員工職業生涯規劃論文

隨着社會精細化分工的提高，工作崗位的專業性與技能性增強，員工從最初的對崗位產生興趣，到融入周圍環境，到發揮個人專長並創新，再到個人發展與企業的不均衡，到個人的才智不能正常發揮而停滯，從而產生心理煩躁，情緒低落、意志消沉、拖沓消極、沒有成就感等，這就是“職業倦怠”。所有這一切形成個人崗位發展的一個生命週期，也是一個人在某一崗位（領域）的成長軌跡，即“崗位生命發展週期”，這一崗位發展週期中，既有高峯，又有低谷，這一發展曲線從某種程度上符合曲線的常態分佈。高峯，是一個人才能發揮的極致，個人在這一特定崗位成長的巔峯。而波谷，則就是“職業倦怠”，“職業倦怠”的問題也在日益成為社會普遍關注的一個焦點，如何在崗位生命週期理論的基礎之上，儘可能減少“職業倦怠”或將“職業倦怠”的時間縮短，這就需要我們對於企業組織設計並提供相應的職業生涯發展通途，同時對組織中的個人和崗位進行員工職業生涯規劃和設計。

　　一、崗位生命週期

職業，是從業人員所從事的某一特定崗位工作的總稱。企業內的從業人員在企業的特定的工作崗位上，由於企業本身的動態發展和人的不穩定因素，構成了企業崗位的不同成熟度，以及企業從業人員（職員）的崗位生命成長週期。一般的崗位“崗位生命週期”是通過對一個崗位職羣進行統計分析，取這一崗位職羣 “崗位生命週期”的平均值。“崗位生命週期”，並非指的是從業者個體本身的生理屬性，這是基於企業內組織與職員共同成長髮展而形成的時間特徵。

　　在企業組織機構中，不同的崗位屬性特徵、崗位任職資格要求、崗位的工作環境等，決定了崗位在企業發展中的成熟度，某一崗位從最初的組織機構設定到完全融入企業發展流程之中，這是一個不斷髮展的階段，這一階段歷程就是崗位的崗位生命週期。崗位的“崗位生命週期”，是企業組織中崗位發展的必經之路， “崗位生命週期”與企業的發展戰略、組織機構的規劃息息相關。

　　各崗位職羣“崗位生命”可以從“自覺崗位生命”和“客觀崗位生命”兩個方面來理解。“自覺崗位生命”指特定職員對於自己在企業組織中因承擔其本職工作，而應該具備的屬性特徵和行為狀態的覺悟與控制，以及由此而衍生的自我評價和自我調適標準。“自覺崗位生命“具有主觀性（靠本人自覺內省才能描述），持續性（要貫串在整個聘用期內），波動性（不同任職時期可能自我評價差距很大）的特徵。“客觀崗位生命”則是指以組織目標為導向，以組織績效為標準所反應出來的對特定職員承擔其本職時所實際具備的屬性特徵，行為狀態的性質水平和調整要求的評價，通常對一個特定職員的“客觀崗位生命”的描述與評價，由其任職狀態直接關聯的上下級和同事反映出來的，由於專業知識、分工授權、資訊偏失等原因，對同一個特定職員客觀崗位生命的評價可能存在很大的不同甚至反差，通常一個企業的最高授權人是終極和權威的評價者，“客觀崗位生命”具有合成性（多人多角度審視合成）、持續性（貫串整個聘用期內）、不均衡性（同一任職期間可能評價差距很大）和單一性（最高授權人一票獨裁終決）的特徵。對一個特定的職員而言，其“自覺崗位生命”和“客觀崗位生命”存在着不吻合、不統一的顯現，其具體表現有三：

　　一是“自覺崗位生命”大於“客觀崗位生命”。“自覺崗位生命”大於“客觀崗位生命”就會產生員工情緒不滿，極度希望企業給予承認其個人能力從而達到加薪升職得目的，

　　二是“自覺崗位生命”等於“客觀崗位生命”。當“自覺崗位生命”等於“客觀崗位生命”時就會達到員工情緒穩定，工作正常運做的狀態，當然這是一種理想狀態。

　　三是“自覺崗位生命”小於“客觀崗位生命”。當“自覺崗位生命”小於“客觀崗位生命”時就會衍生員工工作力不從心的情況。如果説產品生命週期表述了產品在市場中的未來預測界定價值對於企業銷售的實現的週期性規律，如果説“企業生命週期”反映了組織體的生命特徵之與股東價值的週期性規律，那麼“崗位生命週期”則試圖總結出組織裏的個體發展、羣體組織的“崗位生命”的狀態功用與價值與企業組織特定管理目標的週期性規律。

