演講技巧——淺談競聘上崗演講

競聘上崗是市場經濟條件下企業發展的產物。“競”和“聘”是一個問題的兩個方面。競爭是企業中的個人行為，它所體現的是“能者上、庸者下”的用人原則，通過競爭激勵機制的實施，充分調動廣大幹部職工的積極性和創造性，大幅度提高全員勞動生產率。聘任是企業的組織行為，它所體現的是一級組織對幹部的合理使用，在一定意義上講，聘任什麼樣的幹部比競爭上崗更為重要，競爭只是前提和形式，聘任才是內容和結果。近年來，一此國有企業按照德才兼備的標準，選拔了大批優秀幹部，有力的推進了企業各項工作的開展。但是隨着企業改革的深入，如何推進幹部競聘上崗，由“讓你幹”變成“你想幹”把這項牽動大多數幹部切身利益的工作做得更深入、更準確，仍需做很多細緻的工作。根據競聘上崗選拔幹部中可能遇到的情況，對幾個具體問題特別是聘任幹部的問題談點粗淺的看法以。

要堅持政治標準第一

德才兼備是選拔幹部的根本標準，要求幹部要德、智、體全面發展。但在現實生活中，各 方面都很過硬的幹部往往難得。就一個幹部而言，常常是這方面強一些，另一方面可能弱一點。這就在聘任幹部時，有一個對“德”與“才”怎樣擺位的問題。歷史的經驗和現實的情況一再告訴我們，一定要把“德”放在首位，要特別注意在政治上去考察識別幹部。除了要看一個幹部在關鍵時候的政治態度和政治表現外，還要認真地通過平時大量具體的言行去考察其政治方向、政治紀律、政治鑑別力和政治敏感性。任何時候、任何情況下都要堅持“政治標準第一”的原則。正如有的同志説的，沒有“智”的幹部是次品，沒有“體”的幹部是“廢品”，沒有“德”的幹部是“危險品”，幹部聘任的目的除了選拔德才兼備的幹部外不有一個很重要的任務，就是要把住“危險品”的關。這樣強調“德”並不是否定“才”的重要，而是説“德”與“才”相比，“德”是第一位的。

要對業績具體分析

業績是一個領導幹部工作實踐的結果，注重幹部業績，體現了“實踐第一”和“實踐是檢驗真理的唯一標準”的精神。把業績作為聘任幹部的重要依據，可以極大地調動幹部的工作潛能。但對業績要具體分析，最本質的是要看幹部對工作的負責精神和駕馭全局的能力。

一要看業績上怎樣來的。如有的企業在一個時期，硬件建設上得較快，甚至福利和待遇明顯提高，這往往是某些幹部在職工中“得分”多少的重要因素。但是這些“業績”究竟是怎樣來的？是“前任留的”還是“自己掙的”要搞清楚。唯有後者，確實是領導帶領職工艱苦奮鬥掙來的，才算真正的業績，才算真本事。對於那種“前人栽樹、後人摘果”的情況要另當別論。

二要看長遠效應。考察一個幹部的業績，要看其着眼於企業長遠建設還上急功近利。不能只看“頭三腳”、“三把火”要注意後勁。如果一個幹部只熱衷於做“顯山露水”的事，而對打基礎和需要下苦功夫、慢功夫的基本建設不熱心、譁眾取寵，一上任就不惜血本要辦多少“實事”、“好事”，這樣拼光了歷任攢下的“家底”，而又給繼任者留下一屁股賬的做法，實在不能提倡。一個對企業高度負責、思想作風正派、工作作風紮實的幹部，會從企業長遠目標出發，埋頭苦幹，在基礎建設上下苦功夫、真功夫。儘管一時沒有轟轟烈烈的壯舉，但從長遠看，他做的工作對企業的發展是十分有益和紮實管用的。看一個幹部要把眼光放長一些，既要看他在任時做了些什麼，又要看他能給後人留下佔什麼。

三是要注重看“做功”。眼下有一種現象，個別幹部工作不怎麼好，但“唱功”很好，會“彙報”，叫你聽起來頭頭是道、有板有眼。要特別防止“幹部出數字，數字出幹部”的現象發生。要注重羣眾公論注重羣眾公論，實質上是羣眾路線在幹部聘任工作中的體現。我們應該相信，任何時候絕大多數羣眾對幹部的評價是嚴肅公正的，羣眾眼睛是亮的，對每個幹部基本素質如何、表現怎樣，他們心中都有“一杆秤”。只要充分相信羣眾，真心誠意地依靠羣眾，尊重羣眾的意見，是可以對幹部得出正確結論的。

要注重幹部的道德人品“知識就是力量”人人皆知，但是對一個領導幹部來説“人品就是力量”未必人人在意。 一位領導同志曾説過， 一個領導幹部要實施有力的領導靠兩條,一是靠人格的力量，二是靠權力的領導，人格好，能彌補能力上的不足。這句話講得非常深刻。實踐一再證明,一個領導幹部高尚的人品、人格，對下級、對本部能產生凝聚力、感召力、向心力，這是任何“能力”和“本事”無法替代的，古今中外有識之士無不重視“做官先做人”這一條古訓。要注重分析幹部的工作環境和條件 能否客觀全面地看待幹部的工作環境和基礎條件，是能否對幹部作出準確結論的重要因素。如果一個幹部到一個各方面條件、基礎都很差的單位任職，儘管他工作很努力，也很有能力，但在短時間內可能出不了多大成績。如果僅以一時的成敗論英雄，不利於鼓勵幹部到環境差、問題多的單位去工作，不利於弘揚勇挑重擔的精神，同時幹部也會感到不公正、受委屈，積極性受到打擊。在這種情況下，要特別注意幹部的努力程度，看這個的進步幅度。當然了，對這些幹部既要肯定成績又要防止評價過頭。還有一種情況，一個領導幹部調到一個環境好、問題少的單位，有時也很難有“突破性”的政績。實踐中經常看到這種情形：使一個本來問題較多的單位“明顯好轉”往往還比較容易，而把一個本來“很好”的單位搞得“更好”則比較難。這就告訴我們一個道理：一個單位的變化同其他事物一樣，量變容易，質變難。所以，衡量一個幹部的政績，重要的是要對幹部所處的工作環境和條件作深入的瞭解，要堅持辯證法。

要注重反向跟蹤

跟蹤考察幹部體現了重現實表現和今後發展的精神。從一定意義上説，要更深刻、更準確、更全面地瞭解一個幹部，還應注意回頭看一看這個幹部的成長軌跡。也就是説，來一個反向跟蹤，到這個幹部的前一個甚至前兩個任職的單位去深入瞭解，弄清一個幹部的歷史情況，有助於瞭解這個幹部的長基礎、基本素質和起點狀況。一個領導幹部為政的聲譽如何，往往是在其離任後人們對他或懷念讚揚或批評貶責，這種評價往往更客觀、更真實、更準確，更能反映出一個幹部德才上本質的東西。