電力企業優秀幹部先進事蹟材料

七年前，吳學忠上任文登市電業總公司總經理。當時，正值電力體制改革的關鍵時期，舊有體制和傳統的思維觀念嚴重束縛着企業的發展，而擁有2300多名職工、售電量不足5億千瓦時的企業狀況，屬於典型的“人口多、底子薄”的“中國國情”。吳學忠正是在這種新舊體制的劇烈碰撞中尋找發展的機遇，用超前的眼光，打破常規，創造了驕人的業績，企業躋身全國大型工業企業行列。XX年企業銷售收入達12.2億元，利税1.2億元。七年間，文登市電業總公司先後被山東省總工會授予“富民興魯勞動獎狀”，被山東電力集團公司和國家電力公司首批授予“一流縣供電企業”稱號，被國家電力公司授予“雙文明單位”稱號。他本人先後被授予威海市勞動模範、山東省“富民興魯”勞動獎章、全國“五一勞動獎章”、山東省勞動模範，獲得“齊魯十大好當家人”、“山東優秀創業者”、“山東省十大先模人物”、“山東省優秀企業家”等稱號，是山東省第八次黨代會代表。XX年4月被評為全國勞動模範。追隨吳學忠的創業足跡，我們看到了一個時代“領跑者”的矯健身影。

視職工如“子女”

全心全意依靠職工辦企業是企業發展壯大的力量源泉。在企業經營機制轉換過程中，“減人增效”成為多數企業通用的做法。文登市電業總公司經過崗位調整，主業崗位不到300個，這意味着富餘職工將面臨“下崗”的危險，吳學忠沒有把多餘的職工當成企業的“包袱”，而是看成企業的“財富”，他對職工做出的承諾是：職工“轉崗”不“下崗”，職工的崗位要在企業的不斷髮展壯大中得到解決。他表示：要把職工當做子女一樣對待。乍聽此話，有些難以理解，而吳學忠自有自己的一番見解。他認為，天下沒有不希望自己的子女過得好的父母，把職工當做子女，心裏就會時刻想着職工，自覺地解決職工的困難和問題。可見，在吳學忠的心中，已深深地注入了那種領導與職工之間“血脈相連”的情愫，這種融洽的幹羣關係，成為企業和諧發展的重要因素。

吳學忠上任後不久，便去看望遠在山東新泰市新汶礦務局工地進行熱電安裝的幹部職工。礦務局領導聽説總經理來了，特意為他準備了豐盛的招待宴席，但他婉言謝絕，走進工棚，和工人一起吃工作餐，親身體驗熱電職工的生活。閒聊中，有的職工反映夫妻同在工地，常年遠離家鄉，沒法照顧家裏的老人和孩子。他充分聽取職工的意願，當即決定，特事特辦，凡屬這種情況，女職工一律迴文登安排工作，解除他們的後顧之憂。看到工地上的職工業餘生活單調，他安排財務部門拿出專款購買電視機、vcd等送到工地，受到職工們的普遍歡迎。

一次，吳學忠走訪職工宿舍，看見一個女工正在走廊裏做飯，原來這名女工結婚多年一家人擠在一間房裏。經過深入統計調查，他發現還有一大批職工沒有住房。因房改已經結束，福利分房被取消，吳學忠便根據實際情況，採取職工自己負擔一部分，單位優惠一部分的方式，分批解決職工住房，六年來，住房方面為職工補貼了3000多萬元，職工的生活條件得到了顯著改善。

XX年春節，一名女工七歲的兒子身患重病急需到北京治療，昂貴的治療費使她一籌莫展。吳學忠得知後，馬上召集班子成員開會進行專題研究。他説：“對於因天災人禍陷入困境的職工，單靠個人的力量很難邁過這道坎兒，只有依靠大家的力量，互相幫一把，才能渡過難關。”在他的倡議下，公司設立了“温暖基金”，他帶頭捐款。當兩萬元救濟款和一封慰問信送到這名女工手中時，她感激萬分，兒子的病終於有了救治的希望！

