如何使創業老員工安全着陸？

伴隨着中國商業社會從機會社會向能力型社會轉變，從物質饋乏向物質極大豐富的社會轉變，中國民營企業抓住機會，迅速完成資本的原始積累，實現向正規化規模化方向邁進。在這一轉變過程中，一些企業中缺乏學習能力的老員工，不適應現代企業科學規範管理的要求，逐漸成為企業進一步發展的阻礙。

企業老闆們究竟該如何對待這些老員工一直以來都是一個十分棘手的問題，如果任由他們處於高位決定企業經營管理，則顯然難以適應激烈的市場競爭的要求，不但會阻礙企業健康發展，可能最終會將企業帶入末途，其興也忽焉，其亡也忽焉。但如果簡單拋棄他們，一則是老闆自己從情面上過不去，二則也可能影響隊伍的安團結，容易被員工理解為卸磨殺驢，員工隊伍的忠誠度隨之下降，使得裁人之舉得不償失。因此，在如何對待不適應企業發展的老員工的問題上，企業老闆們常常陷入兩難。

根據筆者多年的諮詢經驗和對所瞭解到的案例的分析，按照中國人的思維邏輯和處事原則，總結出使老員工安全着陸的七步法，一般企業根據自身特點，參照七步法的內容和步驟實踐，均可不同程度解決老員工的安全着陸問題。

第一步：正確認識，堅定信心

解決老員工的問題，經常是老闆的心裏問題，仁義的老闆們經常自己過不了心裏那一關，總覺得放棄老員工有違道義。其實，組織新陳代謝，是組織發展的客觀規律，企業的生存發展，要適者生存，企業中員工的發展，也有個適者生存的問題。作為企業家千萬要理解這個基本規律，這不簡單是企業管理和情感的博弈問題，而是一個如何遵循客觀規律，保持企業基業長青的問題。既是客觀規律，放棄不適合企業發展的老員工，不算不仁，反而應視為替天“天”行“道”---為了企業發展大局按照自然規律行事。了這樣的認識高度，多少可以讓老闆們減少一些心理愧疚，在處理老員工問題意志更堅決一些！

第二步：盤點人事，區別對待

老員工中，也不是人人都不行，對於那些善於學習，與企業一道發展的員工，不但不能放棄，甚至應該重用。因此在解決老員工問題時，必須要區別對待，不能搞一刀切。一般來説，可以把老員工分為幾類：一是要保留的，善於學習，與企業同步成長，並且在企業經營中挑大樑的員工，要保留，甚至進一步提拔重用。二是需要幫助提升的，對於知識結構老化，具備一定的學習能力（可能是天天沉於日常事務沒有時間沒有條件學習），有跟不上形勢苗頭，但尚未釀成大錯的老員工，則應該果斷“命令”其學習（象強制李雲龍進入解放軍高級指揮學院那樣），對其設置助理，分擔其繁雜的日常事務，使其能集中精力學習。

方式上最好是送外脱產學習，促其開闊眼界，看看那些先進企業是如何做的。最後一類才是要清退的，那些基本沒有學習能力，甚至對新知識具有牴觸情緒，不按規則和制度辦事，經常給企業造成這樣或那樣損失的老員工，則堅決要從關鍵崗位上拿下來，不能猶豫，不得含糊，越早處理越好，避免給企業釀成大禍。

第三步：充分溝通，兵不血刃

對於要拿掉的老員工，溝通是必不可少的，不管理由是多麼的充分，都要通過充分溝通使老員工認識到新陳代謝對於企業的重要性，通過充分溝通使老員工感受到老闆的心裏裝着老兄弟老朋友只是企業發展不得已而為之；通過溝通使老員工們換位思考（要使企業健康發展，換作是他應該如何解決？）理解老闆難處，通過溝通使老員工的合理訴求得到妥善解決不留後遺症。