　　“崗位生命週期”，針對個體提出了個人在組織發展過程中的生存特徵，需要在組織發展過程中合理安排個人的工作量及工作強度，並採取必要的激勵措施、崗位輪換等。而通過“崗位生命週期”對於羣體則要求組織在發展過程會考慮羣體的競爭優勢與劣勢，組織的流程再造與變革，從組織層面減少崗位生命週期帶來負面的影響。人力資源管理部門通過對“崗位生命週期”研究，可以得到以下幫助：

　　1、崗位生命週期可以為組織成員提供一套“信息系統”與分析問題的語言，這為企業各階層之間的問題討論提供了一種共同代碼的基礎，這是共同溝通的前提。

　　2、可以為企業高層決策提供一套在檢索組織資源的方法，尤其是整頓“組織執行力”時識別問題、查找原因、形成問題方案的思路、程序和方法。

　　3、 可以幫助企業的各級人員特別是中高層幹部在目標達成與獲得。

　　4、可以幫助企業在組織建設尤其是中高層幹部建設過程中提高人員動態的“分析精度”和“設計強度”---在此基礎上作出的決策與判斷，對於在企業組織的穩定性及企業能力的有效性，有着不可忽視的影響。

　　二、崗位生命週期的曲線理論研究

通過對於某一特定崗位的羣體進行分析研究，我們發現這些同一工作崗位上不同性別、不同年齡層次，來自不同區域、有不同文化層次、不同風俗習慣的員工，他們的崗位生命週期卻有着驚人的相似。第一年，他們在進入某一崗位後認真學習，與團隊內成員儘可能融合，工作充滿嚮往。第二年，融入團隊文化，個人潛能逐步得到發揮，工作充滿激情。第三年，通過自身的不斷變革創新，個人才能發揮到極致，工作有成就感。第四年，個人才能與企業的發展出現不均衡，個人才能達不到崗位成長的速度或個人才能遠超過崗位要求，工作中出現煩躁或鬆懈，個人的潛能發揮受到阻礙。第五年，個人才能發揮與企業崗位發展遠遠脱節，個人的才智不能正常發揮而停滯，從而產生心理煩躁，情緒低落、沒有成就感等，這就是“職業倦怠”。

a、 崗位成長速度

b、 個人潛能發揮與貢獻度；

c、 崗位工作績效與崗位價值；

d、 薪酬調整上升幅度


　　在這一崗位發展週期中，既有高峯，又有低谷，形成崗位生命週期曲線，這一發展曲線從某種程度上符合曲線理論的常態分佈。高峯，是一個人才能發揮的極致，個人在這一特定崗位成長的巔峯。而波谷，則就是“職業倦怠期”。我們可從以下曲線進行描述：


　　第一年 第二年 第三年 第四年 第五年(崗位生命週期)

　　崗位生命週期的曲線圖

　　對以上圖形的解析：

崗位生命週期與上述個人的崗位成長速度、個人潛能發揮與貢獻度、崗位工作績效與崗位價值、薪酬調整上升的幅度呈一一對應的關係。

　　1、崗位成長速度在前三年內呈正增長的趨勢，而從第三年開始呈負增長的趨勢，直至第五年處於停滯狀態，這也就是“職業倦怠”的形成。

2、個人潛能發揮與貢獻度在前三年內呈正增長的趨勢，而從第三年開始呈負增長的趨勢，直至第五年個人潛能不能得到有效發揮。

3、崗位工作績效與崗位價值在前三年內呈正增長的趨勢，而從第三年開始呈負增長的趨勢，直至第五年處於工作績效提升為0。

4、在考慮隨着職員工作績效提升的同時，對於職員相應的薪酬調整幅度，也可參照上述曲線執行，前三年內呈正增長的趨勢。如第一年調薪50元，第二年調薪100元，第三年調薪500元，第三年調薪200元，第四年調薪100元，第五年不予調薪。

　　三、職業倦怠的形成與突破

近日出版的《職業倦怠自治手冊》顯示，中國目前有70%的從業人員表現出了各種程度的倦怠症狀，其中政府公務員、教師、醫護人員、企業職員等患有職業倦怠的現象尤為嚴重！《職業倦怠自治手冊》作者劉詳亞介紹，按照國際公認的定義，衡量職業倦怠的三項指標分別為：情緒衰竭、玩世不恭、成就感低落。他説：“判斷一個人是不是有職業倦怠，第一是看你的情緒是不是衰竭了。第二個是看你是不是玩世不恭。第三看你的成就感是不是低落。在美國調查，由於壓力大，造成的職業倦怠，每年損失是三千億美元左右。職業倦怠會給人帶來不良的情緒，而且影響我們的人際關係，影響我們的快樂和工作效率。”

