雙頭馬車，我該怎麼趕？

案例：

朋友幾月前到一家公司上班，以他不凡的身手，一進去就是執行經理！

這家公司是老闆和老闆娘同時管理的；公司想脱離以前作坊模式，“改革”3年不成，所以請朋友去了。

到公司第一個月後，朋友依現實的情況制定了公司的新制度，廢除以前的制度。因為老闆出差，是老闆娘親自“監製”並修訂實行。在老闆娘的批示下出台！施行效果還可以。

但是問題發生在老闆出差回來後。

老闆回來之後看了新制度，大喝道：“XXX，哪個蠢材制定的？豬腦袋。”

我朋友感覺窩火。於是説“老闆，是老闆娘批的。”

老闆頓時大發雷霆“你們是豬啊，她知道個屁，來，這幾天你重新依我的來改！”你説重新定就定吧！但是老闆不同，他要慎重！

於是在每個部門開“10分鐘”座談會，朋友説一開會，就成了老闆一個人演講（吹牛）。時間不長就半天，以至於員工見到他就躲，連值夜的門衞都不放過！

終於在這種“努力”下，新的制度產生了。

朋友説的時候，自己苦笑了。老闆在原來寫在紙上的各條制度上劃上若干個大圈。基本上每條都要改，並解釋説：“要這樣才行！……”

朋友做了相關的改動。可是一交到老闆手上，老闆便口若懸河的批評一通，於是，再改一通，直到最後一切按老闆的意思便，使所有的文件內容都面目全非了！

結果這些天員工不知該怎樣去做了，因為文件中圈圈更換的已經成了原來廢掉的翻版！而朋友得到的指令就是“貫徹實施！”結果我朋友是身心疲憊，沒有進展！

幾個月來的努力被幾天打破！不但如此，員工士氣一落千丈！

評論：

1.“兒戲”的結果註定失敗

樂載兵（中山大學MBA教授2005全國十大培訓師）

這位老闆還是富有進取性的，最起碼他想到了公司要變，改變以前的作坊方式，並進行了3年的自我改革，結果沒成功。於是他又想到了請外人。同時，為了避免自身對改革的影響，他主動選擇了離開，即文中提到的出差。但他犯了一個極其嚴重的錯誤，他沒有將自己的設想、企業的願景及變革的思路同自己選擇的職業經理人進行有效的溝通。在雙方都沒有達成共識的情況下就主動離開，這就有點像小孩子玩過家家的遊戲。説明他想改，但又不想改，或者説他根本就不知道該怎麼改，所以將一切希望寄託到外人身上，結果自然是發火，並將修改過的制度重新復原。同時，他自身的價值取向與經營理念並沒有想去改變，因此就會出現每次開會都成了他的吹牛會現象。而老闆的價值取向就是企業的經營管理制度和企業文化，他的這些理念不改，企業的制度怎麼改都是沒用的。因此，作為老闆，他若真正想變革企業就必須從變革自己入手，這樣變革成功的概率就會大很多。

另外，這位職業經理人犯的錯誤更多。他沒有弄明白企業變革的主角是誰？他認為自己就是變革中的主角，他認為老闆叫他去做就是讓他掌握了變革的主動權和操控權，而將真正的主角———老闆放到了一邊，這從他的改革制度的過程中就可看出。他所制定的制度完全是按自己的意願來的，他根本就沒有同老闆商量和溝通，甚至錯誤地將老闆娘等同於老闆。即便後來老闆叫他改，在改的過程中也沒有同老闆協商，結果自然是吃力不討好。

2.一走了之非上策

楊永平（廣東省企業聯合會專家委員會副祕書長）

老闆在一個企業裏具有絕對的話語權，這也是民營企業中一種比較獨特的現象。

職業經理人要融入環境，而不是強求改變環境。你自己先進的知識、經驗、技能只能作為一種參考、借鑑。要懂得方法，不能急於求成，更不能意氣用事，一走了之。中國基本上還是一個傳統社會，古代是皇帝家天下，現代企業老闆是家企業，因此經理人要不斷向老闆灌輸企業是一個法人，老闆只是企業的代表和掌舵人，前提是企業要發展壯大。要想辦法改變老闆，在不同場合、以不同的方式進行灌輸，潛移默化，循序漸進，要用自己的人格魅力去影響他。若老闆真是窩囊物，最好的方法就是三十六計走為上計，若不想走，你就要調整好自己的心態，實際上這是上帝賜給你的寶劍，是磨刀石，反而對你是一種推動，這時要強調自己心理素質上的耐力、定力。

