管理經驗心得體會

人們工作告一段落後,對做過的事情做一翻全面的、系統的回顧,將工作實踐中積累的片斷材料,用正確的觀點進行分析,歸納總結出經驗教訓,從感性認識上升到理性認識,掌握工作規律,形成心得體會,。下面是本站小編整理管理經驗心得體會的範文，歡迎閲讀!

管理經驗心得體會篇一

轉眼間來到公司已經月餘，本着以專注於本職工作的原則，我以學習改善為方法，在公司領導的幫助下，努力提高自身素質、提高車間管理水平。車間管理是公司經營計劃實施的主體，管理過程的順利與否，直接關係到公司方針目標能否順利實現。而作一名基層的車間管理者，其管理的好壞，決定了車間生產的正常運作與否。那麼，怎樣才能做好車間的管理工作，怎樣才算是一個合格的、優秀的車間管理者呢?在此，我個人從以下幾方面談談自己粗淺的學習體會，希望能得到領導和同事的指正。

首先，作為一名優秀的車間管理者，應是公司企業文化的積極推行者。一個國家，有着其他國家沒有的國粹;一個民族，具備其他民族所不同的精神;就是個人，也有其與眾不同的精神支柱!如此，國家才能繁榮昌盛，民族才能長久不衰，個人才能堅韌不拔。作為一個企業，其精神支柱，其靈魂就是“企業文化”。管理者積極推行公司的企業文化，用其來薰陶員工、激勵員工，讓員工瞭解公司的發展史，增強其對公司的信任度，使其熱愛公司;通過推行企業文化，讓員工清楚公司的目標、遠景、發展趨勢，提高員工對公司的信心。從而堅定他們對公司的忠誠度，甘於奉獻;通過推行企業文化，讓員工瞭解公司的各項制度，使其清晰個人的發展目標，樹立競爭意識，從而推動公司的生產發展。

其次，作為一名優秀的生產車間管理者，應會制定和實施合理的

管理制度。沒有規矩不成方圓。任何一個集體，失去了紀律的約束，勢必一盤散沙，毫無戰鬥力可言。而優秀的管理者，不僅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善新的制度，制定出適時的員工行為規範。起草文件注重可操作性，儘量使每一項行動都有明確的規定，從各個方面規範員工的行動，逐步培養員工良好的工作習慣。同時，管理者要注重與員工進行溝通，通過表揚、鼓勵、獎賞等方法增加員工的工作信心和激情。

第三，作為優秀的車間管理者，要善於做好生產現場管理。“管”是管理人和事;“理”是把問題處理的有條有理，使現場具有良好的生產秩序和生產條件。當員工遇到挫折，情緒發生變化時，管理者要給予關心並做好思想工作，使員工的思想觀念與意識能和公司的要求保持一致;當現場出現困擾時，要通過各種合理的方法儘快協調解決，特別是員工之間為了工作爭執不下時，管理者應主動了解原因，找出問題點，按照公司要求，做出合理的處理。

現場管理者要敢於承擔責任，對上級的指示要積極有效的配合，並全力以赴;當生產過程中出現異常情況時，管理者要和員工積極溝通，妥善處理;部門之間涉及工作關係時，則要給予有效的支持，這樣才能把工作中的問題通過大家的相互配合共同完成。

最後，作為優秀的車間管理者，還應是現代管理工具的多面手。管理是一門藝術，更是一門學問，要想當好一名合格、優秀的管理人員，必須不斷更新自己的知識層面，掌握現代管理工具。整齊、清潔有序的環境，能促使員工的工作熱情，提升企業形象，增強企業競爭

力。因此應讓管理者掌握“整理、整頓、清掃、清潔、素養”的“5S”的理念。企業存活的基礎是客户，只有贏得了客户，才能保持企業長久不衰，而客户關注的是質量，由此可見，對於車間管理者來説，如何減少缺陷率，提高產品質量，顯得尤為重要。而近幾年推出的六西格瑪，不但會提高我們的收益和客户滿意度，而且會使企業在行業中獲得顯著的競爭優勢。車間管理者要熟練掌握六西格碼的精髓，把它運用到日常生產工作中去，以提高競爭力和運營效率。

