企業的資深HR談人力資源工作的心得體會（精選5篇）

企業的資深HR談人力資源工作的心得體會 篇1

時光荏苒，轉瞬間已經在人力資源領域摸爬滾打了十四年。都説小公司學做事，大公司學做人，經歷了百十人的小單位、也經歷了不大不小的集團公司，繁忙的日子總是讓人充實，讓人無暇顧及那些煩心的事情，讓人忘卻煩惱、看到光明，讓人總是沉浸在微小收穫、小小勝利的喜悦裏，至於箇中艱辛在此一筆帶過。回首這十幾年的浸潤，在工作上的實踐是成效甚微。究其主要原因，是前期工作中缺少對理論知識的深入剖析和實踐經驗積累，不過好在經過若干年的實踐累積和案例分析之後，近來總算有了一些個人的見解。現就人力資源工作有關個人心得借《愛登堡人》雜誌一角與大家分享，不足之處，敬請斧正。

一、人力資源部的核心價值

HR部門的價值在哪裏?這是最近我與圈內的HR同行們聚會時討論的比較熱的問題，一時間大家展開頭腦風暴，有的説在於招聘，因為招聘結果最具有可量化性。也有的説在於績效，績效結果最能反映出工作不足和提升部分。還有的説在於人才梯隊建設…，我笑而不語，A君問我：“老陸，你怎麼看?”其實我年齡也不算老，因為在這行混久了，大家習慣於這樣戲稱。

其實要説到人力資源部的核心價值，就不得不提到人力資源管理的主體對象，基本無爭議，大多數都認為是：人。但我個人認為這恰恰是目前人力資源管理職能價值體現的短板所在，我們有些HR常常將自身的思維模式侷限在某一具體模塊工作上，以偏概全，狹義地以此來衡量和定義HR部門的核心價值，這是一種誤區。常有圈內同行碰到我抱怨，諸如工作難做、HR部門在公司沒有地位等云云。

首先我個人的觀點：“人”並非HR唯一關注點。其實，恰恰HR管理工作不應該是完全以“人”為主體對象的，起碼在認知層面，不可以只關注人!人力資源作為企業三大資源之首，其重要性無可辯駁，但是當HR管理者在陷入“招、育、留、評”工作循環，其本身就已經偏離了現代企業對人力資源的管理目標，因為企業設置人力資源部的目的是為了關注組織的發展。皮之不存，毛將焉附。組織一旦沒了，要人何用?因此，HR部門的首要功課應當是研究組織，從組織的視角方可洞悉人力資源工作的本源。

有的朋友未必能真正理解人力資源與組織的內在關聯。成本領先、差異化、專業化，是現代企業競爭的三大戰略，事實上，組織專業化構建，在當前形勢下恐將成為人力資源部存在的唯一理由。組織的目標與願景，架構與職責，規範化、體系化、流程化建設，人才梯隊建設，團隊與企業文化，均為組織專業化。故以組織視角為基礎的，基於人、組織戰略和文化的人力資源管理，才是現代企業真正意義上的人力資源管理。

其次，需要要轉變一種觀念，HR不是管理部門，而是服務和支持部門，切忌“高高在上”，必須“接地氣”。簡而言之，就是一切從業務出發。站在業務的角度換位思考，主動去發現影響業務的關鍵問題，然後甄別出哪些事情HR部門能夠提供服務與支持，以及能做和應該做的，去做到接近完美，這就是HR的工作目標，而非被動地等待業務部門的反饋。當一個人感覺口渴的時候，其實身體已經缺水了。同樣的道理，當業務部門有相關問題反饋至人力資源部，這種反饋本質上是消極的，問題在流轉過程中也容易因溝通渠道過濾而失真，那麼，問題本身就已經對企業管理運行機制產生了負面影響，進而導致全員勞動生產率一定程度上的降低。由此,HR工作失去了最佳切入契機。

再回到主題，通常我們怎麼樣去定位職位價值，便會得到相對應的結果價值，職位本身並無重要性與必要性之區分，關鍵是作為人力資源部的領航者，你能否帶領HR團隊讓結果產生的價值重要。這，才是HR部門的核心價值所在。

二、HR的工作基石-員工關係

人力資源一詞最早由管理學家彼得.德魯克於1954年提出，1958年，社會學家懷特.巴克在其《人力資源職能》一書中第一次提出了人力資源管理的概念，書中指出了人力資源職能與企業生產、營銷、財務等一樣對推動企業成功的至關重要性。但真正進入我國是在90年代後，人力資源部實際上也是舶來品。中西方文化的差異與經濟主體的格局不同，致使把西方的人力資源管理拿來，套用中國企業的人力資源實際，就走入了“拿來主義”的誤區。所以，很多時候需要我們HR摸着石頭過河，結合實際情況來採取具體對策。在經過若干次實操的失敗與成功的案例分析和探究，我漸漸領悟到了人資工作中各個模塊之間的內在關聯，即員工關係工作是其它各個模塊，諸如培訓、招聘、績效、企業文化等工作能夠有效開展的基石。從廣義上來説，員工關係管理的內容涉及了企業文化和人力資源管理體系的構建。從企業願景到價值觀確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織架構的設計和調整，人力資源管理制度的制定和實施等等，所有涉及到企業與員工、員工與員工之間的聯繫和影響的方面，都是員工關係管理體系的內容。

員工關係體系建設問題，也是我個人近年來所重視的，初步有了一些理論認識和實踐積累。其工作設計的基礎理論源於需求層次理論：即員工從企業主那裏獲得了基本的生活資料(比如薪酬)之後，還需要體現本人生活、工作品質和尊嚴的精神層面回報，比如個人美譽度和身份的象徵等。只有最基本的需要滿足到維持生存所必需的層面後，其他的需要才能成為新的激勵因素，而此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。

這裏就員工關係體系建設的幾個側重點分享一下個人探究和心得：

1、關於內部溝通渠道

企業中的溝通渠道有正式的和非正式的。正式的溝通渠道一般是遵循權利系統自上而下的垂直型網絡，優點是：溝通效果好，嚴肅，約束力強，信息溝通相對權威。其缺點是：刻板，溝通效率低。非正式溝通渠道俗稱為小道消息，它可以自由傳播，不受權利等級限制。在許多組織中，決策時利用的情報大部分是由非正式信息渠道傳遞的。非正式溝通往往能提供大量的通過正式溝通渠道難以獲得的信息，真實地反映員工的思想、態度和動機。非正式溝通之所以能夠發揮作用的基礎，是團體中良好的人際關係。

