精細化管理心得

以下幾點認識。

一、轉變觀念是推進精細化管理的核心所在

觀念是我們對事物的認識，不同時期，不同階段應有不同認知事物的觀念，但是，由於傳統思維定式，轉變觀念是一個寫在紙上容易，説在嘴上容易但做起來非常難的事，改變已經長期形成的固定思維模式是困難和痛苦的抉擇，所以轉變觀念是實施精細化管理的核心所在。

首先領導幹部觀念的轉變是推進精細化管理的必要前提。精細化管理就是要從精益求精的科學態度，嚴謹務實的工作作風，認真負責的工作責任心去做好我們的每一項工作。要實現這一目標，我們施工局領導及施工局中層領導就必須首先從思想認識上完全轉變對工程項目管理的傳統思維模式，建立起適應市場經濟發展，適應水電建築體制改革新形勢需要的現代化管理理念。在貫徹精細化管理的理念中，領導幹部是帶頭人，他們既是推進精細化管理的策劃者，又是落實精細化管理的執行者和實施者。從策劃的角度而言，超前的管理意識和科學的管理理念需要有先進思想和科學水平的支撐，先進思想和科學創新可以引導人們與時俱進；從執行和實施的角度而言，要改變以往傳統的隨意化、經驗型、粗放式管理模式和觀念，就必須完善制度，強化管理，以提升執行力來保證精細化管理的實施效果，關鍵在於落實和效果。因此，在推進精細化管理的進程中，我們各級領導尤其是主要領導思想觀念轉變得快與慢、深與淺、是與否，不僅影響廣大員工觀念意識的轉變和行為職責的運作，而且在很大程度上制約着精細化管理的成敗結果和順利推進。

其次全體員工觀念的轉變是推進精細化管理的內在動力。在解決了領導幹部觀念轉變的前提和基礎上，全體員工觀念轉變則必然是我們落實精細化管理的真正動力。我們施工局的各項管理是通過職能部門和全體員工去實施和運作體現的，因此，每一位員工既是精細化管理的對象，載體和參與者，同時也是精細化管理的主體和實施者。精細化管理是一個全員參與的過程，也是全過程和全面的精細，只有每一個人都參與到精細化管理之中，精細化管理才能落到實處，才能發揮出成效。怎樣讓施工局的每一位員工自覺地參與到精細化管理的實踐中來，最大程度地發揮自己的潛力，成為施工局競爭力的一個有機組成部分，關鍵是要用精細的理念引導員工實現觀念的自覺轉變。施工局長期在黃河上游承擔大型水電工程主體工程施工任務，受市場經濟衝擊較少，信息相對閉塞，接受開放的，先進的管理理念和模式的機會相對較少，陳舊的、經驗型、粗放式的傳統管理模式在很大程度上制約了領導及員工觀念的創新，“差不多”，“還湊合”的工作心態及工作作風無法適應精細化管理高標準，高精度、高質量的管理要求，細節決定成敗的管理理念在實際的工作中尚未得到真正的重視。要徹底改變目前這種現狀，就必須要求和引導廣大員工創新觀念，摒棄因循守舊，墨守成規的老框框，舊觀念，把精細化的先進管理方式方法引入我們日常管理的工作程序中，用精細化的工作理念規範我們的行為，以精細化推動施工局的整體管理水平，以精細化提升全體員工的整體素質。要通過實施精細化管理為載體，為平台，使全體員工的思想觀念在創新與守舊，自滿與自強的碰撞中得到一次質的昇華，引導員工從施工局長足發展之事，規劃施工局與員工共同發展之願景，帶領員工樹拼搏進取之心，努力提升全體員工綜合整體素質，強化全體員工的創新能力，應變能力和競爭能力，使廣大員工成為施工局推進精細化管理的內在動力。

二、創新觀念是推進精細化管理的必然途徑

精者，去粗也，不斷提煉，不斷總結，精心篩選，從而找到解決問題的準方案；細者，入微也，窮其根由，由粗及細，由表及裏，從而找到事物內在的聯繫和規律。由此可見，“細”是精細化的必要過程，“精”是精細化的自然結果，然而要把精細化納入施工局管理過程的實踐中並加以推進，觀念的創新則是其必然之途徑。因為精細化管理是以持續的自我改進為特徵的，要自我改進就必須轉變觀念，不斷創新，創新是管理的永恆主題，只有不斷地更新觀念，才能不斷地創新工作思路並在創新中不斷地否定自我，不斷地取得了進步。觀念的轉變只能應對當前，觀念的創新才能把握未來。