管理，其主體就是人。管理者要善於激勵員工，培養員工的進取心、積極性，在車間內營造爭先創優的良好氛圍。更重要的是要以公司利益為重，處處從公司的大局出發，站在公司的立場處理問題進行管理，以公司的發展遠景為中心目標，帶領員工高效率的完成各項任務。

作為一名新進的管理人員，我還遠遠達不到優秀管理者的要求，我會在以後的學習中進步，在工作中錘鍊，為爭鑄一名優秀的車間管者而努力!

管理經驗心得體會篇二

經營和管理就像一個人的兩條腿，失去任何一個公司都會栽跟斗的。 在好的經營思路也需要通過管理落實到位;管理工作做的再好，如果經營思路錯了，那隻會使你背離正確的方向更遠。

首相是發展方向的問題，因為他是公司發展戰略問題;

而管理是公司的戰術問題，是怎麼實現戰略的問題;這兩者相互依存，相互制約，對任何一個方面的偏頗都會導致公司發展的失敗。

在管理人的時候可為的是端正下屬的工作態度;不可為的(即使幫助也有限的)是提高下屬能力，因為提高能力不是一朝一夕的事情，一個人能不能進步最大的敵人是他自己;員工的工作態度是受很多人影響的，但是影響最大的是基層主管，員工的直接負責人起到的作用是決定性的;因為一個非直接領導對與員工施加的影響是有限的，畢竟員工整天面對的是自己的直接上司，而不是總經理; 而每一個人的能力卻不是別人能夠幫助多少的，主要是看員工本人;如果本身的能力和提高能力的條件差，公司想協助解決也是非常困難的;而在公司之中最容易打擊員工心態的有：

1、提拔人選的時候;如果提拔的不對，將會打擊其同事或者同時進入公司的人，必須關注解決這些人的思想問題;

2、在辭退一位員工的時候，處理不當會傷害其他員工的工作積極性;

3、薪酬變動時，被降低收入的員工;

4、不會當領導，問題處理不當，説話打擊員工積極性的;

5、員工認為怎麼努力也得不到認可的，做的工作時不可能完成的(特別是多頭管理的時候最容易出問題;黃老師講例子説：一個公司的司機説，老闆讓我去接客户;老闆的老婆要求我去接孩子放學;老闆的父親要求我賣2斤豬頭肉給送到老闆家裏;這就是典型的多頭管理)

6、家裏人的影響

7、周圍同事的影響(比如説和同事有很大的矛盾，就會影響他工作的心態)

8、直接領導沒有給員工方向和目標：

A、沒有目標

B、目標不清晰

C、目標大於兩個以上的;

所以在公司的管理結構之中基層管理是非常重要的;所有的基層管理者必須要是一枚火種，而不能是一個冰點;(史今就是這樣的火種式的人物);火種式的人物：做事積極，態度認真，對公司忠誠負責;像火一樣温暖同事，照亮他人，為公司的發展起到積極的作用;

冰點式的人物：做事消極，老是對公司抱着懷疑和不信任的態度，對公司沒有忠誠可言，面對工作願意潑冷水，鼓勵其他員工消極怠工;對於這樣的冰點人物，要麼換腦，轉變他的思想認識。要麼換人，直接辭退。

基層主管八件事：(教主管這8件事，考這8件事，記不住的罰款) 做一個好的主管最少要做到這八件事:

1、幫助下屬制定明確的工作目標;

既然是主管，是基層領導，在怎樣做好工作上就必須有想法，否則就是不稱職的主管;要把這些想法變成具體的目標分門別類的安排給每一位下屬，注意在安排的時候必須要有明確的時間限制和執行標準;以便於下屬清楚什麼時間，完成到什麼程度;怎麼是做的好，怎麼是不好;另外，要在執行過程中跟進、督促，及時提醒下屬，要按時完成任務;幫助下屬員工養成好的執行習慣和作風;

2、製造積極的競爭氛圍;