企業內部溝通渠道搭建方式通常有：①設立總經理信箱、設立專線電話、專門郵箱。②員工參與管理。在制定相關制度與政策時邀請員工代表參加，充分聽取基層聲音及合理化建議。③由HR部門牽頭組織多種形式和主題的員工互動及團隊活動。④設立總經理接待日。每月固定某一天的時間段，由總經理直接面對一線員工，聽他們反映問題，根據談話記錄，建立反饋追蹤表反饋結果。⑤企業內部溝通平台，如OA、RTX等。⑥建立員工約談機制。⑦公司QQ羣或微信羣。⑧員工座談與分享會、茶話會。⑨建立例會制度。⑩其它渠道。

人力資源部在日常工作中，需要因地制宜，靈活掌握和運用不同的溝通方式，並對來自不同渠道的信息加以甄別，維護公司內部溝通渠道的暢通，引導公司的上下及時的雙向溝通，建立多元化溝通渠道，完善溝通管理機制，為組織決策提供參考依據。

2、離職管理

馬雲有句話：員工離職無非兩個原因，心受委屈了，錢給少了。可能是視角不同，我個人對這句話卻是另外一種詮釋：如果你的心承受不了足夠的委屈，那麼你就無法獲取足夠的財富。首先我們分析一下員工主動離職的原因,見下表：

離職管理是一柄“雙刃劍”，工作是否有成效，其結果分別指向兩種不同的極端，而離職面談是離職管理工作中一個核心環節。作為員工自身來説，無論是何種原因離職，都是無奈的。HR要知道：一方面，既然決定要離開了，員工就敢於講真話，敢於對企業內部管理的一些問題直言不諱，提出自己內心真實看法，HR要充分把握好這個溝通機會。實踐中，我們通過對離職員工的面談，瞭解其主要離職原因，並徵求離職員工的意見和建議，提取員工表述的關鍵點，經過合理性論證後及時對現有的制度進行合理完善，意見或建議有涉及多個部門的，需要與相關部門及時共享信息。但是也有的離職員工是帶着某種抱怨和負面情緒選擇辭職，可能是自身性格或出於防衞心理等其他的原因，在離職面談時不願意闡述自己的真實觀點和想法，這就需要HR在工作中對其做好心理輔導工作，帶着負面情緒離職的員工在進入社會後，出於某種可以預知的原因，多數會對個人的片面認知進行放大後傳播，這種負面宣傳對於企業的公眾形象是一種損害，對於其他員工對企業和企業文化的正確認知是一種誤導，雖然這種損害和誤導不易量化出直觀數據，但其實是可控的。這方面要求員工關係管理者具備較強的人力資源心理學知識，以及良好的人際關係處理技巧和同理心，在此基礎上與其溝通，為之打開“心結”，帶着愉快的心情離開單位。

此外，需要做好後續服務工作，主動告知員工離職手續的注意事項，敦促其做好工作交接。並從關懷角度去關注和了解其今後發展，給出適當建議。必要時，從專業角度為其提供擇業建議與相關職位推介。同時，在做好離職溝通基礎上，我們需要對員工以往的合作與付出表示感謝和祝願，這是企業的一種智慧和胸懷。比如，我曾經的一位招聘專員的下屬在離職時我是這樣談的：“離職，是人生舞台上的常見動作。一次轉折一次洗禮!你服務公司的同時，也是你與公司共同成長與進步的過程，也是你豐富人生經歷的里程碑。用經歷寫簡歷，會比同業人士多了一種知識，也上了一個平台。非常榮幸和感謝能與你相互支持，一路走來。離開只是再見的開始，也是你羽翼豐滿的開始，公司上下都會關注你的重新啟航。辦完手續，整理一下自己的情緒，順利履新。祝願你HR生涯一路披靡，再傳捷報!”我不知道當時我的這番話對她是怎樣的一種觸動(也許沒有任何觸動)，也無法知曉她當時內心所想，但直到多年後的今天，她還一直在HR領域努力着，每每聯繫都稱我為老師，這一點是我感到些許欣慰的。

3、勞資關係協調

勞資關係作為現代社會最重要的社會關係組成部分，近年來，大大小小的企業勞資糾紛案件層出不窮，隨着勞動者維權意識的增強，甚至出現了一些新型的勞資糾紛，例如由性別歧視引起的勞資矛盾，由企業發佈招聘信息引發的糾紛等。如何預防和處理勞資糾紛、緩和勞資矛盾已成為現代企業HR必須面對的現實問題。

實踐表明，處理和解決勞資糾紛沒有捷徑，但是可以通過事前預防和事後調解兩個途徑實現。我個人比較推崇的工作方針就是：預防為主、調解為輔。當前形勢下，對於和諧勞資關係協調機制構建，理論界和實操上較多地偏向於事後調解，而對事前預防關注顯然不夠。勞資關係其本質是一種利益的博弈，HR只有做到事前努力預防和避免爭議，才可使雙方及社會的利益達到最大化。一旦發生勞動爭議，損失就不可避免，這時只有亡羊補牢，通過事後調解機制解決，以最大限度降低爭議事件給勞資雙方所帶來的損失。

事前預防是構建和諧勞資關係的首道屏障。所以，我們應該加強事前關注度，將更多的精力放在事前預防方面，帶有充分的前瞻性思維去考慮和處理具體問題，由於篇幅有限，在此不做贅述，有興趣的話我們可以單獨抽空研討。

4、走動式管理策略

管理學“墨菲定律”告訴我們：面對工作中存在的可能風險，不管這種可能性多小，我們還是想得更周到、更全面一些，採取多種保險措施，防止偶然發生的人為失誤導致損失。

所以我建議HR每天應當累計不少於2個小時走出辦公室，深入一線工作檢查與走訪，以獲得更豐富、更直接的各部門用工問題、員工工作問題，及時瞭解員工工作困境。蒐集最直接的訊息，以彌補正式溝通渠道的不足。預防透過行政體系逐級上傳或下達而容易生成的過濾作用，以及缺乏完整訊息的缺點，避免因此失去解決問題的最佳時機。與一線部門掛鈎，從後台事務型人事管理向前台創造型人事管理轉變。

綜上，員工關係體系建設是一項系統工程，以上只是涉及的幾個側重點，實務中需要多方面有機結合，形成由點到面、由淺至深的網狀形態的員工關係體系，而這個體系一旦形成，必然會對公司的管理和發展產生舉足輕重的促進作用。

