中國網絡新星陳天橋的真實誘惑

在剛剛過去的幾個月內，中國網絡業界經歷了一場被觀察人士稱為“將重新定義互聯網天空”的收購戰。雖然這場攻城戰尚未結束——金融界人士普遍認為，雙方仍需一、兩個月的時間推手——但盛大網絡的董事長、CEO陳天橋已經成為了事實上的勝利者：由網絡遊戲這一充滿邊緣感的行當的老大，一舉成為中國網絡界最耀眼的明星。

似乎並不難理解陳天橋的邏輯，特別是在盛大早早公開了網絡電視(IPTV)戰略後，新浪對於盛大意味着什麼已經不言而喻。

但陳天橋還擁有一個更為刺激的冒險計劃。“我已經兩年沒管遊戲了”，3月12日接受《環球企業家》專訪時，陳天橋有些得意：“那這兩年，我在做什麼呢？”

在陳的構想中，收購新浪不過是整個戰略中內容建設領域的一次落子，他已經制定出搭建完整的互動娛樂平台的大戰略，期間涉及個人電腦、電視、手機，在電影、音樂、遊戲，在廣告、預付費和電子商務九個方面。

這種打通產業鏈各個環節的做法，和一些世界級的公司，如微軟、惠普、索尼等曾經設計的家庭娛樂計劃並無二致，但至今尚未有人成功。陳天橋能做到？這正是他在近兩個小時的採訪中要回答《環球企業家》的核心問題。

由戰略到實績，其中仍有巨大的鴻溝，不過陳自信能夠實現。可貴的是，在缺乏戰略觀與冒險精神的中國商界，這個即將32歲的年輕人在做一些與眾不同之事。陳是那種任何商人都不願直接面對的競爭對手：極度精明、精力旺盛、雄心萬丈且不守陳規。採訪當日，穿着休閒裝的陳衣服上寫着“Camel Active”，這很容易讓人產生錯覺，以為他在昭示着“Game! Active”。

GE :春節期間你去美國微軟拜訪比爾·蓋茨，接下來會有什麼樣的合作？在一些看好盛大的觀察人士看來，盛大和微軟有很多相似之處，你如何看待這個問題？

陳天橋：這段時間我們兩家公司一直在溝通，我和比爾·蓋茨談的主要是市場環境、盜版問題等話題，這次去談還是為了是項目合作。盛大和微軟談合作，還是有一些優勢的，首先是和其他國家比，中國的市場容量大。其次和國內的其他合作伙伴比，網絡遊戲可以説是唯一不受盜版影響的領域，這點對微軟很重要。另一個層面，對消費者來説，網絡遊戲是一種應用，此應用能帶動整個盛大平台的建設，這也是盛大在和微軟談合作時，能體現的優勢。

去美國之後，讓我感到微軟最難得的是，它每次在技術發展上都能抓住機遇，比如即時通訊一出現，MSN就跟着出來，數據庫一出現，微軟也開發了數據庫。讓盛大值得學習的是這種不斷抓住機會的能力。第二點感受比較深的是，微軟的專注，看起來微軟瀏覽器、遊戲、MSN等，但這些實際都圍繞用户、圍繞有實際需求的人，真正地為他們提供方便。第三點是微軟的學習能力，大家都很少看到微軟“為賦新辭強説愁”，而是不斷觀察學習，很多東西微軟都不是最早開發的，但每次都利用，然後從他們的平台上發揮優勢。

GE :你對微軟説的這些盛大優勢，在很多人看來，其實都是概念居多，你覺得你憑什麼能打動別人？

陳：對我們來説，盛大是不做好就不會先説的。我們現在制定的這套思路，或者這套戰略，其實是已經花了兩年多時間考慮，並開始實施的計劃——這是對方一下子就能看出來的。我個人實際已經有兩年沒有管網絡遊戲了，我在幹什麼呢？都把精力放在這件事的準備上。