當然，溝通的技巧很重要，要因人而異，對於直率的人不妨開門見山，繞彎子反顯的矯情和虛偽，容易形成心理對抗。對於那些戀舊的老員工，不妨從懷念往昔歲月開始，讓他們感覺到老闆們沒有忘記他們的功勛和友誼，不願放棄他們，只是企業發展到今天，過去那些粗放的打打殺殺的土辦法已經不再適應企業發展，企業需要精細化的科學管理。當然，該哭就哭（象劉備那樣），該悲情要悲情，甚至找一個德高望眾的元老演一出苦肉計，或者擺一桌宴席懷酒釋兵權也未嘗不可。總之，要使這些老員工能理解大局，最好自動請辭，達到兵不血刃的目的。

第四步：虛以高位，以位置權

要使老員工從重要的經營管理崗位上退下來，尤其是那些一起創業的老兄弟必須要慎之又慎，要善待他們。實際上善待他們也是在倡導一種對企業忠誠的價值觀，就象我們孝敬父母一樣何嘗不是給我們的兒孫作榜樣，希望將來他們也應該孝敬我們。

對於這些創業元老，雖然通過溝通使他們認識到交權的重要性，同時更要授之以高位虛位（但不直接參與具體的經營管理），對於他們的忠誠和歷史貢獻給予極大的認可和嘉獎，使他們成為廣大員工的楷模和榜樣。這樣做可將“壞” 事變成好事，既達成促使元老們自願交權的目的，又倡導了忠誠企業的價值觀，可謂一舉兩得。

第五步：經濟補償，請欠情債

有些老員工難處理是由於老闆欠了人家的人情債。比如説企業在發展壯大過程中，企業的積累遠遠超過員工應得的分配，老員工勒緊褲帶過日子促使企業迅速發展以至於有了企業的今天。這些為企業發展立下過汗馬功勞的員工，實際上老闆是欠着他們的巨大的人情債經濟債的。礙於人情，老闆們就難以狠下心來拋棄這些老員工。

因此，對於那些計劃請離的老員工們，要儘可能給予合理的（甚至是豐厚的補償）經濟補償。這樣於情於理都能使得那些重感情講義氣的老闆們良心稍安。俗話説的好，能用錢解決的問題就不是問題，如果多給點錢就能解決問題當然是上佳選擇。對於中國人，人情債是最大的債務，沽清人情債，可以使老闆們思想上輕裝上陣，在處理企業經營問題時多一些理性，少一些感性，多一些原則，少一些人情，促進企業按照現代企業要求，科學管理、規範運作。

第六步：後續關懷，寬慰人心

善後工作很重要，但許多企業老闆在處理老人的問題上，恰恰缺少這一關鍵步驟，以為人走了，問題就解決了。其實，人的問題並不是那麼容易解決的。為了不留後遺症，對於離開企業的老員工，老闆們還應試該多關心，適時給予必要的幫助。一是避免給在企業中產生一種人走茶涼的冰冷文化，社會競爭是冷酷的，企業是温暖的，制度無情人有情，温情的組織總是更容易形成忠誠文化，總是更容易吸引人才留住人才。人走後還能一如既往獲得老闆或企業關懷，更能彰顯企業和老闆的真誠和仁義。二是對於一些樹大根深的老員工，妥善對待他們，也是避免他們離開企業後利用留在企業中的影響力給企業製造麻煩。

第七步：完善機制，不再兩難

老員工離開，不管用了什麼辦法，總之不是一件令人愉快的事。新員工總有變“老”的一天，為了使企業今後在如何處理老員工的問題上不再兩難，使那未來的日子裏離開的企業的老員工們坦然面對，不再傷感，還必須建立科學的用人機制。企業只有通過建立唯能是用，能上能下，適者生存（社會就是這樣要求企業的）的用人機制，並使員工習慣這種文化和制度，誰來誰走，都是企業制度使然，不再拿人情説事，也許在處理老員工的問題上就會簡單許多。