不搞末位淘汰 團隊壓力取代個人壓力

上海大眾汽車有限公司總經理陳志鑫表示，人是企業發展的源動力和基石

“在人力資源方面，我們有一個非常好的發展體制。二十多年來，上海大眾培養了一支懂技術、會管理的中高層管理人才隊伍，培育了一批受過專業技術培訓的技術骨幹人才，鍛鍊了一大批具有熟練專業技能的技術工人。這些人才在上海大眾的發展過程中起到了源動力和基石的作用。”上海大眾汽車有限公司總經理陳志鑫表示。

作為中國歷史最悠久的汽車合資公司的總經理，陳志鑫有底氣作出上述表示。事實上，上海大眾能在中國汽車業領跑20年，人才的確是關鍵的“原動力與基石”。

陳志鑫介紹説，創立初期，上海大眾便在全國範圍內招聘了一大批優秀的管理和技術人才，特別是高級管理和技術人才，並獲得了一汽和二汽很大的支持。在此後的發展中，上海大眾更是在不斷地總結人力資源管理的經驗，借鑑全球先進的人力資源選拔和激勵的方法，最終形成了自己獨特的員工培養髮展機制。

在上海大眾，人力資源部門是一個非常重要的部門———它是作為一個戰略管理部門而存在，HR乃是CEO的戰略伙伴。對“一個好的CEO同時也應是一名好的人力資源專家”這句論斷，陳志鑫頗為贊同，他進一步強調：“你不能將人簡單地視為資源，他們不是機器，也不是原材料，他們是有思想的人；但同時，人的力量又是一種資源，而且是企業發展的源動力，一旦人的力量得到了充分的發揮，那就是無窮無盡的資源。”而上海大眾人力資源部門的主要職能就是挖掘這種資源，對其作出清晰的規劃，把握、培養這一未來的核心資源。

陳志鑫深知，製造性企業與商業企業不同，尤其是中國的汽車行業，它既是一個發展中的工業，也是一個競爭激烈的行業。體現在人力資源上，就需要員工既要有積極的創新精神和紮實的工作作風，也要有長期的經驗積累和吃苦耐勞的拼搏精神，這些都需要大量的投入與精心的扶持。為了培養自主開發人才，上海大眾曾選送40名員工到德國接受轎車開發的全過程培訓，而且為期3年，僅此一項的投入便高達1億元人民幣。

陳志鑫同時也強調，大型企業與一般中小企業的人力資源管理方法不盡相同。“在中小企業，你有可能成為一個領導，而在上海大眾，你在工作一年之後就會發現，你只是整個流程中的一環，就好像在一個精密的機器中，一個零件不能脱離其他零件一樣，團隊才是最重要的。換言之，不論你的工作是管理還是技術支持，只有整體正常運作，企業才能健康發展。”

“我們的用人標準首先就是要有非常強的團隊觀念，要有非常強的相互學習能力，要有一定的奉獻精神。與此同時，我們也已經形成了一套獨特的專家發展模式。在上海大眾，你不一定擔任領導職務，但是你的待遇可能會超過你的領導，因為你是某個領域的專家。我們的員工正是在這樣一個環環相扣的環境中發揮着各自的能量。”

黃玉寅：員工發展並非“華山一條道”

“我們不搞末位淘汰，那樣既不人性化又原始。”上海大眾汽車有限公司人力資源總監黃玉寅表示。

這位有着豐富管理經驗的人力資源專家認為，末位淘汰制雖然一度備受追捧，但它其實是用簡單、機械的方法令員工產生恐慌情緒與壓迫感，迫使他們前行，這種效果難以持續。企業完全可以採取更好的辦法，即用團隊壓力取代個人壓力。

“人的滿足感產生於與周圍人羣的比較，人們未必在意收入的絕對數值，卻很在意和別人相比自己收入的高低以及發展空間的大小。我們激勵員工靠的是美好的企業願景，如果員工認同該願景，就會形成一支富有競爭力和持續動力的優秀團隊。”他表示，如果員工不認同企業願景或不適合團隊合作，當然還是要出局，上海大眾並非“鐵飯碗”。

