招聘的途徑

1.企業內部招聘

內部職員既可自行申請適當位置，又可推薦其他候選人。員工的情緒可以由此改善，同時也可降低招募的成本費用。但是內部來源如處理不當，容易引起各種糾紛。所以招募時一定要有固定的嚴格的標準，以免招募主持人徇私舞弊、送人情或受制於人。

許多規模較大、員工眾多的公司都可以定期讓內部職員動員自己的親屬、朋友、同學、熟人介紹別人加入公司的外勤銷售行列。利用這種途徑有許多優點，如由於被介紹者已對工作及公司的性質有相當的瞭解，工作時可以減少因生疏而帶來的不安和恐懼，從而降低退職率。

內部選拔是員工招聘的一種特殊形式。嚴格來説，內部選拔不屬於人力資源吸收的範疇，而應該屬於人力資源開發的範疇。但它又確實是企業與員工招聘關係最密切的一部分工作，因此，我們放在這裏一起闡述。

（1）內部提升

當企業中有些比較重要的崗位需要招聘人員時，讓企業內部的符合條件的員工從一個較低級的崗位晉升到一個較高級的崗位的過程就是內部提升。

內部提升的主要優點是：有利於激勵員工奮發向上，較易形成企業文化。其主要缺點是：自我封閉，不易吸收優秀人才，可能使企業缺少活力。內部提升應遵循以下原則：
①惟才是用；
②有利於調動大部分員工的積極性；
③有利於提高生產率。

（2）內部調用

當企業中需要招聘的崗位與員工原來的崗位層次相同或略有下降時，把員工調到同層次或下一層次崗位上去工作的過程稱之為內部調用。

內部調用的主要優點是：對新崗位的員工較熟悉，較易形成企業文化。其主要缺點與內部提升的缺點相似，另外還可能影響員工的工作積極性。內部調用應遵循以下原則：--儘可能事前徵得被調用者的同意；--調用後更有利於工作；--用人之所長。

（3）內部選拔的評價

在企業中，內部選拔是經常發生的，當一個崗位需要招聘時，管理人員首先想到的是內部選拔是否能解決該問題。由於內部選拔費用低廉，手續簡便，人員熟悉，因此當招聘少數人員時常常採用此方法，而且效果也不錯。但是當企業內部員工不夠或者沒有合適人選時，就應該採取其他的形式進行招聘。

2.企業外部招聘

一個企業必須不斷地從其外部尋求員工，特別是當需要大量地擴充其勞動力時。下列需求需要從外部招聘中滿足：
①補充初級崗位；
②獲取現有員工不具備的技術；
③獲得能夠提供新思想的並具有不同背景的員工。

（1）企業外部招聘的主要途徑

①大中專院校及職業技工學校

這是招收應屆畢業人才的主要途徑。各類大中專院校可提供中高級專門人才，職業技工學校可提供初級技工人才。單位可以有選擇地去某校物色人才，派人分別到各有關學校召開招聘洽談會。為了讓學生增進對企業的瞭解，鼓勵學生畢業後到本企業來工作，徵募主持人應當向學生詳細介紹企業情況及工作性質與要求，最好印發公司簡介小冊子，或製成錄像帶、印刷介紹圖片。

②人才交流會

各地每年都要組織幾次大型的人才交流洽談會。用人單位可花一定的費用在交流會上擺攤設點，應徵者前來諮詢應聘。這種途徑的特點是時間短、見效快。但是，在這種交流會上，小型企業很難招聘到優秀人才。

③職業介紹所

許多企業利用職業介紹所來獲得所需的銷售人員。但有人認為，這類介紹所的待業者多為能力較差而不易找到工作的人。不過如果有詳細的工作説明，讓介紹所的專業顧問幫助遴選，使招募工作簡單化，也可以找到不錯的人選。

④競爭者與其他公司

對嚴格要求近期工作經驗的職位來説，其競爭者及同一行業或同一地區的其他公司可能是其最重要的招聘渠道。約有5％的工人隨時都在積極尋求或接受着崗位的變化，這一事實突出了這些渠道的重要性。進一步來説，每3個人中，特別是在經理和專業人員中，每隔五年就要有1個人變換工作。