作為職業經理人、老闆，都要跳出圈圈，要從外部看，不要坐井觀天，胸襟要開闊一點。企業成功的祕訣就是設計一個願景，願景中既要考慮遠景，又要把現實放進去。

3.改制度要先改老闆

曾偉（歐博企業研究所所長）

什麼叫制度？制度是指一個人在組織內所受到的一種無形或有形的約束，文件只不過是這些約束的一些文字化的表達，而且不是全部，只是其中一部分，是一種形式。制度是內容，約束才是本質。有些制度形式上改了，但內容上就不一定意味着改了。比如你穿了一件很好的衣服，但不意味着你這個人就改了，只是給別人留下了一個不一樣的感覺而已。

很多人熱衷於改文件，把改文件當成了改制度，所以案例中的職業經理人、老闆、老闆娘都在玩遊戲。既然都在玩遊戲，這種結局就沒什麼意外。因為所有的遊戲規則都是按老闆的意願改的，職業經理人、老闆娘是説不上話的。

本案例中的經理人，最大的失誤就是將管理變成了遊戲。怎麼辦？就是不要將制度理解為文件，真正的制度是每個人的行為體現出來的，不是寫在文字上的東西，而是人們的行為、習慣等的載體，因此這個職業經理人他應該懂得先將老闆交給他的改革企業制度的工作作為一個系統程來做。老闆都不在，你怎麼改制度？他的第一個失敗就在於沒有抓住老闆，沒有去改變老闆的習慣與行為，在此情況下他怎麼去改造企業的制度？假如他真的要改變這個企業，他就只能成為老闆的老師和朋友，否則他就想都別想。只有對老闆的觀念、行為起影響，然後你才能去改變企業整體的行為。他必須明白，你去企業做，首先必須影響老闆的行為。你到企業一個月就搞出一套制度來，怎麼可能？因此，你到企業就要沉住氣，要了解這個企業形成與發展的歷史、原因，才能找出目前困擾它的問題及其原因，然後對症下藥；同時，你在企業內部要贏得一批朋友，且這批朋友的位子在企業裏不能太低，最好是中層以上管理人員和技術骨幹，這個準備階段所需的時間大概為半年或以上，這批朋友支持你，並且為你出謀劃策，你就可以着手改變企業的制度了，而且要記住改制度不能從大制度開始，只能從小事、小動作比如開會不準接聽手機開始，給大家預熱，讓大家有一種變革的氛圍。只有讓大家都適應了，才能從文件上做一些文章。改文件要注意，不要僅從行政性文件入手，因為它讓人反感，可以將行政性的東西避開，先從生產經營性的文件入手，如規範操作流程，讓大家的工作效果實實在在體現出來，為何要先從生產過程入手？因為你管不住他做事就管不住他這個人，包括建立一些標準化體系，讓員工之間相互制約起來，將他們的注意力轉移，把他們的績效體現出來，讓他們體會到制度改變的好處，讓他們反過來支持你進行大規模的制度變革。

從老闆的角度看也有很多教訓值得吸取，首先要改變自己的一些習慣，特別是隨意性的習慣，應知道有人來幫你是好事。老闆自身應成為變革的主導者，職業經理人只能是助手，因此在企業變革的過程中對老闆要加以疏導，加以引導。

4.老闆的胸懷很重要

李明智（廣州科技創業投資公司總經理）

這個案例涉及的一個話題就是民營企業家的胸懷問題。這個案例中所發生的一切都與老闆沒放權有關。從老闆的角度看，他憑什麼要放權？因為他過去很成功，他目前是以一個成功者的形象出現，因此座談會就成了他的吹牛會。在此境況下，他怎麼會去放權？這實際上是一個基本理念問題，因此對這位職業經理人來説，最好的辦法就是一拍屁股走人。

5.雙方都犯了大忌

舒俊琳（廣州樸實企業管理諮詢有限公司總經理）

從老闆的角度看，他不是反對這位職業經理人所制定出來的制度，而是反對他的工作方式和他所推行的制度形式。實際上，這個老闆還是不錯的，經過這麼多年，經過自己這麼多次的改革，雖然沒成功，但企業還能活下來，這本身就不簡單，他已形成了一套自己的維持企業生存的模式。而這位職業經理人連這套模式都沒有摸清就匆匆行事，接下來的事可想而知。

來源：中人網