三、有感於招聘工作

未來的企業競爭歸根到底是人才、技術的競爭。提前做好人才引進、技術引進工作，將會使公司更具競爭力。這個觀念應該沒有誰跳出來反對。 “用工荒”碰上“就業難”，很多公司的招聘工作壓力依然很大，短期內很難得到有效改善，其根本的問題實際上並不在於招聘渠道、面試方法等技術性的動作上，一方面是這家公司的員工保留工作沒有做好，出現一批招入十幾二十人，半年後僅剩二、三人的現象比比皆是。怎樣從非物質層面去激勵員工，建立、健全留人機制做好員工保留，概括來講有三個關鍵動作，①實施競爭與合理的薪酬福利支付。②創造職業發展機會，支持員工發展成長。③積極優化與完善管理機制。一方面建立並有效推行員工雙通道人才機制、動態人才庫管理、人才梯隊建設，在此基礎上建立常態化招聘體系。同時，HR必須與各用人部門深入溝通，分階段及時有效做好崗位分析、組織優化、人才盤點工作，促使企業人力資源最大化，從根源上降低用工內需。以上幾點，個人認為在解決企業招聘壓力中起着至關重要的因素。以個人實踐來看，一名員工從入職到基本穩定(假定5年以上的老員工定義為穩定性較好的員工)期間會有相對固定的幾個關鍵的動盪控制時間點。公司、人資、直線經理在這些時間點上進行主動的控制行為將會大大的推動員工隊伍的穩定性。

我們再來看一下蒙牛創始人牛根生的用人原則：一,有德有才,破格使用,二,有德無才,培養使用,三,有才無德,限制使用,四,無才無德,堅絕不用。這句話再一次提醒了我們：人力資源部一定要嚴把用人關。我不清楚其他企業的具體情況，但是回顧我自身以往工作，通常對於這幾類人無論簡歷做得有多漂亮我是直接淘汰的(尤其是關鍵崗位)：①不注重細節的。比如不注重個人衞生、文明禮貌的。②交流時目光遊離、閃爍不定的。③無端正站、坐姿，進門一屁股入座的。④説話邏輯性不強、且答非所問的。⑤服裝搭配不得體、不符合着裝TPO原則的。⑥背調中負面輿論太多的(無論真實與否)。⑦簡歷的華麗程度與面試中實際表現相去甚遠的。⑧對專業領域內常識性問題無正確認知，及重大事件、相關時事無應有敏感度和關注度的。我並不認為一個所謂的“人才”連上述幾點最基本的職場素質要求都不具備會有多麼優秀，我對此是持十分的質疑態度。以上是我個人就招聘面試工作在實踐中所積累和遵循的規則之外的八大原則，我戲稱為“陸氏”原則。

總的來説，招聘工作是個技術活，需要以質取勝，其終極目標是四個最：選擇最有效的渠道在最短的時間內花最小的成本招聘到最合適的人才。

四、戰略性薪酬管理

在我無數次與中基層員工的談心中得到的概念就是：民以食為天，“食”在這裏就是錢，就是工作報酬。從政治經濟學角度來講，勞動力也是一種商品，既然是商品就會具有它的基本屬性，向價格高的市場方向流動即是商品的一個重要的屬性。即便是企業建立一種喊口號和打雞血式的文化也撼動不了這個屬性。員工需要靠工作收入支付各種生活成本、獲取基本的社會尊敬，因此他們最看重報酬的高低。

據我個人總結：基層員工10%—15%的工資差異，中層20%—25%的工資差異，高層50%以上的工資差異足以促發其產生跳槽的動力。企業主大多都在秉承着物美價廉的採購原則，這一點沒錯，但是在人才市場上90%以上的情況是一分價錢一分“貨”。即使偶然性的以低廉成本引進了少數高能力高素質的人才也是暫時性的，也會在不久之後就有與其勞動價值匹配的崗位來吸引他，而這種吸引基本上他是難以抗拒的。所以高工資的員工創造高績效，低工資的員工創造低績效，甚至是負績效。實踐證明：當企業的薪酬平均水平低於本地區同一(或近似)行業的平均薪酬，人才的流失和人才引進困難兩種囧境必然會同時出現。

在具體應對策略上我的思路是這樣：首先我們需要建立一種全新的薪酬管理觀念。HR在以往的工作中更習慣於將大部分的資源投入到對“薪”的研究和操作中，但是對“酬”的作用和實踐缺少重視和投入。我比較贊同圈內一位在上市公司任職人事總監的朋友，她通常對員工這樣解釋薪酬：你通過向公司提供勞動時間、勞動力、職業技能、工作經驗和有利於推動公司發展的社會資源，而獲得現金、榮譽、學習機會、發展平台、休閒娛樂和社會地位等回報。

我個人理解，薪酬中的“薪”，即企業主直接支付給僱員的薪水、工資和相關福利。而“酬”，即員工往往容易忽略的學習機會、發展平台等。我們看一下以下這個小案例：

比如一名三線城市中小型企業的行政經理，通過薪酬分位值計算，其在社會上的85分位的薪酬標準是年薪8萬元，傳統的薪資組合是每月基薪4000元+考核1500元+年終績效獎1.4萬元。

那麼，基於整體薪酬原則下的設計是將8萬元做以下拆分：每月基薪3800元+月績效1200+月通訊補助200元+月油貼500+年度學習經費5000(其中3000元由公司統一組織，20xx元由個人自主支配)+年度高温防暑費600元 +年度家庭健康資助金3000元+年度子女教育資助金3000元。綜上合計8萬元。

基於整體薪酬原則的預算內人力成本分解設計的意義：

①定位略優於社會水平，提升薪酬滿意度。

②年度學習經費自由支配部分要用相關發票來報銷。由此來推動自我提升的意願，通過學習興趣培養，為打造學習型組織提供基礎信息，加強員工的學習意識。

③高温防暑費、家庭健康資助金和子女教育資助金可以有效的建立起公司與員工家人的情感紐帶，可以使員工在家人和朋友面前有榮譽感，提升自我優越感。那麼，基於這種情感紐帶，當員工與公司產生隔閡時、當員工穩定性出現鬆動時，其家人也會起到先期干預作用，實踐中往往達到意想不到的效果。

以上其實只是一個簡單的思路，具體分解比例與類目需要結合公司的現狀、戰略目標等進行分析後製定，需要考慮企業的平穩發展因素。

綜上，在有效做好外部薪酬調研，以及內部工作分析和崗位價值評估基礎上，實施領先性薪酬策略(結合企業實際，起碼也要做到跟隨型薪酬策略)是新建、發展中和有志成為行業龍頭的企業應該努力做到的，也是現代企業施行戰略性薪酬體系的客觀趨勢。

五、關於績效管理

本地圈內在一些中小企業從事HR的朋友們，常常會跟我探討績效管理上的問題並樂於分享他們在實際操作中的一些心得，通常涉及比較多的話題就是績效管理究竟應該怎樣來做。但是我發現其中很多HR混淆了績效管理和績效考核這兩種其實並不複雜的概念。