水電集團公司提出了建設具有較強國際競爭力的質量效益型跨國企業集團，我們水電四局也提出了打造成行業領先，管理一流，品牌影響力明顯，具有持續成長型的集團標杆企業的發展規劃，施工局提出了成為工程局的核心二級支柱單位的發展規劃。要實現以上規劃發展目標，我們決不能滿足於目前現狀和成績，而要從施工局長足發展的戰略眼光去審視企業的精細化管理。

精細化管理心得（2）：

世博會的城市歷史館最近展出了一件清朝宮廷畫家徐揚的作品《姑蘇繁華圖》，這件作品長12米，畫家嘔心瀝血花費了24年完成了這件鉅作，畫卷佈局精妙嚴謹，氣勢恢宏，筆觸細緻，十分細膩地刻畫出了清乾隆年間蘇州城的繁華景象。穿越幾百年的歷史時空，這件作品靜靜的躺在世博會展館裏，接受人們的嘖嘖讚歎和頂禮膜拜。

在漫漫歷史長河中，中國從來不缺精細化的文化，我們的祖先是精細化文化偉大的實踐者。然而對比我們現在中國製造的產品，多數都是粗製濫造，價值低下。我們的生產方式粗放型的模式。我們原來一些優秀的精細化文化和理念，為什麼在當代的中國得不到傳承？社會反而被充斥着急功近利和浮躁？近百年來，從新文化運動，內外戰亂，大躍進，文化大革命到改革開放，轟轟烈烈的運動型文化把我們精細化的文化一掃而空。

我們雖然沒辦法改變當下的社會環境，然而我們要推行精細化的管理，我們可以從企業小環境營造開始，即營造精細化的企業文化開始。

企業文化就像一個人的品性，如果品性塑造好了，其實成功只是時間和機遇的問題。要推行精細化管理，我們首先要營造精細管理的文化。公司首先要確立精細管理的重要性並且得到廣泛的認同。然而，目前很多公司的管理幹部都習慣了過去粗放管理的文化，並形成了習慣，所以很難理解什麼是精細管理。我們應該讓我們管理幹部多瞭解和學習精細管理做的好的優秀企業，多出去參觀考察，多培訓學習，讓他們有認識，有對比，有觸動。然後大家交流討論明確“什麼是精細化，我們為什麼要精細化，我們如何精細化”等問題。

在塑造精細管理的文化過程中，最高管理者扮演了無可替代的角色。大家都熟悉豐田喜一郎，張瑞敏等企業家，他們在企業變得偉大之前，花了很大精力塑造精細化的企業文化。張瑞敏砸冰箱的故事就是很好的説明。這些偉大的思想者，不但深刻認識精細管理的重要性，而且善於通過某些手段，去營建精細管理的文化。

很多企業也許會説我們有精細管理的文化，然而很多企業都停留在口號和標語，使得這些東西可視化，但是沒有轉化為員工行動，更沒有轉化為企業核心理念。優秀的公司從理念文化，行動文化到視覺文化，由高到低，全部落實，這就是差別。

光有精細管理的文化，還應該有一些基本的理論和方法。這些方法是接下來推行精細管理的工具。比如豐田公司，tps，tqm等都是全球企業推崇的先進理論工具。本企業目前在推行的是“目標管理”，在下一階段，我們或許還會延展到“標杆管理”。

短期而言，“目標管理”有助於業績的迅速提升。“標杆管理”是“目標管理”的更高階段。目標管理以業績和數字為導向，標杆管理則範圍更廣，全面定位企業發展方向。簡單的説，目標管理好比應試教育，標杆管理則有點類似於素質教育。

