羅賓斯管理學讀書筆記

羅賓斯管理學讀書筆記

管理學重點名言：

猶豫不決是決策的大忌 ——布里丹

當今市場競爭不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚，這就是快魚法則。它對於現代企業的啟示有兩個：一個是學會快，另一個就是學會吃。 ——快魚準則

在社會進入信息時代的重要歷史時期，市場反應速度決定着企業的命運，只有能夠迅速應對市場者，才能成為市場逐鹿的佼佼者。 ——錢伯斯

《管人的真理》是斯蒂芬·P·羅賓斯博士所撰寫的關於人力資源管理方面的作品。

從結構上講，本書基本上是圍繞人力資源管理的幾大模塊闡述的，從招聘開始，到激勵、領導能力、績效管理、溝通方式等，一一進行了説明，特別是對組織的過程、行為、意義進行了超越一般見解的論述。而且，本書還糾正了一些在在許多流行的管理書歇爾商學院管理與組織系主任、教授)所評論的那樣，“管理實踐和行為研究之間的鴻溝終於被跨越了”。

所以，我對本書的觀點就是，本書更多的從實踐操作層面對我的工作產生指導作用，和已經學習的人力資源管理相關教材的理論向配合，能在理論和實踐雙重範圍發揮更好的作用。

就招聘而言，本書所介紹的是如何在實際面試中尋找到符合組織需求的合適人才。按照教材上的説法，主要是招聘的概念和可採用的方法，包括外部招聘和內部招聘，並介紹可能從外部獲得人才信息的渠道，以及相關優缺點的比較，但並沒有介紹面試時需要注意的地方;這往往造成實踐中收集到人才資料，卻不知道如何通過面試這段短短的時間瞭解他除了技能以外的其他情況。而籍中未經證實的觀點，以實踐證據他們做了反駁。

我認為，本書的特點就是從行為而不是從管理理論上討論人力資源管理，就像本書一開頭湯姆斯.G.卡明斯(美國南加州大學馬實際上就像本書真理1所説的那樣“忘掉人格特質，行為才算數”，只有從面試人員以前的行為出發，才能考量他今後在新的組織裏面可能會發生的行為，及對新組織的適應性。

本書還在其他許多方面對“管人的真理”做了論述，限於篇幅所限，本讀後感無法一一敍述。但是，我想再次申明的是，本書對我在實踐工作的直接指導作用非常大。今後，我將不斷聯繫實踐、配合人力資源管理理論和本書的論述，更有效率的開展相關工作。

羅賓斯管理學讀書筆記篇

一、基本概念：法國的法約爾最早提出管理的五項職能，現在演變為四項：計劃、組織、領導(指揮、協調)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分為人際關係、信息傳遞、決策制定三類角色。羅伯特-卡茨提出了管理者需要的三種技能：技術技能、人際技能、概念技能，管理的層級越高相應技能越重要。

二、管理理論發展的歷史：科學管理-泰勒，一般行政管理理論-法約爾和馬克斯-韋伯，組織行為-霍桑實驗(試圖檢驗各種照明水平對生產效率的影響)，質量管理-愛德華-戴明、約瑟夫-朱蘭(摩托羅拉公司提出了六西格瑪管理質量標準)

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三、組織文化與環境：組織文化是組織成員共有的價值觀、行為準則、傳統習俗和做事方式，它影響了組織成員的行為方式。組織文化有七個維度：關注細節、成果導向、員工導向、團隊導向、進取性、穩定性、創新與風險承受力。組織文化分為強文化和弱文化。外部環境即對組織績效造成潛在影響的外部力量和機構，分為具體環境和一般環境。具體環境指顧客、供應商、競爭者、壓力集團。一般環境指經濟條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術條件。

四、全球環境中管理：三種全球觀念：民族中心論、多國中心論、全球中心論。全球貿易由兩股力量引導：區域性貿易(歐盟、北美自由貿易協定、東南亞國家聯盟)和世界貿易組織WTO。全球組織的類型：跨國公司、多國公司、全球公司、無邊界組織和初始全球化組織。組織開展全球化經營採取的策略有：戰略同盟(IBM)、合資企業(惠普)、外國子公司。

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第五章：社會責任與管理道德。有關社會責任有兩種不同的觀點，古典觀點主張管理當局唯一的社會責任就是利潤最大化(支持者為經濟學家和諾貝爾殊榮的獲得者米爾頓-弗裏德曼)。社會經濟學觀點認為管理當局的社會責任不只是創造利潤，還包括保護和增進社會福利。其實組織所處的階段不同，對社會責任的重視程度則不同。一個公司的社會責任並不一定會明顯降低長期經濟績效，但是如果一個公司的行動不具有社會責任感，將面臨重大的商業風險。道德發展存在三個階段(和心理學劃分相似)前習俗水平(建立在個人後果基礎上)、習俗水平(維護傳統秩序和不辜負他人期望)、原則水平(確定了自己的道德準則)。影響管理道德的因素有個人特徵、自我強度、控制點、結構變量、組織文化和問題強度。

