寧高寧：國企使命之旅

在美國拿到工商管理學碩士之後，寧高寧一直在國企工作。從華潤到中糧，這位中國企業家裏的風雲人物始終保持了對國有企業變革的信心和激情

老外的公司非常喜歡講“New Chairman”。如果公司很好，他們説“We got a new chairman”；公司搞壞了，還是説“We got a new chairman”。

新領導的到來，對一家公司會有很大的影響。多年來在國內外的經歷都能讓我感受到這一點。實際上在我過去的工作經歷中，每次“New Chairman”來了以後，我自己也有很大的變化。來了新領導給大家帶來了很多的不確定性。這個領導不管講的什麼話，甚至一個眼神，都可能被認為是他要怎麼怎麼樣，這就是期望值。

我1987年在美國匹茲堡大學獲得工商管理學碩士後，便到香港華潤工作，一干便是18年，1999年起擔任華潤（集團）有限公司副董事長、總經理兼中國華潤總公司總經理。2004年末，我受命履新世界500強企業中糧集團的董事長。作為一個“New Chairman”，我新到任中糧可以做什麼？我想我會從理念、精神、文化開始和公司上下溝通。

從一般性來講，國企的第一個弊端是相對收入低，不過最近一兩年改善的步伐在加快。但如果評價系統沒做好，收入整體水平提高後可能又形成高級大鍋飯。第二個弊端是用人不公平，標準不明確；目標不清，多目標，且相互之間衝突；權責方面，有時集權，有時過散，比較混亂。第三個就是戰略層面沒有規劃，沒有執行。大部分國企戰略規劃都比較差，這是由短期思維決定的，或者説自身的職業定位決定的。

但我認為，國企的問題不是固有的，完全可以解決。中糧目前正在推進股份制改造，就是試圖用一個新的方法來解決存在的問題。最終能不能實現改造，我們還要經過一個考試。

我曾經去清華、北大招生，當時有個學生提出個問題：“為什麼去你那裏？”他説他們現在的首選是純外企，其次是外資控股的企業，有機會去國外培訓，再往下是民營企業，最後沒有辦法了才會選擇國企。

我的回答是國企可以做好，而且有方法可以做好，也有可以做好的經驗。我曾經畫過一個圖，就是SOE曲線，縱座標反映企業活力，橫座標反映企業體制和業務的清晰程度，即企業的不同組織形式。體制不清的情況實際上不是國企的特徵，業務戰略不清楚，管理辦法不清楚，那才是最忌諱的。

中糧的優勢在於有很強的社會、市場的地位，不錯的企業規模，有很好的基礎業務，有轉型的開始，有很好的財務基礎，有很好的管理團隊等等。中糧目前的弱點包括：行業的競爭力比較弱，業務的穩定性還不夠，轉型不夠徹底，戰略方向不是很堅定，團隊對轉型的適應能力有待提高，而且我們一些業務有政策的不確定性。

我們面臨的機會就是中國新型的消費品市場正在形成，產業在整合之中，公司盈利對轉型有較好的支持，細分市場還有一定的空間，團隊有豐富的經驗，有很強的成長願望。

中糧要不要轉型？要轉型，轉型不但是為了發展，更是為了生存。企業發展活力是縱座標，轉型速度是橫座標。我認為華潤轉得快了一點，冒着比較大的風險，但是最終有驚無險過來了。中糧則轉得稍微慢了一點。過快會有風險，過慢也會有風險。中糧轉型稍慢的風險，在今天看來，比華潤轉得快的風險還要大，這是我目前的判斷。

轉型是公司發展、生存的需要。但是在轉型的方式上，一定要做好戰略轉型的準備，否則的話風險會很大，可能還不如我們慢慢來。風險之一是外延性增長風險，因為這個東西本來不屬於自己，不是自然生長出來的。內涵式、自然式的增長是最健康的，如果不是靠外部因素的幫助，而是靠自身的品牌帶動，靠自身的營銷帶動，靠內部的管理提高，這是風險最低的增長方式，而且最持久。

再一個就是弱勢併購風險。弱勢併購就是隻有錢沒有別的，如果説我們的併購不是通過我們的品牌、技術、團隊和渠道帶動，而是純資金的併購，或者是純規模性的擴張併購，風險會很大。

我們在轉型的過程中，從思路上來講，第一個我們找的就是經理人。將來中糧集團的黨組也好，董事會也好，我們每一項業務的一把手一定要選擇好，也就是選擇好經理人。我們核心的團隊分了幾層，每個人管什麼，每個人是什麼角色，通過什麼樣的蜘蛛網來形成我們的團隊，選好一把手、經理人是第一項任務。經理人選了以後要建立團隊。我們應該逐步給我們每一個業務單元的總經理起碼80%以上的權力來選擇他的下屬。有團隊了，我們才可以討論戰略的問題。有了戰略，才能形成市場競爭力。

未來的中糧應該是一個市場化的、人性化的、有使命感的、有業績、團隊、學習、創新的文化的這麼一家公司。未來的中糧在我們這代人手上。這也是我們的使命之旅。

來源：慧聰網