英特爾的CEO繼承人計劃

25位亞洲之星

《商業週刊》，2005年7月11日

以“社會影響力”為主要衡量指標，Business Week評出2005年走在亞洲鉅變最前沿的先鋒人物。所有亞洲之星的共同特點是有膽識、充滿幹勁，真正致力於改進社會和生活的質量。今年的結果反映了中國和印度日益增強的重要性及亞洲文化在全球的蔓延。

這25位精英分別來自政界、管理界、金融界和創新界。中國佔據6個席位，印度5席，日本4席，韓國4席，新加坡2席，巴基斯坦2席、印尼和泰國各1席。其中入選的6位中國之星為國家環保總局副局長潘岳、電影導演王小帥（《上海夢》）、盛大創始人及CEO陳天橋、中興通訊總裁殷一民，香港來寶集團（Noble）創始人RICHARD S. ELMAN、台灣High Tech創始人CHER WANG。

英特爾的CEO繼承人計劃

Chief Executive，2005年6月

硅谷很多公司缺乏CEO接班計劃，最大障礙往往是來自於公司創始人。哈佛商業院研究CEO繼任問題的Rakesh Khurana教授認為，創建者的影響是相當長期的，其明星般的CEO地位不可動搖。有些CEO不願意制定繼任者計劃，是因為擔心那些沒有被列入計劃的高管人才的流失；而另一些則是不希望自己被替代。結果是很多企業在CEO意外離職或死亡時陷入困境。

英特爾的內部選拔CEO繼承人計劃為其他公司提供了一個範例。英特爾的做法是：1.長期規劃，每年1月的年度會議，董事會對競爭高級職位的人員進行業績掃描，提前形成5-6年人員儲備的計劃；2.撥款用於高管培訓，尋找那些40歲上下的人，評價他們的長期職業發展前景，跟蹤他們的晉升情況，在早期鑑別出人才；3.設置重疊工作職責，使同一崗位上的兩人互相支持、學習新的技能；4.限制CEO的任期。

吸引新型創新人才的訣竅

Business Leader，2005年5月

包括企業家、研究人員、工程師、程序師和經驗豐富的專家在內的新型創新人才正在美國受到越來越多的青睞，這些人能將革新從概念層面推進到市場實踐。目前在美國，這種人羣在總勞動力數量中佔38%。

北卡羅萊納州成長最快的科技公司無線數據提供商Motricity成功吸引了大批這類傑出的人才。該公司的訣竅在於：1.倡導“CEO精神”，授權僱員成為自己工作崗位的CEO，從而激勵其發揮最大潛能；2.每3-4周召開全員會議，“以人為本”使其能僱用到專業人才；3.每個員工都是股東，都為了共同願景而奮鬥；4.將不同背景、不同技能、用不同方法解決問題的人組合在一起，從而保持持續的創新；5.尊重高素質的員工和充滿活力的企業文化。

兩度起死回生

BOSS，2005年6月

澳大利亞鉛鋅礦生產商Pasminco兩度從破產境地起死回生。其CEO Greg Gailey認為這依賴於3個主要基礎條件。首先，將注意力集中在財政狀況方面，識別更加合理的潛在業務；其次，縮減運營業務，並進行結構重組；再次，改變員工的行為，使他們能夠跟着新的公司環境而做出改變。

在這一轉變過程中，Gailey認為自己的領導技能和態度都產生了根本性的變化，特別是學會給員工更多的空間，允許他們有更多的參與權和控制權。“我目標清晰，支持員工實現目標，但並不過分關注他們是如何實現目標的。” Gailey説，“同時，聚焦於‘3P’，即人、過程和資產，不斷反省自己是如何採取行動的。”

特殊的核心價值啟動消極員工

Workforce，2005年6月

EL?克斯滕（EL Kersten）在新作《消極的藝術》一書中描繪了一個新成立的工作車間的場景，這裏不是由那些充滿自信、被授權的員工所組成，而是由那些“從根本上持消極態度”的員工組成。EL?克斯滕認為，通過建立一套既可以讓員工信服並接受、又不妨礙管理的特殊的核心價值，可以形成企業與這些員工的“共謀關係”。這種核心價值的形成有以下指導方針：

1.公司核心價值的發展要依靠外部顧問。因為高管層制定的核心價值往往與“利潤”和“股東價值”相聯繫，而這並非員工所關心的；2.核心價值不能與企業的社會價值相混淆；3.應儘可能模糊地定義核心價值，從而可以取得更廣泛的員工認同；4.至少有一個核心價值是以員工為導向的。