　　針對每一個崗位職羣及每一個崗位上的人都會存在職業倦怠現象，那麼，我們有必要從“職業倦怠”的形成找出原因，從而進行適當的控制與調整。如同小孩子對一件玩具的喜愛過程：嚮往—喜愛—平淡—冷漠，一旦這個小孩子對玩具冷漠，就是“倦怠”的形成。

　　通過十多年從事人力資源管理研究，我們發現職業倦怠主要由以下幾個方面的形成原因。普世的價值觀的偏離。隨着經濟的快速發展，人們普遍對於物質生活的過度追求，導致整個社會整個民族信仰的缺失，道德標準的模糊，價值觀的偏離。特別是80、90後出生的這一代，由於職業道德素質教育的缺乏，整個社會羣體的榮辱觀，是非對錯的判斷標準都發生了偏離。不然國家也不會提出“八榮八恥”的教育了。

　　缺乏對企業的認同感、責任感、歸屬感。七八十年代的國家及集體企業，我們時常在一些廠門口和車間內看到“廠興我榮廠衰我恥”、“工廠是我家，工作靠大家”的橫幅和標語，那時候的工人從開始第一份工作直到退休，至始至終就只在一家工廠工作，在他們的心目中，他們認同企業的發展，對企業有良好的責任感與歸屬感，但是現在我們還能看到這種現象嗎？一個隨時在考慮着我是否該換一份工作的人，他能對企業有認同感、責任感、歸屬感，能在這個崗位上兢兢業業追求工作的職業化，達到崗位的最大價值與崗位最大的貢獻度？

　　個人價值需求不能體現。隨着個人專業知識、專業技能、專業素質的不斷提升，個人職業生涯規劃的更進一步提升，原先的工作崗位不能體現個人的價值需求。

　　緊張忙碌重複單調的工作。緊張忙碌而又重複單調的工作使人在生理上就會產生一種排斥，人在工作過程中不再思考是否需要變革、是否需要創新，日復一日年復一年逐漸形成對崗位的冷漠與倦怠。

　　單一的工作與活動空間。單一的工作與活動空間，一方面使人缺乏與外界的溝通交流，另一方面使人在這樣的工作場所中沒有活力與激情，從而產生倦怠。

　　缺乏壓力、激勵與效果評估。一個人在一個工作崗位上，如果沒有壓力，沒有激勵措施，沒有效果評估，他就不會為了在規定時間內完成或者超額完成工作去提高工作效率，提高產品質量，改善工藝。

　　因此，綜合上述“職業倦怠”形成原因，作為人力資源管理者，必須需求一種突破，以有效的方式規避、減少、防範“職業倦怠”的發生。

　　創新，突破自我，尋求崗位最大的價值所在。作為人力資源管理者，需要為企業內的每一個人或者是崗位職羣設計職業生涯規劃。我們可以根據每個從業者或者是崗位職羣的專業、職業興趣、綜合素質能力設計職業發展途徑，如“y”型、“t”型、“∏型”等職業發展方向，並設計相應的職業發展目標，只有通過這樣的職業生涯規劃設計，作為企業的每個崗位的人或崗位職羣，他們都非常清晰自己的每一步“路”以及該“走向何處”，這樣才不走彎路，個人或者是崗位職羣才不會出現職業倦怠，在相應的職業設計的每一步路上個人與企業的發展才能同步。崗位輪換。針對每一個崗位上的人都會出現“崗位生命週期曲線”，為此我們需要根據每個崗位工作屬性與工作流程，每一個崗位在相應的組織系統與流程環節中都有同類型的崗位，這樣我們就需要為每個崗位設計橫向的發展方向，一旦一個崗位上的人出現“職業倦怠”，而這個人的能力與素質還不足以勝任更高崗位的需要，我們可以考慮是否先進行同崗位系統的崗位輪換，以促進他投入另個個崗位發展。

　　四、職業生涯規劃—為“職業倦怠”注入生命

作為人力資源管理部門，我們都在運用各種方法與手段監督評估每個人的工作績效，那麼一旦這些人在前幾年一直表現良好，而在最近出現業績持續下滑或持續不前，那麼我們就有必要對這些人作更進一步的瞭解。如果我們再通過職業測評工具以及訪談，我們就可以判斷是否是真正出現了“職業倦怠”。人力資源管理者需要從“職業倦怠”的分析判斷後幫助員工個人或是崗位職羣人員走出“職業倦怠”的泥潭，這樣就需要為每一個崗位以及崗位上的人或是崗位職羣設計職業生涯規劃。職業生涯規劃設計對於人生道路來説具有至關重要的戰略意義。職業生涯設計正確，則一帆風順，事業有成。反之則彎路多多。損失多多，乃至苦惱多多、教訓多多。如何進行職業生涯的設計？可按“三定”原則，實現職業生涯整體設計。職業生涯設計首先要“定向”，此為“一定”。我們每一個都有一個職業發展的方向，方向定錯了，則南轅而北轍，距離目標會越來越遠，還要重新走回頭路，付出重大的代價。因此，職業生涯決策，決不能犯“方向性錯誤”。作為企業人力資源管理者，同樣要根據組織的發展，設計相應的職業發展方向，個人的職業發展方向與組織的發展方向一致，才能達到共同的目標。