績效管理作為企業管理中非常重要的領域之一，受到了越來越多企業的關注。首先我們需要理清績效管理與績效考核兩者的區別：①績效管理是一個完整的系統，考核只是這個系統中一個環節，而不是績效管理的終點。②績效管理是一個過程，注重過程的管理，而考核只是一個階段性的總結。③績效管理具有前瞻性，是通向企業戰略目標的路。而考核則是回顧過去的一個階段的成果，這個結果無論怎麼去應用，它始終都是一面“鏡子”，反映出組織戰略目標實施過程中的“長”和“短”。

但現實中，很多企業僅僅把目光聚焦在考核本身，而忽略了考核的初衷。我們通常將績效考核結果應用於薪酬福利，應用於學習培訓，應用於崗位調整等等。但考核完成之後並不意味着績效管理的閉環結束，還需要檢視被考核者的達成情況，如果結果不理想，還需要做績效溝通、提供績效輔導，並將分析結果記錄，形成員工的績效檔案。

一個好的績效結果不能僅憑藉於一個看似超讚的績效方案，而是在於管理“基功”是否紮實。流程的流暢度、指標的準確性、數據來源的科學性與否等方面才是績效管理成敗的核心因素。縱觀時下各種五花八門的績效管理模式，個人認為只要將KPI、PDCA、SMART、標準化管理等幾個基礎工具結合企業實際，紮紮實實的用到位，就可以解決我們工作中的大多數問題。由於環境不同，人員素質差異，乃至於文化差異，其實我們沒必要盲目追趕那些看似“高大上”的績效管理方法。

六、從人才梯隊建設談培訓

曾經有位任職多年培訓經理的朋友告訴我他對培訓是這樣定義的：培訓是組織一場學習活動。一句話道出了培訓工作的現狀和無奈，也暴露出了問題所在。很多HR朋友都帶有傾向性的認為：培訓，屬於人力資源管理中的“雞肋”。不培訓，指定不行。培訓，效果非但不顯著，還搞得公司上下牢騷滿腹。

著名企業管理學教授沃倫.本尼斯説過：員工培訓是企業風險最小、受益最大的戰略性投資。培訓與開發，作為人力資源管理中的獨立模塊，我個人或許不太成熟的理解是：培訓= “培養”和“訓練”。訓練工作相對簡單，且見效是立竿見影的。培養就難了，首先是效果不易衡量，需要學習者在實際工作中慢慢的體會和感覺(也不是人人都能體會到，感覺得正確)，其次是見效週期長，往往是需要1-2年甚至是好幾年的時間，而且到最後又很難從財務報表上對哪些收益是學習結果所致進行直觀分析。所以，培訓沒有“短平快”，需要投入多少資源用於人才培養，在中小型民企中往往只能依靠決策層對這個問題的感性認識。

人才梯隊建設方面也同樣存在上述問題，就是説：不做梯隊培養，企業的工作連續性定會受到阻礙，但是做培養又會在培養期內出現在培員工的工作量不能飽和與總人力成本增加的現象(大多數二線及以下城市裏中小民營企業不能容忍)。此項工作價值的也同樣需要決策層認定。對此，結合個人經驗分享心得如下：

1、關鍵崗位做好人才儲備的兩種積極意義：

一是當該崗位出現空缺時，可以儘快補充，該工作的延續性和一致性獲得最大程度的保證。不會因為招聘到崗及時性而導致該項工作的停滯，或因頻繁的換人出現例如反覆的環境熟悉、流程梳理、制度調整等，導致前期工作結果荒廢情況。

二是會產生鮎魚效應，可以讓在崗員工具有一定危機感，從而激發其工作的熱情、強化其責任感和對工作創新變革的動力。這個效應所帶來的效益我認為完全可以抵消甚至是遠遠超過了因在培者工作量不飽和所帶來的人工成本損失。

2、切實建立以老帶新機制

相關調查顯示，人力資源部與用人部門在企業員工培訓職能上的最佳分配比是30:70，也就是説員工能否在一定時間內勝任該崗位，很大程度上取決於部門級帶教。這裏需要提到的一點，500強企業推行的“導師制”是一種很值得借鑑的培訓方法，尤其適用於製造類企業(當然也存在一定弊端，利大於弊)。其特有的實時性和連貫性，有效彌補了教室培訓帶來的短效、教條弊病;其次，從員工關係角度上講，這種機制還可以極大地穩定員工的工作情緒，師傅作為老師、尊長，在發揮良好的“傳、幫、帶”作用同時，也便於瞭解徒弟的性格、愛好、價值觀，做思想工作自然就會比HR容易得多。

培訓是一項系統性工作，除了要得到企業高層的充分支持，還需要以市場需求為導向，結合崗位實際，以員工崗位勝任力為着力點, 滿足員工素質提升要求,因地制宜、各有側重地對不同崗位員工進行培訓。 這不僅是HR工作的重要內容, 也是實現企業戰略目標、員工個人提升的有效途徑。

七、 企業文化建設

伴隨着各路HR精英們致力於推動建設中國特色的人力資源事業發展，企業文化建設猶如含羞的少女，緩緩揭開面紗，半推半就地走進了人力資源管理的第七大模塊。

我是這樣理解：其實員工關係管理本身就是企業文化的一種體現形式，它可以是多元化的。內刊、企業文化牆、電子雜誌等均屬有形的企業文化表現形式。我們還可以通過團隊活動踐行企業文化，適時組織豐富多彩的員工集體活動，加強員工的團隊凝聚力和對公司的認可度。此外，樹立員工典範、實施員工關懷與員工激勵也是一種表現形式。

經過思考和與同行們的交流，得到了這樣的一個結論：企業文化需要長期的積累和沉澱，其功效呈現緩釋並且效用具有遞增的趨勢。我個人對這個工作的認識是：做肯定是有必要做，但是如果希望文化建設能夠起到和商品促銷活動一樣的效果是不切合實際的。實務中，從醖釀，積累，耐心的提煉和引導，到員工漸進式的認可和接受。這個週期從項目立項開始通常需要用3-5年才能完成，而且還需要至少有一個專業的崗位承擔推手和驅動，最好再同時成立一個虛擬的委員會，系統的有規劃的進行此項工作。

企業文化無論是以何種方式來體現，無論我們怎樣去開展此項工作，其全過程是以本企業的核心理念來貫穿和引導，而人力資源部要致力於以建立積極有效、健康向上的企業文化，引導員工價值觀，維護公司的良好形象為己任，通過對企業文化的行為、思想層面的雙重踐行，將企業的核心價值觀傳遞給員工，輔以典型行為標杆提煉，使之成為一種潛移默化的文化，就是企業文化建設的真正目標。

