如何與同級溝通案例3篇

對於日常溝通要有一個長期的、戰略性的眼光—把所有溝通都當作一個戰略行動。下面本站小編整理了與同級溝通案例，供你閲讀參考。

與同級溝通案例01

《聖經》中告訴我們，上帝之所以給我們兩隻耳朵一個嘴巴，其意是要我們少説多聽。一個不善於傾聽的中層領導，永遠都悟不到溝通的真諦、管理的真諦，更不可能得到人心。要知道，溝通是雙向的行為，中層領導在溝通中不僅要善於“表達自我”，更要注意“體諒對方”。不管是與上下級還是同級溝通時，都應當積極投入交流。當對方發表自己的見解時，作為中層領導更應當認真傾聽。否則，只會造成溝通障礙。

李強是一家公司的人力資源部經理，每次員工來找他談想法和思路的時候，他總是在對方還未説完之前就發表自己的“高見”，而且自己的話語佔到整個談話的90%，結果導致員工不能順利地表達自己的想法，他也因此不能很好地理解員工在説什麼。

就這樣，員工越來越疏遠他，不願與其交流，這也就慢慢導致了工作效率的下降。後來，公司發現李強所在的部門溝通不暢，影響了整個公司的運營，認為其不適合做人力資源部經理，於是就讓他改做業務了。

這是一個典型的溝通不暢的事例，不能不引起每一位中層的深思：作為中層領導者，要給對方發表意見的權利，讓他們把自己的所思所想説出來，並認真傾聽對方心聲，這不僅是對對方的尊重，還能使對方願意走近你，激發出他們內心深處的想法。可以説，領導者應將其作為一種責任。在一個企業裏，要想做一流中層，就要掌握溝通的真諦，學着做一個溝通專家。這是由於，如果沒有溝通，就不能很好地協調內部關係，也就不能成功地去帶動、激勵他人。溝通是相當重要的，每一位中層領導必須要掌握溝通的真諦。

與同級溝通案例02

對一些中層領導來説，溝通難，難於上青天。但話説回來，溝通真的有那麼難嗎?其實不然。某些中層領導認為，溝通好比是招安勸降，總習慣把自己的觀點強加給別人。試想，這種溝通如何能夠以理服人，以情動人?有這樣一則事例：

少華是北京一家公司的市場部經理，公司為了獎勵市場部的員工，制訂了一項北戴河旅遊計劃，名額限定為8人。可是部門的10名員工都想去，這就需要少華向上級領導申請兩個名額。

少華找到上級領導，説道：“王總，我們部門10個人都想去北戴河，可名額只有8個，我怕剩餘的兩個人會有意見，能不能再給兩個名額?” “篩選一下不就完了嗎?”王總説道，“公司為你們部門拿出這幾個名額已經花費不少了，你們怎麼不多為公司考慮?你們呀，就是得寸進尺，不讓你們去旅遊就好了，誰也沒意見。我看這樣吧，你們兩個做部門負責人的，姿態高一點，明年再去，這不就解決了嗎?”

少華一下子就無話可説了，從辦公室垂頭喪氣地出來了。作為帶隊人，少華和部門另外一個負責人都去了。為此事，另外兩個員工鬧了好久的情緒，私下裏説少華不會做領導，不會做事。

如果你是部門經理，你會如何與上級領導溝通呢?在這件事情上，少華雖出於好意，但是由於以下兩個原因而使他進入了溝通的“迷途”：筇一，只顧表達自己的意志和願望，忽視對方的表象及心理反應;第二，以自我為中心，出言不遜，給人不尊重對方的感覺。如果少華在溝通前能兜服這兩個缺點，就能將這件事做到完美。

作為一名優秀的中層領導，想讓企業充滿生機，實現高效率，就要掌握溝通的真諦，打破等級制度，讓對方感到自己被尊重、被信任，如此才能激起對方的責任感、認同感以及歸屬感，促使他們以強烈的事業心報效企業。