作為主管來説工作必須是積極的，怎麼體現呢?最好的是行動，如果一個領導工作的時候走路都帶風，那一定會非常有帶動力;既能提高效率又能製造高效的工作氛圍;必須要起到一個火種的作用：

作為公司的基層主管切忌不能向屬下傳播在工作上的顧慮和負面情緒，包括和下屬一起討論：這根本就是不可能完成的任務，卻叫我們來做，分明是在難為我們;類似的言論都是非常有害的;要把公司的利益放在最前面，因為你是公司指定的基層主管;有負面的顧慮和問題要像上級反應，並要求支持和解決;而不是向下級抱怨，傳播負面情緒;

3、解決下屬心中的顧慮;

作為一個合格的主管要隨時關注情緒不高的下屬，並協助解決，最低限度也要把下屬的心態調整好;無論下屬有什麼困難，生活中的或者是工作上的都要盡力給予幫助;自己不能滿意解決的可以向公司尋求幫助;其實每個人情緒低落的時候，只要有人關注，並能夠和人傾訴出來，就能夠好一半;如果在幫忙安慰一下，鼓勵一下，讓他勇敢的面對，就能夠幫助他調整好心態;

4、傳播積極的心態;

對於公司的決定和傳達的精神要堅決的執行，並引導下屬向好的方面發展;對於上司的功績要給於傳播和認可;增加整個團隊的向心力;每一層主管都要給公司和上司抬轎、搭台;不要拆台;拆台既不能解決問題，又不利於團結;好事向下傳，壞事向上傳;我自己歸納總結成兩句話：向下報喜不報憂;向上報憂也報喜;能夠向上司報憂的就證明上下級之間沒有隔閡，相互非常信任;如果一個團隊向上級一味的報喜不報憂，在歷史上來看還沒有一個不敗亡的;

5、關注團隊之中的負面人物並妥善處理;作為基層主管一定要及時處理團隊之中的負面人物(冰點人物);這種負面人物有兩種：

A、天生的

B、臨時出現的;

臨時出現的一般是如下三種情況：

第一種、對團隊中的人或事懷有敵意;

第二種、有建議沒有被採納，不得志，就抱怨，埋怨;

第三種、非常願意給自己找藉口的;

凡是發現這種負面的人物一定要及時處理，可以按照如下的流程解決：溝通-->警告-->借上力解決(公司或者自己的領導支持)-->洗腦、換腦-->換人;有的時候為了鼓舞士氣，可以適當制定較低的，容易完成的目標，然後借題發揮，加大慶祝和表揚的力度，這樣就可以通過常勝來保持整個團隊高昂的士氣;心態就積極了;

6、保持對下屬讚美與鼓勵的習慣;

作為領導要知道鼓勵和讚美下屬，肯定下屬的想法;要多鼓勵，讚美少些;已經飄飄然的就要打壓了;不然驕兵必敗;你的精力放在哪裏，那裏就會有收穫;作為基層主管要多把心思、時間、精力放在下屬身上;嚴格要求下屬的領導才是對員工真正好的領導;

7、不斷提出更高的要求;

設定標準很重要，只有有了清晰的標準，下屬才知道自己做的好、壞;知道差距才能有進步;而人的能力是隨着標準的不斷提高而提高出來的;就像新兵連做俯卧撐，入伍的新兵：俯卧撐做10個算合格，15個算優秀;一週後：15;20;等到3個月以後就必須是：100;150;不然怎麼進步啊?有挑戰才有動力嘛!