八、 制度建設與勞資糾紛

自20xx年新勞動法頒佈以來，勞動監察和仲裁部門收到的投訴每年呈幾何級的增長趨勢。通過和本地勞動仲裁部門的領導們的交流中知道，從每年上千個案子中可以看出企業方在制度建設工作方面的不足，有勞動合同管理上的，也有內控流程上的，但是更多的根源是的是企業管理上的粗放，制度建設不健全，造成與員工發生糾紛的時候處於佔理不佔法，或因流程不規範而吃啞巴虧的境地。

在新勞動法施行以後，普遍都認為勞動法是偏向於員工一方的，是用企業的利益換取社會和諧的一種手段。但是也有一羣HR不“隨波逐流”，他們 因為一個共同的目標，從不同的領域，比如企業人資、勞動仲裁員、勞動監察、民事訴訟律師等聚集到了一起，通過結合民法、合同法、高院的司法解釋和社會現狀的綜合分析，深刻的去解析勞動法的立法原則，我曾經在深圳參加的一場關於“新法下人力資源實務操作”培訓中，一位資深人事總監説：所有法律都服務於統治階級，經濟社會中掌握資本的人們就是統治階級，因此法律制定者怎麼會明顯的去損害這個階級的利益呢?

所以不否認會有偏向勞動者的輿論，但也許僅僅是政府為了平息弱勢羣體怨氣的一種輿論導向，其實在勞動法的條文中已經暗藏了大量的有利於企業權利的信息，只是很多HR沒有認真的去研讀而已。

綜上所訴，一個優秀的HR,必然會通過隱藏在條文中的信息解析，結合大量的勞動糾紛案例的分析，探索出一套通過完善公司制度和巧妙的運用管理技巧來防範勞動訴訟的產生，以及一旦不可避免地出現對簿公堂時，使企業立於不敗之地的對策，並隨着國家政策法規的調整而不斷完善、更新它，這是每一位立足於該專業領域長遠發展HR的持續性必修課題。

九、人力資源工作的創新

鄧小平在1992年南巡時曾説過：發展是硬道理。人力資源管理亦同，沒有創新就沒有發展。我們以前一直沿用傳統的人事管理模式，真正現代意義上的人力資源開發與管理才處於起步階段。但是人力資源的開發與管理在發達國家已經有六七十年，我們無論在理論上還是在實踐上都差距太遠，然而我們又必須正視這樣一種嚴峻挑戰。

關於人力資源的工作創新我想，首先管理者要轉變觀念，走出傳統的誤區。一方面我們可以從管理理念及思維的創新，也就是HR個人及部門整體的素質和知識的提升，能站在更高的境界、層次思考問題和站在公司戰略角度從根本上解決問題。另一方面從方式方法上創新，比如將員工滿意度考核(僱員ES)升級為員工敬業度考核(蓋洛普Q12)、借力於外部專業機構介入企業人才測評系統等等，其實人力資源管理的每個模塊都有值得創新的地方，只要我們潛心去發現適合企業的最佳方式;此外，需要特別強調的一點，我們要以營銷思維去開展人力資源工作，這個觀點是我在20xx年後一直在不同的場合都積極倡導的HR工作原則。人力資源部門要一改往日“坐衙門”的工作習慣，將自己視作一個營銷部門，牢固樹立“客户至上”的服務理念，即凡事從客户角度考慮問題。合理利用商品營銷的理論和技巧，將我們人力資源的產品(比如空缺崗位、服務)推銷出去，做到不僅有人喜歡買(提高招聘達成率、零障礙溝通)，而且更有人願意做回頭客(提高勞動合同續簽率、主動反饋問題參與管理)。員工、老闆、企業各部門乃至於所有社會人才，都是人力資源部的客户。所以，每一位HR都應建立並加強自身的客户意識，這是人力資源工作者能否在組織內上下溝通、左右協調，有效開展各項工作的基礎條件。

十、管理者的價值與責任之我見

彼得.德魯克等多位著名管理大師的管理理論都有談到，在知識經濟社會，每個知識性員工都是管理者，這裏我們暫且不去高談闊論寬泛的管理學理論，單從管理者的價值與責任談一下我的個人觀點：“價值”與“責任”兩者間有着必然的因果關係，即管理者對自身在組織中產生的價值的準確認知是“因”，自覺承擔起應有的責任是“果”，沒有因自然就沒有果。反之，管理者能夠有效承擔起目標管理、流程內控、績效管理、團隊建設等責任，那麼管理者的價值在組織中就隨之體現。

由於大家都忙於工作，除非節假日，圈內同行們日常更多的是通過電話、微信來溝通，閒暇之餘打電話給他們，十個有九個都會抱怨：我很忙、忙得不得了、忙得不要不要的…，我不認為一個管理者每天忙得團團轉，就等同於其工作效率就很高，這個概念就好比經常加班加點的員工未必是優秀員工一樣，這裏排除的確事務纏身的情形，但是我想我們有必要搞清楚：你真的很忙嗎?你在忙什麼?哪些是你該忙的哪些是應該授權下屬的?你所忙的對實現組織目標是否有價值?並不片面地説，作為管理者如果你能做到事必躬親，那麼恭喜你肯定是個稱職的員工，但絕對不是一個合格的領導，並且由於你的管理風格和工作方式導致了團隊的依賴性，基本上你的團隊工作效率不會太高。所以，你的管理思路需要及時調整。這個問題，是時間管理問題和工作方式問題。

二八定律告訴我們，不要平均地分析、處理和看待問題，企業經營和管理中要抓住關鍵的少數;要找出那些能給企業帶來80%利潤、總量卻僅佔20%的關鍵客户，加強服務，達到事半功倍的效果;同樣，企業管理者要對工作認真分類分析，要把主要精力花在解決主要問題、抓主要項目上,即我經常在與不同企業HRM交流時所提出的：管理者一定要聚焦關鍵問題。

不知為何，寫到這裏我特別想以這樣一句話來結束這個版塊的話題：讓我們做一個專注、高效、簡單的職業經理人。

十一、 結束語

慶幸於自己一路堅持走來，不曾放棄。本文除了部分例舉，其它僅從理論方面進行闡述，旨在拋磚引玉，共同提高。同時，謹以此拙作，與每位即將踏入HR領域或正在該領域拼搏的同仁們共勉之。管理的基本原理是相通的，不論身處哪類企業、何種崗位，我們要切記務實，以細緻入微的態度從最基礎的工作抓起，確保各項工作有效落地。同時，還要明白“他山之石，可以攻玉”的道理，HR這條路註定需要我們持續性地總結、完善和創新，以創造性思維和精益思想去開展工作，如此方能積硅步以行千里。