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從第六章開始進入管理學的核心內容，即按四項管理職能來論述，首先為計劃(複習會上蔡寅同學會對這部分做分享)。

第六章：制定決策：管理者工作的本質。決策的制定共有8個步驟：識別決策問題、確定決策標準、為決策標準分配權重、開發備擇方案、分析備擇方案、選擇備擇方案、實施備擇方案、評估決策結果。管理決策的制定可以被假設為理性的、有限理性和直覺。理性的決策者客觀符合邏輯，對問題、目標、解決方案和結果都很清楚;決策者一般都按照有限理性進行決策，制定滿意的而不是目標最大化的決策，出現了承諾升級的現象，即在過去橘色的基礎上不斷增加承諾。決策風格根據模糊承受力和思維方式(理性、直覺)可分為概念性、分析性、命令性、行為型。

第七章：計劃的基礎。計劃的類型：估計計劃寬度分為戰略計劃、運營計劃;根據時間分為長期計劃、短期計劃;根據具體性分為方向性的計劃和具體的計劃;根據使用頻率分為一次性的計劃和持續性的計劃。

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第八章-戰略管理(重點)：戰略管理的過程分為六個步驟：確定組織當前的使命、目標和戰略，外部分析(機會和威脅)，內部分析(優勢和劣勢)、構造戰略、實施戰略、評估結果。組織戰略根據管理者所處的層次不同分為公司層戰略、業務層戰略(競爭性戰略)和職能層戰略。公司層戰略又分為三種：增長戰略、穩定戰略和更新戰略。公司常用業務組合矩陣(BCG矩陣)來進行業務組合管理。BCG矩陣從市場份額(橫軸)和預期增長率(縱軸)兩個維度將業務分為四種：明星(高增長、高市場份額)、現金牛(低增長、高市場份額)、瘦狗(低增長、低市場份額)、問號(高增長、低市場份額)。波特五力模型分析了企業存在的五種競爭力量：新加入者威脅、替代威脅、現有的競爭者、購買者的議價能力、供應商的議價能力。三分律可以簡單概括為一個行業中通常又三大玩家主導市場。

第九章-計劃工作的工具和技術：評估環境的技術：環境掃描、預測、標杆比較。分配資源的四種技術：預算、排程、盈虧平衡分析和線性規劃。排程常用工具有三種：甘特圖可以通過條形圖説明整個期間內的計劃活動及完成情況;負荷圖是改進的甘特圖，將縱軸改為部門和特定資源;PERT網絡分析，其關鍵路徑是佔用時間最長的一系列相互銜接的事件。

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第十章組織結構與設計：組織設計涉及6方面關鍵要素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權與分權、正規化。部門化有五種通用的方式：職能部門化、地區部門化、產品部門化、過程部門化、顧客部門化。管理跨度即管理者有效地管理下屬的個數。傳統觀點認為管理者不能直接監督5、6個以上的下屬，但是隨着員工綜合素質和經驗的提高，目前組織有加寬管理跨度的趨勢。集權和分權是個相對概念，目前由於組織對靈活性和反應能力要求變高，下放決策權成為趨勢。組織設計主要有兩種模型：機械式組織(刻板)和有機式組織(靈活)。合適的組織結構取決於四個方面的權變因素：組織的戰略、規模、技術、環境的不確定性。傳統的組織設計形式有：簡單結構、職能型結構、事業部型結構;現在組織設計形式有：團隊結構、矩陣-項目結構、無邊界組織。第十一章：管理溝通與信息技術。溝通的主要功能有4項：控制、激勵、情緒表達和信息。溝通過程的7個要素為：信息源、信息、編碼、通道、解碼、接受者、反饋。組織中的溝通分為正式溝通和非正式溝通。溝通信息的流向有4種：下行溝通、上行溝通、橫向溝通和斜向溝通。

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第十二章：人力資源管理。人力資源管理的過程為：人力資源規劃、招聘、甄選、培訓、績效管理、薪酬與福利、職業發展。人力資源管理當前面臨的問題：勞動力多元化的管理、性騷擾、工作與生活的平衡、控制人力資源成本。

第十三章：變革與創新管理。變革通常由外部力量和內部力量影響。外部力量包括：消費者需求的變化、政府法律法規、技術、勞動力市場波動、經濟變化。內部力量包括：組織戰略的重新制定或修訂、組織勞動力隊伍的變化、新設備的引進和員工態度的變化。對於變革的過程有兩種觀點：風平浪靜觀(但不是目前大多數管理者面臨的)、急流險灘觀。組織變革是指人員、結構和技術的任意變動，對應管理者可選的變革方案有人的變革、結構變革和技術變革。創新包括技術創新、戰略創新和商業模式創新。可以激發組織創新能力的三類因素：結構、文化和人力資源實踐。