GE :你具體做了什麼準備呢？

陳：簡單的説，盛大的戰略就是家庭娛樂的戰略。過去一年多，我們做的第一件事情就是把用户羣進行統一整理，以便讓網絡遊戲的用户羣能順利的發展為家庭娛樂的用户羣。比如張三是我們某款遊戲的用户，但到了另一款遊戲，他可能就換成了李四來註冊，這就不好進行管理，我們現在把用户統一起來，只有一個名字，不用再進行註冊了。

第二件事情就是做內容的完備工作，現在盛大的遊戲有大約230萬人同時在線，其中三分之二是休閒益智類遊戲，其它是角色扮演的大型遊戲，當然這也是大家詬病最深的遊戲。所以我們先完善遊戲的品種，從兩年前開始，我們就開發了瘋狂坦克、泡泡堂、冒險島等。接下來進行一些收購來完成內容建設，比如買了浩方，邊鋒，以及文學網站，當然還包括這次收購新浪的股份。這些收購盛大總共投資了4.5億美元，我想中國沒有第二個人是認認真真用30多億人民幣去買內容的。除此之外，我們在電影、音樂第二領域，還會和世界級的公司合作。

第三就是銷售和渠道建設。用户要在客廳的電視機上來娛樂互動，總得交費。盛大在網絡遊戲上，現在為止，全國三、四十萬家的零售終端店裏每個月實物卡賣出350萬張，這些終端我們可以繼續使用。另外盛大去年也花了一年時間，在全國60多個城市招聘了數百個人去做銷售，這些城市的用户只要打電話，就會把卡送到家。

完成這幾項後，基本算是完成了佈局，因為內容上，各個細分領域的內容提供商都屬於了盛大，而將來可以使用的銷售渠道也基本建好了。

至於技術上的支持，在去年盛大已經和英特爾有了合作，當時對外宣佈時是在8月，其實合作已經到了一定的程度，英特爾對盛大的構想有了一定的瞭解，一起開發了類似於機頂盒的產品，這個產品可以把網絡上的內容，以及音樂、電影等轉到電視上，最終完成家庭互動娛樂的目標。

GE :你這個構想，的確很宏大，但是以往索尼、惠普、微軟都曾有類似的進入客廳的計劃，也都沒有成功，盛大憑什麼避免陷入泥潭？

陳：兩年前公司高層在確定該戰略的時候，確實經過非常激烈的爭論，但最終還是決定做。因為這個事情是有時機選擇問題的，國外公司可能時機掌握的稍早了一些，但現在盛大看來，時機還是恰當的。首先微軟已經有了8年的積累，我們和他們合作，可以説是站在巨人的肩膀上，其次，最初ADSL用户很少，但現在已經有2000萬了，如果可以在這些用户中發展IPTV的話，這是了不得的。第三，中國網民已經有8、9000萬了，他們也有一定的支付能力，由於盛大現在是基於wintel架構，所做的東西，形象的講，只要在PC機上挖一條渠，把網絡上的東西，接到電視上，就可以了。舉個例子，在我們的邊鋒棋牌上，我不用重新聚集幾萬人的電視玩家，已經有有35萬人在網絡上玩了。沒有人會在意你是用PC玩，還是用電視玩。如果現在業內有數字電視和IPTV之爭的話，我想盛大是屬於IPTV的，而IPTV裏面，有內容為王還是成本為王的爭論，盛大是相信內容為王的。我們把類似機頂盒的這個產品SDS在電視上接起來，用遙控器操作，PC的功能也還是有的。