最後，預祝每位HR都成為一名非常受歡迎的HR ,不久的將來能成為公司的戰略發展夥伴!(全文完)

企業的資深HR談人力資源工作的心得體會 篇2

我們都清楚評估培訓效果的方法，但卻對於如何提升培訓效果一籌莫展。

如何才能有效的提升培訓效果?這是困擾我們很多培訓管理者的一大難題。我們都清楚評估培訓效果的方法，但卻對於如何提升培訓效果一籌莫展。正如我們都清楚什麼才是幸福的生活，卻對如何才能過上幸福的生活無計可施一樣。

如何才能讓培訓有效果，培訓管理者只要在每次培訓前認真思考過這個問題，相信對於培訓效果的提升就有很大的作用。遺憾的是，大多數培訓者並不太看重實質的培訓效果或者自己都不相信培訓會有效果，為了培訓而培訓。

培訓的效果受多方面因素的影響，效果評估很難客觀，正因為效果難以評估，要了解如何才能提升效果也是極為困難的。這正如，找不到一個準確的電子秤，卻要你評估跑步對減肥是否有效一樣。

效果評估難導致效果提升的程度難以衡量，但是效果如果提升大的話，還是很容易感覺得到的。正如你減肥一兩斤，別人看不出來，但如果減一二十斤，別人想看不出來都難。下面就培訓效果提升的方法提出幾點建議：

第一、培訓要從目的出發

也就是你先弄清楚培訓要達成什麼目的後再去組織培訓。這個看似容易，但在實際的企業中，很多企業都倒過來了，都是培訓完之後去尋找培訓的目的，然後將一些與培訓沒有必然關係或無法證明的成果據為己有，説成是培訓的目的或意義。

有些公司有認識到培訓要從目的出發，但是卻不從現實出發，提出很多不切實際的目標，忽略了培訓是有階段的。不同的階段培訓的重點不同，只有抓住重點進行培訓，培訓才能達到一定的效果。培訓階段大致可分為：①不培訓到培訓，②培訓到重點培訓，③重點培訓到系統培訓，④從系統培訓到自我學習。這些階段是循序漸進的，不能越級進行，如果越級進行效果就會大打折扣。因為每個階段的培訓重點是不同的。舉例：第②階段，培訓管理部門應該是找到業績的短板進行有針對性的培訓，如果在企業業績不佳的時候，不能將培訓聚焦於業績提升，那麼培訓就會被認為是不務正業，得不到老闆的支持及業務部門的信任，一旦這種信任沒有，企業的培訓就可有可無。

第二、培訓經理要與直線經理形成夥伴關係

培訓從需求調查到效果評估，培訓經理必須和直線經理通力合作。真正的培訓責任人是各直線部門主管，如果不能讓他們理解培訓的必要性，或不做他們認同的培訓，培訓效果就會大打折扣。培訓前目標設定，培訓中跟進，培訓後督促落實，培訓效果評估都離不開直線經理的參與甚至主導。太多的企業培訓經理似乎為了證明他們的培訓能力，努力構建培訓體系，不經調查就提出一些想當然的培訓內容或雖經調查卻不能找到真正的培訓需求。這樣的培訓，不但幫助不了直線經理解決問題反而成為了一種負擔，當然不會有什麼效果。

大多培訓經理不願和直線經理成為夥伴的理由是直接經理管理水平太差。直線經理管理水平不高很正常，他們的強項是業務。你説他們管理水平差，正如他們説你什麼都不懂是一樣的。要讓他們接受及認同甚至主動參與到培訓中來，就要讓他們看到培訓實實在在對他們的好處是什麼。他們在實際工作當中遇到的困難，哪些可以通過培訓解決是培訓部門應該去識別及説服或證明給他們看的。

第三、培訓效果提升的關鍵還是培訓後成果的轉化及鞏固

我們如果將培訓過程分為培訓前，培訓中和培訓後三個環節的話。不同環節主角不同，培訓前的主角應是學員，學員必須提出自己的培訓需求，願意通過學習提升自己。培訓中的主角是培訓師，培訓師如何讓學員的需求得到滿足，調動學員的學習意願，開發有針對性的培訓課程，採用適合學員的培訓方式等。培訓後的主角是學員的主管。學員接受培訓後，要運用所學，如果沒有運用的環境及機會，得不到上級的支持及鼓勵，那麼學習成果就難以轉化和鞏固。

大多數公司的培訓效果為什麼不太好?主管佔了很大的原因，或不支持員工培訓或對培訓態度曖昧或培訓完後不跟進不鞏固成果。如果主管親自和下屬一起參與培訓，培訓完後再組織學員結合工作進行相應的鞏固或成果轉化，則培訓的效果就會好很多。

企業的資深HR談人力資源工作的心得體會 篇3

小微型企業的HR在面試上傾向於對實際問題的結構化設計，這一方面有利於選擇崗位的匹配性，也有利於在急需急聘的臨時招納;中型企業的HR在面試上側重於對品行特質的情景化測試，以不同崗位的關鍵指標來考察應聘者的應變處理方式和方法;大型企業的HR在面試上倚重於對求職者個人結合團隊長遠生涯規劃和崗位全面考察上，來尋找“人崗吻合”的適配性人才。基於此，HR的價值無論在何類型企業都能施展其能力，但是往往有諸多如跳槽HR、好高騖遠的HR、事務型HR等扮演了處於不理想的工作環境中，狀態自然不佳。

如何對人力資源部進行逆取順守呢?筆者梳理了在工作上遇到的難點(痛點)、疑點、共鳴點(契合點)，也談談我的工作“是非觀”。

一、遇事盲點——招聘難點

“招聘再難，也要克難”，這是我給本部樹立信的部門座右銘。心每當對部下談起本季度本月的招聘需求目標時，同事的反應都會寫於臉上，這時候的打氣除了是對團隊的一番鞭策外，還有在分解招聘的渠道、洽談、協議、刷新、甄選、錯時面試、人才磨合(評估)上層層濾篩。兩頭大的壓力驅動着自己，來自上面和其他部門的雙管期待，還有屬下等待完成前的執行進度和結果分析。人們都能説出STAR原則的高效率測試求職者，然後反饋的數據從表達和體態上都能判斷一個人在鉅細巨事上的見微知著。但也有來自HR自身陷入的管中窺豹，那人才管理前，請先人才測評。面試官是面試別人，其角色是伯樂。伯樂需要“策之以其道，食之能盡其材，鳴之而能通其意”，那“道”、“材”、“意”在千里馬看來也是雙選的條件，是良禽和木的關係。如何做一個智慧卓越的HR?離不開戰略伙伴、合作伙伴、溝通高手、助推和調節劑、流程管理專家、企業文化顧問的角色賦予。可智慧的點太多了，如何汲取最重要的關鍵點呢?