電力器材廠工人劉永軍患胰腺囊腫，在文登無法醫治，吳學忠聞訊後立即為他聯繫了北京的醫院，並親自把他送上了深夜進京的火車。他患病四年，公司先後資助他65000元。心存感激的劉永軍為了回報公司領導的關懷，把他父親栽植多年的一棵石榴樹贈送給公司，並取名“感恩樹”。目前，這棵石榴樹移栽到了文登市電業總公司下屬的青龍生態旅遊度假村，見證着吳學忠與一名普通職工的真實情感。

與此同時，吳學忠積極組織開展“愛心活動”，帶頭為災區、社會公益事業捐款捐物，並由公司團委、工會組織幹部職工先後資助了40多名貧困生，公司先後為困難職工發放救助款120多萬元，救助困難職工420多人次，其中包括已故職工的遺屬，公司每年都納入考察範圍，給予適當照顧。滴滴關懷如春風化雨，滋潤着一顆顆心靈。吳學忠説：“通過這項工作，讓大家認識到我們身邊還有這樣貧困的家庭需要幫助，讓職工人人奉獻愛心，對職工、對其子女都是一個教育。”

對於離退休人員，吳學忠同樣掛在心頭。他上任後，規定離退休人員的福利待遇和正式職工一樣。每年老人節，吳學忠都把離退休職工請到公司，向他們彙報企業的發展情況，參觀新增的發展項目，聽取離退休職工的意見、建議和實際困難，向他們發放慰問金，使每一位離退休老職工深深感受到：“我們還是企業的主人！”

回顧七年來的創業歷程，吳學忠感到最欣慰的是得到了人心。他説：企業的“企”字是由“人”和“止”兩部分組成的，“企”字無“人”，也就“止”步不前了。企業強調的是人，堅持以人為本，企業就會無往而不勝。

視人才為“至寶”

企業的發展，人才是關鍵，特別是在電力企業市場化進程不斷加快的新形勢下，原有人才隊伍存在着專業單一、結構不合理等種種弊端，企業急需的適用型人才比較缺乏，因此，實施“人才強企”戰略，把人才培養與幹部選拔任用放在突出位置來抓是吳學忠發展企業的關鍵一步。

他上任後不久，在當時企業資金非常緊張的情況下，籌措320多萬元成立了職工培訓中心，設立了辦學場所，購置了教學設施，舉辦各崗位培訓班和企業轉崗人員培訓班，全方位提高幹部職工隊伍的素質。與此同時，他多方聯繫，積極探索“企校聯合”的人才培養路子，XX年，與哈爾濱工業大學聯合舉辦了工商管理大專班，從企業內部選拔了50名優秀職工，進行了為期兩年的半軍事化管理的全脱產學習，重點培養一批企業管理人才。XX年，與華北電力大學聯合舉辦了為期一年半的mba培訓班，60多名中層幹部參加了學習培訓，廣泛吸收先進的管理思想和經營理念。今年春節過後,又從上海、青島聘請學習型組織管理方面的高級專家，對中層幹部進行了為期半個月的封閉式培訓，重點學習創建學習型組織理論與實務、情境領導、執行力與領導力等課程，通過互動式教學，讓他們接受了全新的管理理念和思維方式，培育企業的感恩文化，為全面提升企業核心競爭力注入了生機和活力。

在幹部任用上，吳學忠更是大膽地打破了講究身份、論資排輩的傳統做法，不拘一格地啟用了一大批年輕幹部，從工商管理大專班畢業的人員大部分在商業、農電管理等崗位上擔當起了重任。