和普通的機頂盒相比，我們市場推廣的時候可能有點難，因為價格比較高(大約3000元)，但反過來説，還是比PC便宜。

GE :中老年客户會用3000元買機頂盒嗎？

陳：你不能叫它機頂盒。其實這是PC，3000元買一台PC貴嗎？

GE :我們還是存在疑問，這種做法看起來是在創造消費者的需求，而不是現在消費者現實的需求，你認為消費者到了真有這種需求的時候了？

陳：沒有人能創造需求！用户的需求肯定是存在的，我們所做的就是幫助他們發現新的需求。最初萊特兄弟發明飛機的時候，也並非等到有了需求才去發明，而我們這套東西對消費者應該是有娛樂功能的，舉個最簡單的例子，比如退休後的長輩們在家，他們想要打麻將，就可以拿起遙控器在電視上玩，和其他玩家在線上進行娛樂。在市場調查上，我們先做了數據方面的統計分析，這個SDS盒子作出來後，又請了第三方的市場調查公司，選擇了四個城市的1700個家庭做前期效果試驗，反饋效果是好的。

GE :那麼這個過程中一些其它有可能存在的陷阱呢？比如知識產權問題，如果盛大做內容提供商，不可避免的會遇到各種知識產權的糾紛，你如何解決？

陳：盛大是技術提供商，是內容提供商，也是服務商，知識產權可以讓為我們提供內容的服務商來解決。比如新浪在提供新聞的時候，他們肯定會考慮新聞內容的來源是否合法，而我們自己也會選擇，不會在知識產權問題還沒有解決的時候，就採用他們的內容。

GE :技術上的研發如何安排？我們不是指遊戲的研發，而是這種平台的技術支持研發。

陳：這不是由盛大來研發的，盛大提出這樣的需求，由英特爾這樣的專業機構來幫我們研發。就如蘋果的iPod，他們也是提出要求，具體技術的落實就在浦東，在我們辦公樓的附近，而不是在美國。

GE :你似乎不太喜歡在規則之內進行遊戲——這整個思考過程是怎樣的？

陳：這裏有一個大背景，雖然網絡遊戲近幾年很熱門，但是年增長率已經開始下降，盛大卻希望保持高增長，作為行業領頭羊，有義務去開闢新的領域。當時董事會有激烈的討論，在盛大的九宮格局裏面，到底是在平台上先突破，還是在內容上先突破，還是在模式上先突破，只有一條路可以選擇。後來大家覺得要在平台上先突破，為什麼呢？因為平台突破後，其它都可以迎刃而解，舉個簡單例子，一旦在電視機上得到了突破，內容就比較容易解決，可以在電視機上看電影、音樂之類；再如廣告，現在網絡上的廣告加起來，還是所有電視廣告的一個零頭，所以電視上進行突破是現實的辦法。

在平台上突破，接下來我們又有兩個選擇，是電視這樣的大平台，還是手機這樣的小平台。當時有不少人建議先着眼手機，有各種理由，如用户羣多、3G商用等，但我最終力排眾議，決定先把重點放在電視，因為3G來不來還是未知數，其次手機平台領域中操作系統都不統一，再者手機是片斷時間，而電視是整段時間。所以在未來手機可以做視頻、做短小的遊戲，但是對用户來説，不能帶來真正的放鬆，整體的享受可能還是不如電視。

在明確戰略的這兩年，最初爭議的聲音有不少，但是到了現在，反對的聲音少了。事實上我最初提出的這個想法，當時公司有很多人認為是做不到的，但是現在看來，確實能做到的，IPTV也熱起來了。比爾·蓋茨去年也有類似想法，我們也很有幸和他們想到一起了。

GE :為什麼不能更加超常規一點，乾脆把手機和電視再融合起來呢？

陳：其實手機最終還是要在整個平台裏面的，現在只是時機的問題，我們要專注在電視。在去年我們收購北京的手機遊戲廠商數位紅後，我和他們的老總達成了一致，希望數位紅這兩年要專注研究，等到3G真的來了後，我們再説。

GE :你一直在強調“專注”。但記得當初無線增值業務火爆的時候，盛大沒有做，你的理由也是專注。此“專注”和彼“專注”的區別是什麼？

陳：這個問題太好了。我們討論多元化時，“元”被很多人看成就是行業，但我認為核心是專注在用户的需求上，具體業務是什麼不是最關鍵的。當時做無線增值業務，盛大可以賺錢，但用户最需要這個嗎？我想不是。