8、擅於發現優秀的員工，並給於獎勵;

每個基層主管必須在：每週，每月，每季度，每年向上級和公司上交工作做的好的，做的優秀的出色的員工名單;並給於榮譽和激勵;只有這樣員工才能夠慢慢的融入公司;

關於培訓能夠幫助企業解決的問題：

培訓是一種管理工具;他能夠解決的問題主要有三個：

1、幫助公司統一價值觀，統一思想認識;

2、糾偏-->主要是糾正員工錯誤的就業心態;糾正日常生活之中所有對員工造成的負面影響;

3、激勵(激勵和引導員工積極向上的工作)

但是要想保證培訓後的效果不是三分鐘熱度，培訓後員工的工作熱情在一段時間後也不下滑，就需要在培訓之中解決兩個問題：

A、導入觀念，不是用激情來感染員工來工作，給員工的不是感性的收穫;必須是理性的，因為只有理性的行為才能持久，才能避免三分鐘熱血的情況出現;要引導員工觀看自己在工作後面的價值，理性的思考，自己向要的是什麼?怎樣才能得到?知道學習的與員工是好員工，學習的快，能力提高的才快;

B、培訓之後的執行要依託於基層主管，公司的骨幹力量;只有把他們的管理意識和能力提高上來了，培訓的效果才有可能持久;

關於人力資源是一個公司把員工當什麼看的問題：

當作資源看，還是當作成本看;如果當作資源，那麼你對員工所有的投入(工資、福利待遇、獎勵)那就是一種投資;所以作為上位者，老闆就要給公司創在積極的重視員工的環境;

關於人力資源部:

人力資源部能夠解決的人力資源問題只是一部分，招聘和培訓工作做的再好，人力資源部的人再優秀，當你把招到的人員放到基層工作的時候，他每天和長時間要面對的是基層主管;不是人力資源部的任何人;如果你們公司所有的管理骨幹都懂管理，重視人力資源的開發和利用;懂得基層主管8件事;那麼建立人力資源部就不是最重要的了，重要的是骨幹成員的管理意識、方式、方法;

關於薪酬的三個關鍵：

1、和社會環境比較要有吸引力，人往高處走，水向低處流;如果你們公司招聘不到合適的人才，那麼説明你的薪水沒有吸引力;人才都被薪水較高的企業吸引走了;其實不用高很多，只要有相應的吸引力就好了;

2、內部要公平;現在國家都走到前面去了，比企業要做得好;薪資應該只講現在的貢獻，不講資歷;新老員工可以同籌;不應該有工齡工資等僵化的工資結構;

3、要有激勵的效果;

這些知識並不難理解，那麼同樣學習到了這些知識，但是在實際工作和應用之中我相信一定會有各種各樣的差別。這和每個人自己的綜合素質和能力有關，舉例説明：

1、 執行的不到位，也就是説知道了不一定做到;誰做到了，誰就會得到好的結果;所以有三到之説：知道—做到—得到;

2、經營上思路不夠寬廣和靈活，缺少前瞻性; 對經營的項目做不到深入挖掘，不能精細化，老是差一點，其實差一點就是差多了!通過數字遊戲可以看明白這個道理;一個人能夠走多遠，取決於與誰同行! 所以要廣交有思路的朋友和老師，多溝通。通過思想的碰撞，產生火花;多實踐，多請教;三人行必有我師，每一個人都有可能會給你幫助;關鍵點上的事情必須親自體驗和調查。

管理經驗心得體會篇三

這裏是針對如何成為一個合格管理者的有關工作思想、工作方法方面的基本要求， 在管理工作中，管理的意識和方法非常重要，它直接決定了一個管理者的管理水平和未來的潛力。

一、 管理的五項職能：計劃、組織、協調、指揮、控制。

1.計劃：完成任何一項工作都離不開計劃，沒有計劃，會導致目標不明確，工作盲目，漏洞百出。好的計劃會幫助我們有目標，工作起來有條不紊，得心應手。

2.組織：就是為完成目標，對涉及到的相關人、機、料、法、環進行統籌安排，提供人力、物力和技術，為目標完成提供支持。

3.協調：對工作過程中人、機、料、法、環之間的矛盾進行協調，加強溝通，消除 隔閡，尋找共識，增強團隊力量。

4.指揮：就是隨時要指導下屬的工作，不能讓其隨意發揮，統一下屬的行動。

5.控制：當工作中出現與目標和計劃相背離的情況時，採取措施予以糾正，使其回 到計劃的軌道上來。

以上職能，是管理者在日常管理工作中必須履行的職責，否則，管理工作無從談起。

二、 企業管理離不了兩張圖

第一張圖是流程圖，流程圖是對企業業務、生產和品管作業流程的統一規定，反映了工作的先後次序和途徑。只要整個公司有一個統一的、透明的、有效的作業流程，大家才會思路清楚，職責清楚，層次分明，行動統一。沒有流程圖，作業無次序，易出現混亂。

