己的下屬，管理層級逐步體現，人員開始複雜化。該階段除了繼續做“寬度”，重心已開始“深度”——樣板市場、樣板店、樣板分銷商開始樹立。這段時間短則1年長則2年。這時，大區經理對下屬選擇與管理工作要偏重以下方面：

複製多個“自己”是重中之重的大事。

前面提到，大區經理選擇好區域經理之後，不能放任自流，而且更要在市場啟動階段觀察和測試區域經理的區域管理能力、人品作風、敬業態度，然後手把手去教、去指正，因為人無完人。在區域市場進入成長髮展階段，區域經理不再只管好自己就行了，同時面臨着下屬各層級人員的招聘、選、用、留問題，而且這時的市場通過前三個月推動，到底怎麼樣了，經銷商的耐性已經到了極點，所以還會面對經銷商熱情下降、抱怨牢騷滿度等問題；也許連區域經理本人在市場壓力和公司壓力之下，也坐不住了，或者乾脆在混日子了，市場問題非常多。

這時，大區經理要有意識地根據市場特點和區域經理特點，開始複製自己的思想、理念、工作作風到他們身上。重點引導他們做職業發展規劃，幫他們看清當時的市場局面，關鍵要解決的問題，以及他們身上的優缺點，尤其是樹立全局觀念和管理觀念，提供人員管理的技能和方法，幫助他們樹立信心，指導或示範解決經銷商問題等。比如怎麼選人、怎麼用人、怎麼安排日常工作、怎麼檢查工作、怎麼解決突發事件等。

當然，也有不少大區經理不願過多幫助下屬，因為他認為下屬一旦業績好了，能力上來了，自己就得“丟飯碗了”，這種事情發生有三種情形：一是他業績好了，而你的整體業績並不好，他取代了你；二是他業績好了，你的業績也不賴，公司要求單列他的市場，或者調到其它市場。三是他業績好了，你的業績也好，結果你升他也升了。稍微仔細想想，就能清楚，這時大區經理的眼界決定了他的前途！

複製市場操作成功思路。

人的心態、理念、管理方法在改進了，而貨也鋪了，形象也在做了，這時最不能忽視的是區域市場如何突破銷量，提升品牌知名度問題。

其實，市場操作本無定論，而且中國的市場差異性太大，個性化強，無法套用任何成熟或其它市場成功的方案。這時，大區經理要善於發現a區域的階段性操作的閃光點，善於分析當時當地區域特點，理出一些成功案例的共性點，嫁接到b或c區域中，以點帶面，形成突破口，這樣下屬區域經理就不會在運作中迷失方向，而且容易樹立他們自己的信心和經銷商信心，起碼經銷商知道了“我這市場沒做好，而a市場做好了，原來是我這裏的方法不對，而不是這個牌子/產品不行”。

系統管理流程開始完善和健全。

人多起來了，層級也深了，這時大區經理要非常清楚，這支隊伍增人是為了工作更有效率，分工協作，自然無法象早期直接一對一地指導區域經理那麼簡單，而且一旦人管不好，也許1+1=0

管理重在持續改進。所以在公司管理系統的基礎上，引導和指導區域經理健全和完善細則，顯得非常重要；畢竟適用的流程和制度能讓區域工作有序開展，離預定目標會越走越近。引導和指導區域經理去做，既能贏得他們認同，便於執行，也能提高他們的管理水平；當然，如果區域經理的本身管理能力較弱，風格較板，最好是親自配合他去宣貫培訓下屬人員，有利於工作推進。

團隊培訓堅持不懈。

當直接下屬有3個人或整個團隊有7、8號人馬時，就得重視培訓工作了，這時可分層面對下屬培訓，而且要杜絕純理論的培訓，最好結合熟悉的人和事指導性培訓，如區域經理主要是人員招/用/考核/過程跟進/獎罰激勵等、經銷商本人及其團隊積極性的引導、異議處理、配合重點分銷商或門店樹立樣板等等、自己的時間管理、個人學習成長等。一線員工的敬業精神、具體工作思路方法、個人工作時間安排、終端推廣具體執行方法等。

前期工作再忙，大區經理都不能忽視下屬培訓，最好各層級人員有2-3次/月的機會；當然，大區經理本人更要堅持學習成長，否則整個團隊的成長也會受到制約。

樹立樣板，重獎重罰。

一個團隊中，大家一團和氣，不求進取，就會出問題。所以必須要有競爭，有競爭的環境。而這個環境可以由大區經理創造的。樣板樹立包括樣板區域市場（階段性業績）、樣板店（形象和業績）、樣板人物（經銷商、分銷商、區域經理、城市經理、促銷員等）、樣本操作個案（如某一次成功的終端促銷活動，社區活動等）。

一旦啟動樣板，事先要有清晰思路和計劃，根據企業管理特性申請總部儘快籤批，最好讓總部明白目的、操作可行性、預期效果、所需費用、執行細則等關鍵內容。一旦籤批後，即對下屬做好充分宣傳，引導大家積極參與，適時跟蹤過程，不要讓人感覺有頭沒尾，尤其第一次活動時，一定要注意定期評比，準時獎勵，以樹立威信，達成管理目的。

個人工作時間安排注意事項。（分區域分階段確定重點）

這階段的工作量非常大，尤其是中小型企業，無法配置太多的資源和人力，而隨着市場的深耕，工作往往沒日沒夜，這時最忌諱的是大區經理“越忙越亂、越亂越忙”、眉毛鬍子一把抓，所以周密的思考，有重點地安排自己的工作時間顯得急為迫切。而且針對不同成熟度的市場和不同個性、能力的區域經理投入的時間要有所側重。

善於管理上司，借力打力。

聰明的大區經理總是會協調好上司的關係，這既是為自己提供一個“護身符”，更重要的是借力打力，通過一系列的操作成功案例和思路去贏得上司的認同，從而爭取資源、爭取時間，更重要的是爭取通過上司的“嘴”去贏得下屬的認可和尊重。但現實中，往往很多大區經理怕銷售部經理、營銷總經理接觸下面人員，為什麼？也許怕下屬“告狀”，也許是怕下屬説出市場的“不足”，影響到他本人在上司心目中的形象。任何清醒的上司都知道，人無完人，誰都有缺點，關鍵是看這人缺點大還是優點大，更何況一個有績效的大區經理，如果有自知之明，能坦然承認自己的不足，不是更讓上司認為這又是你的優點？哪怕直接上司不明理，上頭總有明理的人吧？！

善於借力於經銷商。經銷商選得好不好，引導得好不好，往往影響到當地市場成敗的50%，所以成長期的大區經理，應該非常注重與經銷商的配合，雖然經銷商普遍“短視”——重視眼前利益，讓很多銷售人員和廠家“痛恨不已”，但如果處理得當，會有讓公司“花小錢辦大事”的效果產生。對下屬人員關於處理經銷商關係方面一定要慎重，還是那句話“經銷商的小事就是我們的大事”。