有的人説處在上下博弈間，HR充當一塊利益的夾心層，更是一塊眾人誘饞的夾心餅，這一層的HR面對如此棘手的問題權衡，除了拿捏尺度和韌性對決外，還有基本的崗職範疇不能忽視，要不然觸及一方變漏洞待補。這時候的公關角鬥場儼然會讓你在職場寸步難移，能夠逢難化之的唯有強大的自己，給足自己應對問題的多面性，站好位置，做一個具有磁場效應的優秀HR是第一步，也是難點對待攻防的“第一戰”。

二、制度看點——放大遷移

從加班、考勤、出差、車輛管理、工資計算、“三期”員工、到會議、績效考核、激勵措施、福利發放等都有各種問題或質疑，那制度分歧近着來看是不起眼的火苗，遠着來看卻是不可小覷的火源，導火索可以是牽線的員工或聚集者，再不夠旺的情況下你可以遮掩，等到燃燒成羣體組織就會失去危機管控的可能性。把制度不當一盆火，就會灼傷HR，能夠圍爐而坐地談或滅之，它完全可以温暖你，冰釋疑慮。

此諸多制度不夠完善或健全的地方就是我們HR需要時刻改變的硬傷，那對於做人事專員、人事主管、人事經理的我們而言，心態上必須端正，制度缺陷必須整合，拿出意見或解決方案出來，必須擁有集體情緒管理的能力，宣貫有力，高效執行，奮力撲火。情緒管理離不開感性和理性的碰撞，然後及時介入，及時疏導。做好了周圍就要做好自己，這是內化於心，也是做好工作的第二步，它能夠起到臨場不懼的鎮定作用。

三、績效考評——彼此的大賣場

最難的模塊就是檢驗的考核上，也是把關嚴密的一項，它牽扯到了你的運用方法，也極大地考驗了成果反推驗證，做得好能夠激發員工更加努力，做的不佳會影響到KPI或整個崗位權重值，更是流失人才。用不全其中的工作記錄或貢獻值就很難把SMART對比目標，結果自然事倍功半。這其實也是對考核評估的偏差，所以績效是整個模塊的工作重心，好的績效不是組織制定者的“自彈自唱”，績效的權重值和指標都應該根據工作的重要程度來抽絲剝繭，看到相應的數據，再結合行為或能力的定性考評，也要參照企業性質來設計，才會合理有效地開展。因為它是彼此分享的奶酪，不可亂切。我把績效蛋糕稱為彼此的“動心點”，於企是發展的需要，流程的應用，效益的提高，於員工是離調晉降的結果，薪酬的保證。

作為智慧HR，我們不得不考量到的是階梯搭建的能力，簡言之其實就是給績效設計得更公平而透明，給員工設計的路線能夠曙光指引。如今的BSC依然要從四個維度來透視企業的發展，也是績效着重把握的一環。我相信，任何企業都會改良績效，千篇一律的績效對企業並不是最有效的考核體系，彈性指標能夠有所傾向未尚不可。

這個隆冬又是着實戰戰兢兢，那HR對員工而言，做不好一件舒軟、透氣又巧搭的羊絨衫就會痛癢或虛暖。管理學者曾仕強説，做人做事必須堅守，其“四守”，分別是守本分，做好本職工作;守規矩，按制度辦事;守時限，提前完成才有可能;守承諾，一諾千金。我們如何各個擊破，如何打消星星點點的問題，怎樣駕馭好HR，都離不開巧智。筆者一直堅信，人心是最強有力的推動要素，那人心等同企業心，換位而來，上位迎戰。智慧HR需要卸下逃避，勇敢上陣，這樣才能情理兼顧，遊刃有餘地馳騁屬於自己的人力資源的草原。

企業的資深HR談人力資源工作的心得體會 篇4

20__年是自己在人力資源奠定專業基礎的一年，自己20__年主要圍繞公司戰略方針及人力資源部工作計劃，切實做好招聘、培訓、薪酬管理、績效考核及社保事務，在日常工作中始終以較強的責任心及工作態度應對工作，主要開展以下工作：

一、招聘工作：

積極以維護現有渠道、拓展額外渠道為主，全方位及多渠道整合內外資源，盡全力做好招聘工作。

1)積累了較大的儲備人才簡歷，1000餘份簡歷，充實我公司人才儲備人員數目，畢業大學生涵蓋銷售、設計、文職及工人，為開年招聘做好基礎工作

2)拓寬渠道，建設公司渠道維護開發思想，還得不斷維護、摸排、調研，在必要時侯投入資金與時間，效果就會明顯

3)利用招聘較好的調研同行業及同類型崗位薪酬為薪酬改革提供依據。

4)利用招聘較好宣傳公司的文化及優勢，在品牌認可度在高校、人才市場取得較好的宣傳與推廣。

二、培訓工作

20__年培訓工作主要堅持公司育人理念，培養公司複合型人才為己任，重點提高公司人員整體職業化素質及職業情操，掌握現代管理知識與能力，為工作開展注入活力。20__年3月份下發培訓安排，嚴格依據培訓計劃執行。20__年培訓60餘次。20__年培訓方面主要開展以下工作：

(1)繼續保持與高新企業大學合作關係，做好中層、業務人員、財務人員及部分生產管理人員對外輸送培訓，舉辦42餘次，也及時通知汽貿及大統公司人員參訓，確保培訓效果及安排

(2)積極組織新員工入職培訓2次，較大大提高新入職人員對公司文化規章制度瞭解，融入公司集體及團隊生活。

(3)中幹管理知識培訓10次，開春舉辦了全公司品質管理視頻學習、姜嵐昕管理學習、品質管控知識及團隊建設知識，對新任職中幹舉辦了中幹職業能力培訓;4月份輸送公司高管參加emba《品牌建設論壇》;11月份輸送高管參加《團隊打造》管理培訓課程;12月份聘請蓮湖人才講師做《情緒化管理》課程培訓。

(4)舉辦員工內訓課程8次，針對員工進行李強《優秀員工》視頻學習、針對中幹《中層危機》視頻學習、針對業務開展《成功營銷》《引爆銷售》視頻學習;針對基層員工進行《禮儀知識》《職業化塑造》《忠誠與責任》專題講座，激發員工掌握新知識、新思想，合理應用知識及針對性培訓，起到一定效果。

(5)對外合作方面：積極調研了3家對外户外團隊拓展公司，20__年舉辦員工對外拓展;調研了藍天諮詢公司、西安紅衫管理諮詢公司、西安交大emba、楊智管理諮詢公司、天智管理諮詢公司、智華管理諮詢公司及中國廣協遠程教育等，積極探索我公司培訓實際與對外課程設計，取得一定效果與進展。