第二張圖是組織架構圖，組織架構圖是對企業內人員及各部門職責權限的展示。它對人和各部門分工進行了規定，避免了職權重疊和遺漏，要求事事有人管，人人有事做，體現了逐級管理、可越級檢查和逐級彙報、可越級投訴的思想。沒有架構圖，人與部門的職責難界定，管理易混亂。

我們要工作，先弄清這兩張圖。

三、 成本管理

企業的目的是為了賺錢，即用最少的投入，得到最多的產出，所以作為管理者，在管理過程中必須注意控制成本，要有成本意識。與部門主管結合最緊密的成本涉及到人力成本、採購成本、設備利用與維護成本、質量成本、原輔料消耗成本等。當一個人創造的價值大於他的工資時，雖然他的工資高，但他為企業實現了增值，當一個人因為成績平不但沒給企業創造成價值，而且造成負面影響，他的工資再低也是增加了企業的成本;當設備因維護不當經常影響了生產時，它就增加了企業成本;當一個員工因工作效率低，沒能使設備充分發揮設備價值時，此人增加了企業成本;當產品合格率低報廢多時，增加了企業的質量成本;當庫存物料過期失效時，增加了企業的採購成本;當庫存物料積壓和供應商退貨多時，增加了採購成本;當投入的檢驗人員增多或顧客退貨多時，增加了質量成本;當模具設計不當影響了產能時，更是增加了生產成本等等。

四、 目標管理

完成任何一項工作，都應有一個目標。目標會使管理者和下屬有一個共同的追求，達成共識和統一行動方向，會激勵全員士氣，挑戰“不可能”，不斷提高工作成績，實現持續改進。沒有目標，就沒有動力，易使人工作漫無目的，並且無法體現一個人的成績，無法進行考核。

請各部門想一下，你部門的目標是什麼，為實現目標有何措施和方案，並且，對目標的達成情況要進行檢查，並予以獎罰。

五、 過程的管理思想

過程是將輸入轉化為輸出的活動，為了得到理想的輸出實現過程的增值，必須對過程的輸入和活動進行控制，使輸入符合要求，使活動得到管控，這樣才能得到合格品，否則將得到不合格品，給過程造成損失，也就對公司造成損失，這時，人，不但沒有為公司創造價值，反而對公司造成損失。要使自身所在的過程實現增值，必須分析該過程的輸入與活動的要求，並滿足要求，使過程受控，從而工作才有成績。過程的思想可培養我們慎密的工作作風。

作為管理者，應為屬下策劃過程，提供指導，使其“活動”能按要求進行。

六、 會簡單的統計知識

這裏的意思是對現狀應收集數據與信息，應用統計手法，找出存在的問題和事物的

七、 要想工作好，記錄離不了

無法想象：管業務的不知道眾多訂單的完成情況、管生產的不清楚眾多訂單的執行進度、管採購不清楚眾多采購物料的到貨情況、管倉庫的不清楚各種物料的庫存情況、管模具的沒有一本模具資料清單、管理人員沒有自已的工作日記，等等，管理工作如何能做好，單憑大腦來記，不行，必須有一本帳，這就離不開記錄。

會記錄是一個管理幹部的基本功，記錄表格的科學設計則會幫助你更好的記錄。記錄能幫助我們理清思路、瞭解現狀、減少遺漏。

八、 老闆是業務員，生產經理是跟單員

九、 樹立顧客滿意的思想，樹立下工序就是顧客的思想

十、 提高自已的執行力

執行力就是完成工作，達成工作目標的能力。它直接體現了一個管理者的對工作的統籌能力，對下屬的指揮能力、掌控能力和分析解決問題的能力。

十一、 管理者的價值

在企業管理中，有一些管理工作是平時經常存在和時時要做的，我們把它叫做“例行工作”，如日常的生產計劃;有一些工作是在問題偶然出現需要即時想辦法去應對的，我們把它叫“解決問題的工作”，如生產計劃中偶然碰到的急單插入，對這些不速之客的接待和安排就需要解決問題的能力。作為管理者，比部下的高明之處就在於解決問題的能力。所以，我們要知難而進，不要動不動或者根本沒努力就説“做不了”、“管不了”、“不會做”、“沒辦法”等話語，要知道這時下屬在看着我們，領導在期盼着我們。