與同級溝通案例03

除了眾所周知的中國最大互聯網公司CEO這個身份，馬化騰同時還是騰訊人力資源管理執行委員會負責人。從這個身份不難看出馬化騰對內部管理的重視，其中，對高級人才的培養和管理更是騰訊人力資源管理的重中之重。低調務實的騰訊並不刻意追求顛覆性的創新，從管理上來説，也不玩驚天動地之舉，務求不斷優化。

但是，觀察騰訊的人才管理策略，巨頭一直在審慎中謀求創新，如輔導年計劃、最簡化測評工具、匹配高級人才需求，無不為互聯網企業管理的特色。

一、由上至下的重視以身作則

馬化騰直言：“ 我面臨的最大挑戰就是人才奇缺，這讓人很頭痛，我們一直很歡迎優秀的人才加入我們，大家一起闖一番事業。”

為解決人才匱乏的問題，騰訊近年來已不斷引入職業經理人，這些高級人才與騰訊形成互補，彌補騰訊的短板。騰訊人力資源部總經理陳雙華之前在接受採訪時表示，馬化騰作為人才管理工作的最高BOSS，一直在思考騰訊要如何幫助高級人才持續成長。

從20xx年起，騰訊就開始有意識地尋找職業經理人與馬化騰等創始人“雙打”。擅長產品技術的馬化騰，匹配擅長企業運營的總裁劉熾平，成為騰訊最為成功的工作搭檔。馬化騰認為，高層職業經理人可以解決公司在管理上的專業性，但是“公司的‘老人’身上有職業經理人沒有的優點”，正如他本人在把握用户需求等技術層面可以做得好，這些優點“放棄是很浪費的”。

面對高級人才，傳統的培訓方式已不再適用，刻意標新立異又不是騰訊的風格，於是一個醖釀已久的概念—“輔導年”被提了出來，得到馬化騰的認同。

所謂輔導年，要求各層級的領導，運用人力資源團隊開發的標準化工具和流程，針對下屬的業績和發展提供教練服務。先從馬化騰等最高層領導開始，在總辦的核心團隊中推行。由於效果良好，這兩年從高層、中層逐層往下普及開來。人力資源部為此設計了高層論壇，並定製了輔導課，在內部網上開設了輔導專區。這些工具方法，讓公司創始人和高層能夠為下級現身説法做輔導。“騰訊有沒有重視輔導年，就看老闆重不重視，那就看Pony(馬化騰)有沒有對其他人進行輔導。”陳雙華説。

馬化騰如何輔導下屬?正如他經常被賦予的“最高產品經理”角色，與馬化騰進行關於產品的交流是最有價值的。

正是在馬化騰的參與中，QQ郵箱才從早期的笨重複雜一路演進成今天備受讚譽的簡潔清爽版本。現在最流行的手機即時通信應用微信也是出自QQ郵箱所在的騰訊廣州研發部，這個充滿獨特氣質的產品被馬稱為“騰訊最具文藝範的產品”。

一如當年與QQ郵箱團隊的緊密溝通，馬化騰與微信團隊間的互動也頻繁而充滿激情。

騰訊副總裁、廣州研發部總經理張小龍説到馬化騰，“他會花很多心思在上面，有任何意見都會提出來”。馬化騰經常很認真地發郵件討論微信的用户體驗，比如微信的搖一搖功能，真的很好，但是要做到最極致的簡化，讓對手想模仿的時候都沒有辦法微創新。馬化騰追求細節的完美，他對微信的很多細節如字體、像素、對話框等等，都會給研發團隊帶來改進的靈感。

儘管這在形式上不是一種直接明確的輔導，卻將騰訊“產品至上”的文化和思維方式深深傳播到了企業內部。

由公司最高領導馬化騰開始，對下屬的實際工作進行悉心輔導，騰訊落實輔導年的重視程度和執行力可見一斑。騰訊推行“輔導年”項目，並沒有支出太多的成本，但收到了很好的效果，不僅為公司儲備了領導人才，同時促進騰訊企業文化的發展—領導者應該對員工的發展負責。騰訊近些年的成功，一部分原因正是得益於騰訊自上而下強有力地執行輔導年項目，以及不斷強調領導者為團隊培養與發展人才的企業文化。