三條員工發展路

上海大眾的待遇很好———網站上曾經有人貼出上海大眾的工資條為佐證。但在黃玉寅看來，上海大眾留住人才並不只是靠待遇，更重要的是能為員工們提供發展空間，讓他們看到發展的希望。

在很多企業，員工發展都是‘自古華山一條道’；但上海大眾針對不同特點的崗位、不同風格的員工，設計了三條發展之道，即管理道路、專家道路與技能道路。這樣可以確保員工能根據自己的特長充分發展，而不必都去擠升官的“獨木橋”，這正是上海大眾在人力資源管理方面的一個重要特色。上海大眾還專門制定了“人力資源八項原則”等制度，確保這一理念的貫徹執行。

黃玉寅認為，廣義的員工利益概念不應只停留在員工的安全、待遇、福利等基礎層面，而應該包括更完整、更高層面的“員工個人發展通道”體系。他介紹説，在上海大眾，一線工人只要把活幹得漂亮，其收入完全可以達到管理層的水平；又比如專家，作為一個製造型企業，上海大眾的專家地位特別突出，他們擁有良好的研發環境，可以安心工作。總之，不同特點的員工可以選擇不同的發展道路，每條道路也設置了很多台階，利於員工循序漸進地發展。

每位員工都有機會

上海大眾的三條發展道路始終是暢通的，每年約有20%的人可以躍上一個新台階。

“公司對員工發展的大門一直敞開着，每個人都有機會。我們允許員工不停地跳，直到自己跳累了為止。”黃玉寅説，每個人的能力有大有小，比如跳高，如果面對1.5米的高度，有的人怎麼也跳不過去，可能會就此止步；有些人則仍願意繼續挑戰極限、重塑自我。

對於那些永不服輸的員工，上海大眾表示敬佩，願意一直為其提供“試跳”的機會；對於那些知道自己極限所在，不強求“百尺竿頭再進一步”而願享受目前工作的人，公司對他們同樣充滿敬意。

為了在制度上予以保障併合理引導，上海大眾針對安於現狀的員工，還專門設置了一個專項考核準則———愛崗敬業。

“比如有的員工就只適合做技術，擔任一位嚴謹的工程師，我們就着重培養其愛崗敬業精神。不論是知足常樂型的人，還是勇攀高峯者，都能在上海大眾找到‘快樂工作’的機會。”黃玉寅自豪地説。

不讓後衞當前鋒

為了讓員工找到自己的位置，實現各自的價值，上海大眾特別強調內部流動，用黃玉寅的話來説，這就是“按市場經濟規則辦事，即從微觀上合理配置企業資源”。在公司，員工只要符合崗位標準，在雙向選擇的前提下，可以在三個月內到其他更適合自己發揮的部門報到，而不必呆在原部門混日子。

人才後備隊伍的培養歷來是上海大眾人力資源工作的重頭戲。由於應屆大學畢業生是其招聘的主要對象，上海大眾為此下了大力氣，建立起一個大學生人才庫。

黃玉寅詳細介紹了這一措施：首先是選拔優秀的大學生到公司實習，讓他們有機會了解企業的實際運作，也給各個部門瞭解這些大學生的機會；第二步，在公司專門設立的人才評價中心裏，幫助大學生進行雙向選擇，同時將有關信息輸入人才數據庫；最後，遵循內部流動原則，給新進大學生1至3年的時間來選擇適合自己的崗位。

“我們不會倉促作出決定———比如讓一個後衞去充當前鋒，受損失的肯定是球隊。上海大眾希望招到自己真正需要的人才，也希望人才能找到真正適合他們的崗位。總之，一切要按市場規則辦事。”黃玉寅總結道。

來源：中人網