十二、 管理的標準化

企業中人多事雜，靠管理來統一行動，這需要一個共同遵守的工作標準;產品生產，需要按一個技術標準來作業;質量判定，需要一個質量標準。沒有標準，就沒有目標，做事沒有尺度，就會一盤散沙。管理沒有標準，今天一套，明天一套，張一套、王一套，最終會亂套，所以沒有標準，就不要談管理，標準大於總經理。

十三、 有強烈的培訓部下的意識

自己的工作成績建立在部下的工作成績之上，如果培訓部下，部下會工作了，工作就做好了，本人的工作就會輕鬆，並且，一次培訓可能在眾人的身上得到回報。聰明主管為何工作會輕鬆，因為他已經培訓會了部下，部下為他節約了大量時間。忙於救火的管理者，大多原因是對部下培訓不夠。有些管理者埋怨部下笨，不會做，應檢討一下自己對部下的培訓有多少。要作教練式的管理. 先作給他看. 讓他作你看. 再檢查他作的你看看.

十四、 管理者的能力不但是專業能力，而且體現為溝通能力和配合度。

一項工作是需要大家配合才能有效完成的，獨木成林和個人英雄主義是不存在的，也是不能取得好成績的。只有自己配合別人，別人才會配合自己，互相配合工作才高效，並且快樂。配合度往往是一個人個人品質的表現。並且，溝通是為了解決問題，是一種為公司負責的態度。所以，作為管理人員，要有與人溝通的能力、與人交流的能力、與人合作的能力。只要管理人員能做到這一點，就會形成企業的凝聚力和團隊精神。英國的一項調查研究表明，百分之七十的問題是由於溝通不到位而產生的。

“把信送給加西亞”就是對上級布臵的工作，不問為什麼、不問為什麼要我做、我做了有什麼好處、我該怎麼做、並且主動地想辦法去做，不管採取什麼辦法，最終結果就是要達到目的，成功的完成工作。一個合格的管理者，就是能勝任本職工作，在自己管轄的範圍內能獨當一面，而不需要上級過多的操心。

十六、 勇於承擔責任

只要我們在做事，肯定會出現錯誤，不做就不會犯錯。但是，對於錯，能承認，能檢討，能改正，從善如流，此為勇者和智者，會贏得別人尊重。一個企業文化差的企業，會場往往變為爭吵不休、互相指責、逃避責任的戰場。

十七、 PDCA循環很重要

Plan: 計劃

Do: 實施

Check: 檢查

Action: 改進

在工作不斷反思，不斷改進，才能不斷進步。

十八、 如何接受工作，如何分配工作?

當我們從上級哪裏接受工作時，一定要明確上級的要求，即工作的內容與完成期限，不瞭解上級的意圖卻不敢問，必定招致工作失敗。接收工作之後，本人應對工作進行思考加工，形成工作計劃，確定工作要求，再分配給下屬。給下屬分配工作時，一定要告訴相關作業要求，確保下屬知道如何做才罷休。對分配給下屬的工作要隨時監督，出現問題即時糾正指導，不能不聞不問。對工作的完成情況在事中事後要有彙報，善始善終，不能讓上級分配的工作任務石沉大海。

十九、 例外管理原則

作為管理者，對新生問題要有一種敏鋭的感覺，應立即採取對策。

二十、 走動管理

就是管理人員要善於走出辦公室，到工作現場去管理。走動管理可以使管理者耳聰目明，看到員工的所做、做説，瞭解工作進度、工作效率和目標完成情況，能及時發現問題，並且往往能瞭解問題的真實情況，便於管理者準確無誤的指揮和管理。走動管理是管理者與員工最自由的溝通方式，也是最有效最直接的管理手段，是信息傳遞最短最及時的途徑。“我以為”、“我估計”、“我認為”、“可能”、“大概、差不多”的馬虎管理是千萬要不得的。

