三季度工作總結開頭（精選3篇）

三季度工作總結開頭 篇1

進入xx年，在集團公司的正確領導下，校黨政帶領全體教職工，認真學習貫徹xx大和xx屆五中全會精神，以“三個代表”重要思想為指導，按照科學發展觀的要求，緊緊圍繞“鞏固基礎，發展局面，穩定隊伍，提高水平”的總體思路，深入開展保持共產黨員先進性教育活動，大力推進“三個亮點”工程，切實把握好發展節奏，求新求變、與時俱進，在落實上下功夫，在創新上做文章，在做強上花氣力，呈現出“兩變、兩新、兩突破”的特點，各項工作取得了明顯成效，學校呈現出持續、快速、穩定、協調發展的新局面。

一、一季度工作特點

學校始終堅持重實際、辦實事、求實效，集中精力抓落實，撲下身子幹工作，真正把實現跨越發展的各項舉措落到實處，創造了團結和諧的發展環境，在業務、制度和管理上呈現出“兩變、兩新、兩突破”的特點。

1、業務上的“兩變”

今年我校重點在“全力打造‘安字’品牌，做大做強成人教育”上下功夫，‘安’字號業務和成人教育都發生了變化。一是安字號業務“由一變二”。過去我們僅進行安全培訓，現在業務已擴展成“安全培訓”和“安全檢測”兩項內容。自去年底檢測中心歸我校後，加強了對檢測中心的組織領導，對領導崗位進行了公開競聘，產生了新的檢測中心領導班子，為安全檢測注入了新的活力。二是成人教育“由二變一”。過去是函授站和學歷教育科兩個科室各自招生，為規範行為，統一領導，現在由函授站統一進行成人教育管理，解決了因拉生源而產生的不必要“撞車”，從而理順了關係，明確了職責，為成教的發展壯大奠定了基礎，為實現在校函授1500人規模提供了有力保證。

2、制度上的“兩新”

(1)採取新舉措，實行崗位量化考核。為讓制度從牆上走下來，把崗位職責細化、量化，我們重新修訂了各工種、各崗位行為規範，充實了崗位理念、量化考核標準等內容，每個崗位都做到有行為規範、有考核標準、有扣分、有罰款，實行崗位量化考核。同時，專門成立了考核機構，加大考核督察力度，規範職工崗位行為，徹底解決“工作不作為、行為不規範”的問題，促進崗位職責的進一步落實和規範。

(2)出台新辦法，實行重點工作周調度。我們將全年各口各專業工作，彙總成，內容包括工作任務、主抓部門及責任人、配合部門及落實單位、落實時間和具體內容等五部分，將每項重點工作任務落實到人、落實到部門、落實好時間。為督促各項重點工作任務順利完成，實行了重點工作周調度，每週對重點工作任務落實進展情況進行一次調度，由我們黨政辦公室將調度情況及時彙總，予以通報。

三季度工作總結開頭 篇2

今年來，停車佔道管理所在處班子正確帶領下，按照20xx年市政管理處工作計劃和安排，主要做了以下幾項工作：

一、修正城市道路臨時停車泊位設置一覽表。

在201#年停車泊位設置一覽表基礎上，停車管理所幾名管理人員，對重點區域，路段和新建、改建道路進行現場測量，勘驗，在遵循《城市道路路內停車泊位設置規範》前提下，按照“能設盡設”的原則，對原停車泊位設置一覽表大幅修正，深挖停車潛力，不斷增加道路停車位總量，這次修正後停車泊位總量比過去已施劃停車位增加約1500個，緩解臨時停車位嚴重不足的矛盾。（在人行道相對較窄，不適合設置垂直式停車位地方設置平行式停車位）

二、規範城區車輛停放秩序，及時查處各種違規停放行為。隨着中心城區車輛快速增加，停車矛盾日漸突出，各種舉報投訴較過去明顯增加，一季度受理熱線及其他各種投訴共35起，全部及時查處，第一時間回覆。在市政設施綜合整治中，重點對影響行人和車輛通行臨時停車場、停車隔離柱設置不規範、擅自圈佔公共停車位等違規行為進行查處，通過整治共計清理違規隔離樁130個，看車亭棚15餘處，拆除布條鏈繩300多米，違規停車標牌20個。在新華路、梅溪路人民路等安裝自行車停放架