2005年最佳產品設計

《商業週刊》，2005年7月4日

90年代的創新是指技術，而今天的創新是指“設計”，它為組織帶來更高的成長性和利潤率，從而成為企業必須擁有的競爭力。《商業週刊》和美國行業設計家協會共同評出的2005年行業設計優秀獎（IDEAs）獲獎者，代表了美國、亞洲和歐洲優秀設計中最傑出的作品。

美國成績喜人，其中惠普獲得5項IDEA，位居榜首；耐克獲得4項IDEA；蘋果電腦獲得3項。中國內地企業花費了數額資金用於設計，今年有6家公司參加IDEA角逐，聯想第一次贏得IDEA。台灣明基電通獲得一項IDEA，這是它第四次獲該獎。南韓的三星贏得3項IDEA。歐洲的菲力普電子贏得4項IDEA。

CEO薪酬新規則

Industry Week，2005年7月

對於製造業CEO和高管而言，股票期權的激勵不再流行，業績與獎金的掛鈎越來越緊密。這種變化在今年對美國最大的350家企業的調查中得以證實。數據顯示，去年居於中位值的CEO薪水是975，000美金，比2003年增長3.7%；位於中位值的CEO獎金是150萬美金，比2003年增長20%，同時公司淨收入也增長23%。雖然股票期權的比例下降，但CEO們得到更高其它類型的長期激勵，從而促進他們更加努力實現公司的業績目標，也使得其他公司挖角難以成功。

但這裏也存在一個巨大的反差：2004年，當CEO的薪水和獎金總和增長14.5%時，員工薪金只上升了3.4%。而在過去十年中，即使是在經濟蕭條時期的2001年，員工的薪金也漲了4.4%， 同時期CEO薪水和獎金卻下降了2.8%。這表明，員工和CEO薪酬的剪刀差越來越大。

設計合理的工作崗位

《哈佛商業評論》，2005年7-8月

好的戰略規劃卻得不到好的執行，這往往由於組織設計的失敗造成的。企業要充分發揮潛能實現預期目標，每個員工都應得到與其需求相等的資源供應，並且在組織的各個業務單元都實現這種供需平衡。這需要設置4個基本維度：控制——為完成任務我能控制的資源有哪些；責任義務——評價我的工作業績的標準有哪些；影響——在實現目標過程中，我將和誰合作或互相影響；支持——當需要別人幫助時，我能得到哪些支持？4個維度設置合理，才能合理設計工作崗位，使人才能成功執行企業的戰略。

設置“控制”的維度是指在各部門、各單元之間分配資源，這是由企業如何創造客户價值、以及如何區分產品與服務的方式決定的。接着，通過確定責任義務和影響2個維度來設定不同級別的員工行為。最後，必須調整“支持”的維度，確保個體能得到他所需要的各種非正式的幫助和支持。

謹防CEO的非道德行為

Fast Company，2005年7月

類似安然和世通的醜聞並不只是企業的失常現象。當一個人因其職位而擁有比其他人擁有更多的權力、控制力和資源控制能力時，他/她就有可能會產生非道德的行為。當組織出現併購、結構重組等複雜的狀況時，這樣的人更樂於在其中採取非道德行為獲利。這種人具有8個顯著特點：油腔滑調、高估個人價值、説謊、熱衷於反對和控制、缺乏罪惡感且漠視他人利益、用誇張的情緒反應來掩蓋冷漠的感情、無情且缺乏投入、對自己的行為不負責任。

考慮到只有50%的人格個性是由基因影響的，因此非道德行為者也是被所處環境的文化所塑造的。若不想與他們同流合污，我們應注意以下幾個問題。警惕不要阿諛奉承，當權威與自己的是非標準衝突時，要學會置疑；永遠不要幫助或參與非道德者的活動；認清自己對老闆的恐懼不等於尊敬；當現實危及你的生活時選擇離開，適當的離開是最好的反擊方式。

成功領導的兩條路徑

《福布斯》，2005年6月6日

以傑克·韋爾奇和邁克爾·艾斯納（迪士尼公司董事會主席）為代表的君主型領導風格已經過時了，現在需要的是僕人型的領導風格。這種變化已使很多CEO下台。最近有兩本關於領導力的書，一本是傑克·韋爾奇和他妻子合著的《贏》（Winning）。它很暢銷，但並不能打動人的心靈。

而另一本並非暢銷書，卻深深打動人的心靈。這是由美國大學籃球的傳奇教練約翰·伍登（John Wooden）所著的《領導力》（Wooden on Leadership）。他在書中提出了與韋爾奇相對立的觀點。伍登説，他從未提到過“勝利”，也不會勸告球隊爭第一，他信奉的是：堅持努力實現你能達到的最好狀態；只有讓組織和員工做正確的事，才會實現目標；解決那些瑣碎的細節、麻煩，才能逐步積累達到成功。

來源：管理@人