即便是實行內部提升政策的組織，偶爾也會從外部尋找能補充重要職位的人員。當沃爾克瓦根（Volkswagen）僱用·洛佩斯作為通用汽車公司的採購業務部經理時，引起了該公司的憤怒。通用汽車公司不僅擔心洛佩斯會泄露公司的商業祕密，而且斷言沃爾克瓦根會加緊攻擊通用汽車公司其他重要的管理人員的工作。奧佩爾（0pel）主席聲稱，沃爾克瓦根瞄準的是奧佩爾和通用汽車公司的40多位經理。企業突如其來的規矩可能要遭到爭議，但應當把競爭者和其他公司作為招聘高素質人才的外部渠道卻是顯而易見的。

小的公司更注重尋求那些受過具有很大開發資源的大公司培訓的員工。例如，一家光學儀器公司認為自己的業務尚不足以提供廣泛的培訓和開發項目，因此一個被該企業招聘為重要管理角色的人，以前可能至少已經兩次競爭上崗擔任過這樣的職位。

⑤行業協會

行業組織對行業內的情況比較瞭解，經常訪問製造商、經銷商、銷售經理和推銷員，如香港管理專業協會的市場推銷研究社，企業可通過它介紹或推薦而獲得希望轉職的銷售人員。

⑥其他

⑥失業者常常是一個重要的招聘來源

每天都有合格的求職者因不同的原因加入到失業隊伍中。公司破產、削減業務或被其他公司兼併，都使許多合格的工人失去了工作。有時員工僅僅由於他們的老闆的個性差異也被解僱。員工對其工作感到灰心也會使他們輕率地放棄工作。

包括那些已退休在內的老工人，也構成了一個寶貴的員工來源。雖然這些老工人經常成為消極的陳規陋習的受害者，但事實也支持了老年人能夠很好地完成一些工作這樣的觀點。當肯德基炸雞公司在招聘年輕的工人遇到困難時，它就轉而招聘老年人和那些殘疾人，結果公司在6個月之內戲劇性地減少了空缺率和流動率。管理部門的調查顯示，大多數僱主對他們的老工人評價很高。他們重視後者有很多原因，包括他們的知識、技能、職業道德、忠誠和良好的基本文化素質。

自第二次世界大戰結束以來，轉業是一項使兵役服務裁減得以最大減輕的項目。由於這些人員具有真實的工作歷史、靈活、目標明確、藥費免費等特點，所以對許多僱主來説，有理由從這種渠道中僱用員工。另外，退伍軍人的普遍特徵是，他們的目標和工作取向特別適合於強調全面質量管理的公司。

在轉業處登記的僱主，可在變更布告欄裏刊登長達兩週或6個月的電子廣告。這個廣告第二天至少會被遍及全世界的350個以上的軍隊就業安置部門獲得。因為退役軍人擁有的技術範圍很廣，這種員工來源不應被忽視。

最後，個體勞動者也是一個良好的潛在招聘來源。對於要求具備公司內部技術、專業、管理或企業專門知識的各種工作來説，這些人也構成了一種求職者來源。

3.外部招聘的評價相對於內部安排，外部招聘同樣既有優點又有缺點。

（1）外部招聘的優點
①候選人員來源廣泛，具備各類條件和不同年齡層次的求職人員有利於滿足企業選擇合適人選的需要。
②有利於組織吸收外部先進的經營管理觀念、管理方式和管理經驗，內外結合不斷開拓創新。
③對外招聘管理人員，在某種程度上可以緩解內部候選人競爭的矛盾。當有空缺位置時，一些人往往會通過自我"打分"而有被入選提拔的希望。如果參與競爭的人條件大致相當，競爭比較激烈，但卻又都不太合適，在這種情況下，從外部選聘就可以緩解這一矛盾，使未被提拔的人獲得心理平衡。

（2）外部招聘的缺點

①應聘者的條件不一定能代表其實際水平和能力，因此不稱職者會佔有一定或相當比例。
②應聘者入選後對組織的各方面情況需要有一個熟悉的過程，即不能迅速進入角色開展工作。
③如果組織中有勝任的人未被選用或提拔，外聘人員的做法會挫傷組織員工的積極性。如果形成外聘制度，則更需慎重決定，因為其影響面可能更大。

以上分析了內部安排和外部聘用的優缺點，究竟哪一種方式選聘管理人員對組織更適合，這就要對人事變動的具體情況進行分析而定。在實際工作中，組織通常採用內部安排與外部招聘相結合的方式配備管理人員和主管人員。

上傳日期：2004-07-14
來源：《哈佛模式·人力資源管理》