二十一、 注重現場管理

以5S管理為重點，包括物料管理、工作環境管理、文件資料管理、衞生管理、污染杜絕、標識管理、修舊利廢、消耗管理、定臵管理、標準化作業管理、安全管理、員工精神狀態和工作紀律管理等等。這是一種務實管理，它使我們的工作的完成成為可能。

二十二、 認真學習，不斷提高業務水平

堅持學習，戰前多流汗，戰時少流血

二十三、 管理者是三員：指揮員，戰鬥員，服務員

二十四、 關於管理的X、Y理論

X、Y理論是對人性的描述。X理論認為人天生是好逸惡勞的和不誠實的，對人的管理必須用嚴格的制度和法規，並用處罰、威脅手段才能保證工作的完成;Y理論認為人天生是願意工作的，是具有責任心的，對人的管理應是温和型的、人性化的。我們在現實管理中應區分哪些人是X型的，哪些人是Y型，分別採取不同的管理辦法。

二十五、 好的結果，來自好的過程

要得到豐碩的果實，離不開播種、澆水、施肥、修理、防蟲、防病、護養等等工作。同樣，作為管理者，是指揮部下做事的，部下做得怎麼樣，我們必須監督，要有親力親為的精神，只有對其做事的過程進行了控制，才能得到預期的結果。有些管理者，將工作任務派下之後，不聞不問，到最後發現下屬未完成，破口大罵或罰款，豈不知罵和罰解決不了根本問題，這時應自我檢討一下工作方法。

二十六、 能力使人成功一時，品德使人受用一生

能力易使幸運之門向你敞開，而使這扇門永遠敞開的，則是美好的品德。所以，一個人對待工作，不能只重能力，還要重品德修養。在選人用人時，你和我都會認為品德比能力更重要。

二十七、 消極致使貧窮和失敗，賭氣報怨則等於慢性自殺

不注意檢討自己的行為，總是消極怠工、總是報怨上級對已不公，這樣的人必會為公眾所不容、為上級所不用、為公司所遺棄，必遭失敗。滿懷熱情，善待別人，善待工作，把工作當作事業，若不能成功，卻也為自己贏得快樂。懂知遇、能感恩、會惜緣被委以重任，此為知遇;困難時受人幫助而心存感激，此為感恩;茫茫人海能一起共事而彼此善待，此為惜緣。珍惜友誼，將獲得友誼。好好工作，才有好的生活。 二十八、主管如何把權力和責任放出去身為管理者，如果你發現自己常常忙得焦頭爛額，恨不得一天有48小時可用;或者常常覺得需要員工的幫忙，但是又怕他們做不好，以致最後事情都往自己身上攬。那麼解決這些問題的答案可能就是：懂得授權。

有效授權對主管、員工及公司三方都有利。在主管方面，授權可以讓他們空出較多工作時間做策略性的思考。在員工方面，授權可以讓他們學習新的技巧和專長，讓主管及員工都有機會發展能力，在事業生涯中更上層樓。在公司方面，授權可以增進整體團隊的工作績效及士氣。所以授權是主管必備的領導技能之一。

授權有兩種

授權分為兩大類：一類是為了完成某項工作而授權，另一類則是為了培養髮展員工而授權。

在第一種情況中，要達到效果，員工必須知道主管所要求的成果，並且有能力瞭解和完成任務。在第二種情況中，員工不一定是最有能力完成任務的人，但卻是最適合接受挑戰的人。主管授權是為了讓員工從中獲得經驗和知識，給他們提供成長的機會。主管必須花費一些時間和心力，協助員工成功地達成任務。

