警戒！發展桎梏於文化！

眼下許多諮詢界的同行以及研究院校的專家教授們不斷強調企業文化是企業管理的核心，是企業管理的靈魂。企業也隨之呼應，大談企業文化，認為企業文化在企業經營中處於核心地位，似乎企業文化成了一個企業成長的老君金丹。因此，企業不捨成本的聘請諮詢公司建設企業文化，因為只要與文化沾邊的就是經營比較優秀的企業，否則企業就是有問題。

誠然，每一個稍微有一點企業管理常識的人，都不會忽略文化對企業經營效果的強大影響。我也同樣承認這個事實，但是問題在於企業是在不斷髮展的市場中成長的，規模在一天天的擴大，地域也在不斷的拓展，由區域到全國向全球，面對不斷變化的環境，企業要保持快速的成長又要確保豐厚的利潤，就需要企業不斷變革或轉型。在這不斷變革轉型的背後就需要不斷的對企業原有的方方面面進行相應的調整。諸如戰略，人員，組織機構，績效等等，文化同樣也不例外。那麼我們就在這個時候需要思考企業的變革是基於文化的要求而設定發展方向呢，還是要根據發展來調整文化。説到底也就是一個戰略因文化而制定的問題還是因戰略而調整文化的問題。

其實，不管企業有沒有意識主動建設企業文化，企業文化都是從企業成立那天起就存在了。企業文化一旦形成其自身就可以通過多種途徑生存與發展，並常常保持較長時期的穩定性。這種文化不是企業的口號、貼在牆上的標語、企業每天的早操、規範統一的服裝等等，而是滲透到了企業每個人日常的工作習慣、思維習慣、又有一部分通過公司的制度、激勵機制做了固化，領導們天天談論、會議上天天強調等等。有那麼一句話“習慣決定成就”，這句話通常有兩個含義，好的習慣能夠成就事業鑄造輝煌，不好的習慣就會走入事業的反面了。通常組織的習慣也是一樣，在這個層面上，企業大力塑造良好的企業文化的積極意義就可見一斑了。

企業文化在企業發展過程中不斷給企業提供着強大支撐得同時，給企業發展帶來桎梏也不在少數，大家在海爾激活“休克魚”的兼併過程中只是看到了海爾文化對結果起到得強大支持作用，可是往往忽略分析，為什麼被兼併的公司可以這樣快的被海爾文化所同化？原因就在於在被兼併的公司中，他們的企業文化已經不能支撐根據戰略目標，持續健康穩定的發展了，所以被時代的洪流快速的淘汰掉。

企業面臨一個競爭及其慘烈的市場，一個開放了的全球範圍內的市場，公司面臨激烈的市場競爭，可能隨時都還有被淘汰的命運。這種情況下企業就必須不斷調整其經營策略，經營方向，不斷轉型與變革，同時就必須要不斷調整企業文化，使之與戰略相呼應。再拿海爾來説，在海爾的國際化過程中，海爾並沒有桎梏於自己原有的卓越的文化，而是不斷根據業務發展調整着企業文化。

在企業發展過程中如果不能及時調整企業文化，以使之不斷的適應企業的戰略發展，否則會企業帶來極大的損失。聯想3年前的多元化戰略的不成功，我們可以從柳傳志在談論聯想收購漢普時曾説過“漢普給他上了一課”的來剖析。我認為戰略轉型中聯想強勢的“製造文化”沒有及時進行調整，無法包容整合漢普的“服務文化”。看看今年在收購IBM的PC業務中，連續超過預期兩個季度的報表，我借用長江商學院的項兵院長對這次收購的評價：在資本上是聯想收購了IBM，而在管理上是IBM整合了聯想。

我們再看看IBM在戰略轉型過程中，郭士納對與IBM原有的文化進行的大膽的變革，不僅扭轉了IBM在PC機時代的頹勢，更根據產業的發展成功轉型服務，從新確立了IBM在信息產業領域的領先地位

戰略要變革、模式要從新設計、組織要調整，業務要取捨，制度要調整，那麼文化也同樣需要調整。不禁想起朋友曾對我説過的一句話“要諸子注我，萬不可我注諸子”。在企業經營中也是一樣，諸如戰略，企業文化，6西格碼、流程再造、信息化、平衡積分卡等等都是企業實現資源高效配置的工具，實現企業利潤的手段，企業文化亦然，我們需隨企業戰略的發展不斷調整企業文化，使企業文化為我所用，萬不可為其所累。

來源：中人網