在本企業推廣目標管理的實踐中，有如下心得體會：

首先，要明確目標的優先順序。成本，品質，銷售額這些都是目標，但是我們必須要明確為了公司可持續發展，當目標出現衝突時，到底是優先保證哪個目標？

其次，專案型目標和數值型目標要互相補充，特別是目標體系還不健全的公司，或者剛開始推行目標管理的公司，有時會出現數值目標全部達成，但是實際上也沒有做很多工作；或者做了很多工作，數值目標沒有達成。就好比一張考試卷，要有一定客觀題（數值目標），也要有一定主觀題（專案），這樣才會比較全面合理。

另外，在最初階段，樹立目標和績效考核的公信力，比準確性更重要。有時，目標達成非常好，但是經分析發現，目標設定比較低是達成目標的主要原因，在這種情況下，我們覺得還是信守原先規則，給予高分，然後設法調整目標。否則目標管理會在推行之初就夭折。

目標管理固然在某階段是可取的，是馬上能見效的，然而到一定階段就會暴露出問題。索尼公司推行的目標管理體系非常徹底，然而在近十年中，索尼面臨業績下降等嚴重問題，管理界有人反思是徹底的目標管理，害了索尼。所以，本次學習到的“標杆管理”，將是我們下階段可以使用的有效工具。

就像一個學生，在成績優秀之後，他會思考在成績之外，比如“演講能力”以誰為榜樣，比如“人際關係”以誰為榜樣，比如“學習效率”以誰為榜樣。

就本企業而言，庫存管理，我們可以學習某家超市的模式，客户服務可以學習某家五星級酒店，企業文化氛圍可以學習某家it企業。在每個方面，我們總能找到最好的葫蘆，去畫出最好的瓢。

“標杆管理”是動態的。如家連鎖酒店的成功，就是成功推行“標杆管理”的例子。如果某家門店在上月的考核中，哪方面做得最優，所有在本市的如家門店都會到這家門店學習這方面的經驗，然後將這家門店作為這方面的標杆，每月都是這樣刷新標杆，推動了如家在競爭激烈的連鎖酒店行業快速脱穎而出。

有了基本的一些推行精細管理的工具，管理人員要做的就是去推行和控制了。作為製造企業，理所當然的就是從現場管理開始推行精細化。現場管理的推行主題是基層幹部和廣大員工，他們的力量不可小視。中高層管理人員事必躬親，推行效果甚微，而且很耗精力，不易持久。5s這些最基本最有效的現場管理應該持續推行，但是千萬不能搞運動一樣。在最開始的時候或許要搞運動，但是到一定階段後一定要標準化，而且納入員工自我管理的工作職責。

中高層的管理人員在精細管理中，要從推行者的角色，轉變為鼓動者，培訓者，監控者。

那麼我們又應從哪些方面進行監控呢？重點人員，重點環節，重點項目，重點指標是我們需要關注的幾個方面。比如我們應該管理好少數重點人員，應該管理好開發流程或者新品投產的重點環節，應該管理好少數具有重大戰略意義的項目，應該管理好關鍵績效指標。思考的時候我們應該面面俱到，但是行動控制的時候一定要有重點。

在以上四方面的重點管控中，時間管理就像一個紐帶，把這四方面聯繫在一起。高效的時間管理，讓我們知道什麼時候應該和重點人員溝通，知道什麼時候去確認重要指標，以及重點環節和重點項目。

流程化，標準化，信息化幫助我們實現精細化。流程化能保證效率，目前本企業基本流程都有了，然而，很多流程沒有可操作性。經常發生問題的地方沒有流程而是潛規則盛行。比如生產線每天都發生異常，然而沒有“異常處理流程”，所以發生異常後，有時連職責都不明確，影響了問題處理的效率，再如，開發流程中，試產轉量產的流程很簡略，導致這個環節問題多發。在標準化方面也做得不夠，比如某些重點工藝條件，標準數據庫沒有建立。在流程化，標準化和信息化方面，我們任重而道遠。

通過本次精細管理的系統學習，結合目前企業面臨的問題，我們對於精細管理重要性認識更深了。精細化管理在日本，韓國，台灣等地幾十年的實踐中證明是製造業進步的利器，作為中國廚房家電的領軍企業之一，我們有信心有責任有能力學習實踐精細管理，在行業發展的歷史上做出我們的貢獻。