許多主管之所以無法成功授權，主要是因為：

1、缺乏計劃。主管沒有花時間做授權計劃，找出哪些工作應該要交給部屬執行，哪些則是自己應該花更多時間好好做的事情。事實上，花時間就是為了省時間，幾個小時的完整計劃與説明，可以為主管及員工節省許多執行的時間。

2、沒有充分溝通。授權不僅僅是一句“你照着我説的去做就對了。”主管必須清楚溝通任務的目標，並追蹤過程，才有成功的可能。

3、主管害怕失敗或被取代。把權力和責任交出去並不容易，而且也具有風險。許多主管在授權的過程中，都會擔心不安，害怕員工可能失敗;有些主管則是害怕看到員工把原本是主管在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己;有些主管則是不願意把權力下放。這些害怕都造成主管攬下過多責任和工作。

如何成功授權

那麼，究竟如何成功授權?成功授權必須做到以下幾點：

1、完整計劃授權。

在授權前，主管必須先評估自己的工作內容和職責之間的關係，檢視是否有些執行性或例行性的工作，妨礙了自己投入更多時間在思考性或計劃性的工作上? 2、謹慎選擇授權的對象。

授權的任務必須和員工的特質相符。要把任務分配給最適合的員工，主管必須對所有員工的技能以及他們對工作內容的好惡有所瞭解，才能選出具有能力及意願出色完成任務的員工。

3、充分解釋授權內容。

主管要確定員工瞭解授權的內容、任務在公司中所扮演的角色(包括重要性及急迫性)，並警告員工他們可能會面對的問題(例如，機密信息可能難以取得)。還要向員工説明之所以授權的原因和對任務結果的預期等，幫助員工全面地瞭解任務的意義，避免員工只是單純被賦予任務。

告知員工任務內容後，主管應該要求員工複述，以確認他了解工作內容。只是詢問員工是否瞭解，然後對方點頭稱是，並不代表員工真正瞭解。有時候成功授權所需花費的時間和精力，不亞於主管親自執行，因而主管必須有心理準備。

4、定時追蹤進度。

成功的授權並非在交待完員工的時候便結束了，主管需要定時追蹤員工的進度，給予員工應得的讚賞與具有建設性的回饋，並且傳達關心之意，必要時提供員工需要的協助和指導。主管可以和員工一起設定任務的不同階段應該完成的期限、評估工作成果的標準、雙方定期碰面討論的時間及項目等，並且確實執行這些追蹤檢討。即使定期的會面只是短短15分鐘，主管與員工也可以一起檢視當初所設定的目標，防範執行任務可能出現問題。

5、任務完成後進行檢討。

主管及員工都可以藉此瞭解，下次在授權及接受任務時，各自可以改進的地方。 二十九、 制度化流程化：

1：法制而不是人制. 一個公司的《員工手冊》和規章制度. 就是如同國家憲法. 持續推進執行. 不因人而異.是熊熊燃燒的火爐. 任何人不能觸及底線. 一旦有人越過必須嚴懲. 不管何人.三國裏還有諸葛揮淚斬馬謖. 否則難以服眾. 一人小偷最後成為搶劫犯. 皆因最初小偷小摸時的容忍與遷就. 最終成為頑疾.

2：每個人都有自已的上司和下屬. 不能越級指揮和彙報. 除非投訴以外. 既是尊重上司也是尊重下屬. 作到下面千條線上面一根針. 一旦遍地是叫聲. 雞犬爭鳴. 將會危機四復.內耗開始!

三十、以人為本體貼下屬:

員工入職的是公司. 離職的是上司. 每個管理者或多或少都有下屬. 很多原因離職的是上下級之間不融洽或關心不夠. 並非公司原因. 士為之已者死. 如果你的團隊甘願為你效忠盡節. 只要你在此一天.他們也會為你效命. 並非公司福利原因.

一個部門人員流失太多. 主管應該深思. 是溝通不暢關心不夠. 還是自身問題了. 企字拆開是人和止. 無人則止. 可見用人部門該重視的程度. 而並非人力資源部門扮演消防員救火隊. 有權招人無權留人的角色.

僅以此篇文章和心得與大家共同分享. 希望從中受到啟發!互進互勉!