　　二是“定點”。所謂“定點”就是定職業發展的地點。但應該綜合多方面因素考慮，不可一時衝動，心血來潮，感情用事。我在講授《職業規劃課程》的時候，經常這樣來告訴學員如何正確選擇職業。首先是選擇一個行業，這個行業是否是屬於“朝陽”行業；第二是選擇行業中的企業，這個企業在區域/行業中的排名，是否是區域/行業中的前幾名；第三是看這個企業的發展趨勢，如果這個企業銷售規模這幾年一直都停步不前甚至業績下滑，證明這個企業非常穩定或是企業經營出現問題，即使進入了這樣的企業，三到五年甚至更長時間，也很難有好的發展，以至於出現了“職業倦怠”也沒有更好的發展空間，只有在不斷髮展的企業，我們才能隨着企業的快速發展，實現個人職業的同步發展。

　　三是“定位”。出現職業倦怠重新選擇職業前前要對自己水平、能力、薪資期望、心理承受度等進行全方位的重新評估分析，做出較準確的定位。不可悲觀，把自己定位過低。更不要高估自己，導致期望值過高。一但不能如願，失望也就越大。我認為職業的重新定位有如下的原則，首先是否與自己的專業相關，其次是是否與自己職業興趣相關，三是是否適於個人的性格特質，這樣就可以避免胡亂找一份工作，最後導致“誤入歧途”，俗話説得好“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，“入錯行”就是選項錯了職業。

　　簡單而言，“三定”實際上就是解決職業生涯設計中“幹什麼”、“何處幹”、“怎麼幹”這三個最基本的問題。這三個問題解決好了，職業生涯發展就會比較順利。

　　五、個人與組織機構職業化發展模型

作為企業人力資源管理者，面對員工職業倦怠時更不能袖手旁觀、任其發展。一方面，員工出現職業倦怠後，會出現業績停滯不前甚至下滑，員工思想情緒也會出現不穩定，甚至會象“瘟疫”一樣迅速傳播蔓延。為此作為個與組織必須建立職業化發展的目標，有效減少和降低員工的職業倦怠情緒。

　　個人首先必須專注於本職崗位，在本職崗位做到職業化發展。找到本職崗位關鍵流程上的關鍵點（key-point），將關鍵點的問題能完全解決，且能使整個組織與系統提升工作效率，提高績效，且在這樣的崗位上，你具有“不可替代性”，那麼這就能體現你的崗位工作價值與崗位貢獻度，最後也就體現了你的專業化職業化發展。

　　其次個人必須要具有職業化發展的目標與方向。根據上述職業生涯規劃的思路，通過相應的分析工具如“ 職業生涯規劃swot分析法”，找出自己可能進一步勝任的崗位。通過與目標崗位的對比，分析自己在專業知識、專業技能、專業素質方面的差距，並通過個人的學習與能力與素質的提升達到目標崗位的標準。

　　作為企業人力資源管理部門，應該根據組織成長的需要，設計組織中相應的崗位職業化發展的途徑。包括橫向與縱向的發展。橫向發展是通過對崗位工作流程的分析，通過與原則崗位工作流程上下流程關係上的平級崗位或是不同的崗位職系（如在管理職系、技術職系、營銷職系等）之間的崗位之間橫向發展，以期能向縱向更高崗位發展.

　　運用“管理三葉草模型”，人力資源部管理部門便能非常清楚各崗位職業化發展所應具備的對人的管理、對事的管理、對崗位目標的管理，以及由此應具備的崗位任職資格標準與崗位任職資格評價體系。

註釋：

1、職業倦怠：職業倦怠（burnout）是指個體在工作重壓下產生的身心疲勞與耗竭的狀態。

2、崗位職羣：是指在相同的工作環境下，從事同一類型的崗位操作的羣體總稱。

3、職業生涯規劃：是指個人發展與組織發展相結合，對決定一個人職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，確定一個人的事業奮鬥目標，並選擇實現這一事業目標地職業，編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向做出合理的安排。