(6)更改培訓記錄、起草培訓管理制度及做好培訓後效果評估及調查，使得培訓有方向、有目標、有思路。

(7)培訓存在的問題：

1.對於培訓管理及組織放鬆。相關管理制度並下發執行慢，培訓管理能力需加強，對各單位及各部門培訓的監管與指導不力，未做好培訓工作的調研與研究。

2.針對培訓需求分析及培訓課程設計不合理，體系不明。未做好每次培訓調研及問卷下發，未形成課程設計團隊，確保培訓實效。培訓調研及效果評價表格執行流於形式。

3.經費投入不足，必要在設備、外訓參加及培訓教材中投入資金。

三、薪資管理方面：

20__年在薪資管理方面主要針對公司薪酬做了普調及改革，確保每月及時下發核算公司人員工資。在核算與執行中主要將大統公司工資納入人事核算，逐步規範及步入正軌。

目前存在的問題：

1.核算不及時，有時不能保證發放時間。這個問題較多，在流程上規範，及時規範各部門上報資料時間及質量，必要納入考核及財務轉款時間縮減等

2.薪酬架構需改革。在原有工資基數普調已經形成許多現實問題，在新的財税政策與寬帶薪酬影響下，需改革薪酬結構及明確薪酬體系，實現薪酬激勵作用

3.規範薪酬增減及核算程序，確保出錯少、漏洞小。

4.大統公司工資與財務聯合做好有關項目檢查及成本估算，確保用工成本合理化、規範科學化。

四、社保管理工作方面：

一)主要針對社保主要是年審工作，在年審過程中實現順利通過，17年主要研究了社會保險網絡申報、年審流程、社保法律條文及西安市高新社保局各類社保業務流程，從門外漢逐步掌握網絡申報、月度基數申報、待遇報銷、養老轉移等操作流程及規範。擔任2家公司社保專管員，基本流程已經上手。

二)社會保險工作主要為員工提供保障及諮詢服務。在公示拉張貼相關社保政策宣傳政策及關注政府動態，為員工謀福利。做好失業保險登記、住房補貼登記及生育保險報銷、個人賬户信息變更維護等。

三)加強業務知識學習，參加社會保險培訓3次，積極與社會保險管理基金人員學習，利用社保轉移機會也瞭解了雁塔區養老經辦中心、殘疾人就業證辦理等知識，不斷登陸網站學習政策及做好服務是職責所在。

五、個人成長方面：

個人20__年主要是專業知識轉化與不斷工作總結的一年。主要學會了工作的執行及目標的管理。在人事部人員更替及工作環境複雜做出了巨大付出。也同時個人也發現自己許多工作不足及成長的機會。

1.20__年招聘工作有點難，都想去放棄，但是我學會了堅韌、堅持及狠心。在一部分崗位中自己取得成長、也算是經驗;這是領導的栽培及鼓勵結果

2.利用機會較大的提高自己知識專業能力。個人熱愛學習，公司也給與較大平台。20__年參加了陝西人力資源峯會、招聘建設論壇、高新企業大學近10次課程、禮儀、心靈、執行力、績效考核關鍵點等外訓課程，讓自己建立了龐大思維及空間，為工作注入較好的思路。

3.人力資源部門接觸的人不較多，自己在20__年較大改善自己説話方式及溝通能力，在行政事務處理、員工投訴處理及政府公關、對外洽談合作取得一定進步。

4.加入西安人力資源俱樂部，及許多專業諮詢網站、qq羣增加了自己的眼界，擴充了自己的hr知識，結識了hr同行。為專業化、前瞻性探索我公司人力資源模式與借鑑外部優秀理念搭建許多平台。

六、對於公司的人力資源建議：

1.中國企業已經進入戰略人力資源管理階段，挑戰首先是來自於企業家與企業高層的人力資源戰略意識與戰略思維。真正把人才上升到企業戰略高度，企業高層只是有意識，但是還沒有確定人力資源戰略性思想。人力資源戰略管理能力不足，如何較好的傳達並執行在戰略上落地成為關鍵

2.重視團隊的建設及打造，對人力資源部門有必要給予資金或人員投入，這將是對於企業未來的投資。

3.規範公司管理行為及人員素質，建立健全公司戰略體系及文化建設、管理思想轉軌、中層幹部隊伍最為關鍵。

20__年即將過去，留下來是知識及經驗的積累。在工作中頓悟、在工作中創新。我時刻明白公司人力資源的薄弱環節及未來目標，在不斷提高自我工作能力、工作績效，在不斷切合公司實際、做好管理改革與創新;不斷地向專業化、正規化發展而努力。

企業的資深HR談人力資源工作的心得體會 篇5

4月16日至18日為期三天的人力資源沙盤實訓在商學院人力資源沙盤沙盤實訓室順利進行，參加本次實訓的學生是17級人力資源管理專業的學生，通過沙盤對抗，每個小組的學生收穫頗多。

以XX同學為人力資源總監的第一小組在最後總結中寫到，我們企業採用藍海戰略，先蓄力再競爭，穩步前進，持續長遠發展。招聘費我們保證能招到人即可，因此在一到兩個招聘會招聘投入1-2萬，前四年人員足夠，第五年根據需要，把不需要的員工進行了解聘。以陳雙玲同學為人力資源總監的第二小組在最後總結中寫到，通過這次沙盤演練，我們理解了人力資源管理中的戰略管理不僅僅是一種字面説法，它對企業的生產發展至關重要。以劉娟同學為人力資源總監的第三小組在最後總結中寫到，起始年，在老師的帶領下進行，對沙盤有個整體的理解，第三年招人方面出現了點狀況，通過提能培訓總算勉強過去，在團隊方面，三天實訓我們組的出勤率是百分之百，各個組員能夠相互合作，十分團結，跟其他小組也是既有競爭，又有合作共贏的意識。以張瑋同學為人力資源總監的第四小組在最後總結中寫到，第四年我們發現人力成本太高，因而決定增加庫存，適時解聘人員來降低人工成本。以盧抗同學為人力資源總監的第五小組在最後總結中寫到，為了支持公司的大量生產，不斷招聘、培訓員工，但有一個年度，由於前期考慮不周全，招聘的人員太少，導致在下個年度沒有能力接大的訂單，有一個年度，對訂單情況把握不周全，導致人員過多，工資很高而不用工作。以徐嵐同學為人力資源總監的第六小組在最後總結中寫到，第二年由於人才招聘費用投入單填寫錯誤，導致人員沒有招聘到，除此我們投單較好，總額較高，並積極招聘，調配資源和人員，取得了最後的勝利，獲得本次沙盤對抗第一名。