路段，加強巡視，共計發放文明停放自行車倡議書230份，挪移非機動車600餘輛，使該路段沿街臨時停車秩序有了一個較大改觀。

三、積極做好臨時停車管理職權下移準備工作。

一是加強各區城-管部門溝通，聽取他們對實行屬地化管理和實施方案的意見和建議，在借鑑外地市經驗基礎上，進一步對文件進行修改和完善，使之更符合各區實際，具有可操作性。

二是解決方案實施難點問題。比如沿街公共場地停車場產權，使用權界定問題，沿街廣場空地是否屬於政府公共資源一直是各地臨時停車管理爭議較大難題，近期，專門找市政府法制辦、黨校行政學專家、律師事務所律師、規劃設計院專家進行請教，同時向杭州市市政道路停車監管中心諮詢，在法律法規框架下，明確了公共場地界定範圍，避免各區在管理工作中，出現行政違規違法行為。

三季度工作總結開頭 篇3

時間過的很快，一個季度的物流工作就要結束了，下面簡單總結一下這個季度的工作情況，總體來説主要有以下幾點：

1、非本崗位職責的問題比較頭疼：各種板材的生產供應問題、模具保管生產問題、倉庫物資供應問題、框架設計問題等等搞得我管也不是，説也不是，真是左右為難，物流季度工作總結。

2、在公司的改革聲中，使我學會了等待。時間不是我一個人的，是整個生產流程中各管理人員的客户服務意識決定的。生產製造企業的生產產品的多樣性和單一性，分散性等決定現場管理計劃的變動的靈活性。管理人員的決斷性和果斷性，做人就不要做事，做事就不要做人。

老闆花錢請你來不是讓你來製造問題的而是來解決問題的。也不是整天將老闆作為自己的當箭牌：“有什麼意見就去找老總，這是老總下的指令。”結果上道工序的生產問題都沒有解決，而要下道工序完成生產任務，而且用“老總”來實現自己的“雄心”

3、由於上半年的各種失誤的不利影響和慣性，在不斷提高管理業務水平的同時戒急戒燥，堅決要求自己學會忍耐，不要得罪他人，做好自己的分內之事，學會眼不見心不煩，嘴不多，腳不閒，保持跟同事和睦相處，盡的努力協調高壓開關與箱體、底座之間的成套性和組合的技術性來挽救定單的發貨問題，將自己管轄的工作損失降到最低。

4、整個生產流程缺少信息整合和統籌安排，導致生產協調和生產環節嚴重脱離定單型的管理目標成套性控制蕩然無存，求數量而沒有真正的控制生產環節的控制點，生產物流的控制也僅僅是盲目的流入最後的組裝工序--問題的沉積、返工、推遲發貨等。現場管理也僅僅體現於電話，組織的分工脱離於減少運輸的總次數和總距離以及工序的時間間隔性。

5、效率與效果，現在做事不要只講效率了，效率已經不是很重要了，而要重視效果。每個部門都説自己做了多少多少，結果出貨時一件貨物都沒有發出去。一個別掛式的工卡就要到兩個部門去領：人事部發卡片，行政部領卡皮。要270mm的側板，結果生產270mm的門板，要打磨開孔6塊組合門板，結果説沒有人手不接單。現在是要一樣東西都得求爹爹告奶奶，原來三到四天的生產週期現在就要七天到十四天，到底是廠房比較集中犯了錯，還是管理出了問題。到底是公司人員變了，還是制度改革錯了。

在這種如何去適應公司的管理模式的思索中，我的工作也一波三折，沉浮不定，更加促使我去加強自身修養、提高適應工作壓力的能力，端正自己的心態。積極推進企業自備運輸車輛管理體制的步伐，在試點的基礎上不斷完善，把工作引向深入。以降低運輸成本費用為目的，把改革內部運輸體制同建立社會化物流服務體系結合起來，充分利用社會綜合運輸網絡和社會運力，為企業的生產經營工作服務，提高企業的經濟效益。