我現在很少參與遊戲管理了，但偶爾也會參加這方面的討論。昨天開會的時候，談遊戲裏應該不應該加一個武器鑑定卷軸，底下的人説不應該加，應該讓撿到武器的人去城裏鑑定，這樣他在線上的時間就長。我就説，你不能這麼做，你必須讓用户方便，你給用户提供便利後得到的忠誠度，遠遠重要過這一點時間。

GE :如果IPTV這套戰略是對的，但最終市場不接受，你有何良策？

陳：在這個層面上，我感覺如果要出問題，可能還是在執行上。我每天工作的時間，基本大部分時間都在思考，想了兩年，覺得這個方向一定是正確的。因此執行就是我們下一步要做的，盛大是我一輩子的事業，所以對我來講，也要沉下去。另外，還有一個因素就是天時，包括宏觀環境、市場環境等。我不否認我在創業的時候，運氣好，而現在我自然也希望運氣好，但這個不是人力決定的，應對這些不可抗力，就要求我們自己先做足功課了。

GE :唐駿在盛大和你具體是如何協調的？

陳：盛大內部的結構做了一些調整，現在劃分為三個事業部，最大的事業部是遊戲，由唐駿總裁負責。另外兩個是平台和IPTV，由瞿海濱和陳大年兩位副總裁負責。我是CEO，主要還是做戰略方面的佈局和思考，很少涉及具體事物。因此我幾乎不出差，中國也只到過五六個城市，美國也是春節期間第一次去，從沒去過韓國。

GE :從盛大和你的發展軌跡來看，很多人都認為盛大和你都是在不斷的主流化，這當然是好事，但是也有一些網絡人士比較低調，如網易的創始人丁磊，你有無想過類似的功成身退？

陳：我沒有刻意主流化，你看我很少參加各種論壇。問題是，盛大和我是網遊的代名詞，任何關於網絡遊戲的指責都朝向我。丁磊比我幸福。之前他就是三大門户之一的創始人，他當年比我現在高調多了，其實現在網易有60%的收入來自遊戲，它也是一家網絡公司，就很少有針對他的不利言論。

GE :盛大這幾年迅速崛起，外界普遍認為你是很聰明的商人，但我們也瞭解到，你曾經一度有賣掉盛大的打算，那麼打造互動娛樂的夢想對你來説到底是多大的一種信念？

陳：我沒有想過賣掉盛大，這個説法我也聽過。但當時我在和韓國公司打官司，如果要賣的話，我們何必要挑起官司呢？至於信念，我甚至認為自己是一種“病態的執着”，現在總有人建議我去打高爾夫、去提高文化素養，這都是很好的，但對我來説，現在最重要的還是先把盛大做好。這就像《指環王》裏面的那個去毀掉戒指的小人兒(弗若多)，到後來，最初的目的已經不重要了，關鍵是得這個事做成。

因此我現在談起盛大來也是很有激情，我也要求我的員工和我一樣有激情。沒有激情怎麼能做好呢？將來盛大有兩種可能，一種是盛大倒閉了，那就完了，一種是盛大高速增長，後者情況下，我希望自己能趕上盛大的發展速度，如果沒有跟上，我會考慮效法比爾·蓋茨，讓適合的人來管理盛大。

GE :你這麼年輕就擁有了一家高速增長的上市公司，你覺得你成功的關鍵何在？

陳：這個問題還真不好回答。我創業的時候，還是有些理想的，不光是為了賺錢，這讓我在遇到困難的時候，能想到自己的理想就挺過去。其次是密切的關注行業的變化，對我們來講，傳統產業對年輕人的機會確實不是很多了，我們只有在傳統行業涉及不到的、或者在對手最弱的地方才有機會，這就要求我們把握技術的變化。（黃河、張亮）

來源：《環球企業家》