畢業於山東礦業學院管理信息系統專業的葉曉剛，是第一個在競爭中“下崗”的員工。他1992年調到文登電業公司，由於新的崗位主要工作就是算算電費，專業技術用不上，心裏落差很大，加上一次工資沒長上，一氣之下，他就出去自己搞了一攤，專營電腦銷售、安裝、網絡製作等。1999年，在企業首次實行的競爭上崗中，葉曉剛落聘了。當時，他的一個親戚打來電話請求關照，吳學忠立場堅定地説：“他不下崗，我下崗！”後來，葉曉剛去找吳學忠，由於事先沒打招呼，從早晨8點一直等到晚上8點，他看到吳學忠辦公室人來人往，工作十分繁忙。等到他一進去，吳學忠説：“你的情況我都知道。企業現在要大力發展三產，各方面的人才都需要，關鍵看你自己怎麼辦。”經過一番談話，葉曉剛覺得吳學忠處事很公正，企業有希望，愉快地接受了“下崗”培訓三個月的處理。1999年末，公司需要製作多媒體，葉曉剛接到任務後，七天七夜沒回家，圓滿完成了任務。XX年，文登電業成立廣告公司，葉曉剛當選經理。吳學忠認為：“作為企業領導，不僅要有識才的眼光，更要有容人的雅量。只要以心換心，就能贏得人心。”

深圳有個超市業專家，曾三次幫助文登電業謀劃超市佈局、人員培訓和管理等，XX年，他離開文登電業總公司時，專門給吳學忠寫了一份報告，詳細闡述了超市發展中存在的問題和亟待改進的地方。吳學忠認真看了三遍，並在大會上宣讀了這份報告。隨着超市規模的不斷擴大，吳學忠把這個不可多得的人才從南方“挖”了過來。

服飾公司經理桑華榮原本自己開羊毛衫廠，幹得非常出色。吳學忠聽説她很懂經營管理，便“三顧茅廬”，把她聘請過來，負責服飾公司的工作。桑華榮説：“雖然這樣比自己單幹掙錢少點，但跟着吳總幹事業，心裏亮堂，有幹勁。”

正是這樣一些富有個性和才質的人才，串起了文登電業堅強的幹部人才隊伍鏈，形成了企業發展壯大的強大合力，也成為吳學忠運籌帷幄、決勝千里的“法寶”。

視制度為“雷池”

“不越雷池一步”，對於制度而言是帶有雙面性的，對自己、對他人都必須嚴格執行。吳學忠認為：無論制定什麼樣的制度，一旦制定了就要堅定不移地貫徹執行。誰出了問題就處罰誰，不管這個人有什麼背景，因為饒恕他就會導致不公平。他向幹部職工攤牌：“親不親工作分，好不好不用找。有什麼本事，有什麼威信就會有什麼位置。”他根據企業實際，大力壓縮行政崗位，全面實行競爭上崗，產生的富餘人員分流到多經企業。在中層幹部中實行“誡勉淘汰制”，對管理人員實行末位轉崗制，對普通職工實行末位離崗培訓制。動態管理讓人感到了實實在在的壓力，極大地激發了幹部職工的活力。

XX年，吳學忠從壓縮費用考慮，對所有管理費用一項一項地進行改革。首先是全面改革車輛管理體制，單位生產用車採取定額租車制，按工作量核定交通費，年可節省160多萬元。對中層幹部用車實行個人買車、單位補貼的方式進行改革，年節省費用200多萬元。同時，改變原來車輛保險投保分散，所有保險公司家家都有份，誰也不得罪的狀況，由財務部通知所有保險公司，對有關保險項目進行報價，哪家報價最低、保險最好就選哪家，誰説情都沒有用，每年如此。吳學忠説：“這件事確實得罪人，一位領導為一家保險公司説情，讓我把業務都交給這家公司。我説不行，這是公司的制度，我無權更改。他埋怨我不會辦事。”

其次是壓縮辦公費、電話費、招待費等。以前，這些費用都是各部門用什麼買什麼，花費多少報銷多少。吳學忠上任後，專門安排企劃部調查摸底，把各項費用指標細化下達給各部門，辦公用品做好計劃經審批後，由配送中心統一配送，嚴格考核兑現，超支自付，使三項開支連續三年遞減12％左右。

線損管理一直是電力企業面臨的一個專業性難題，技術環節多、涉及面大，如果責任心不強，造成“跑冒滴漏”是司空見慣的事。所以，當吳學忠提出要想盡一切辦法把低壓線損由原來的20％降到10％時，許多人認為簡直是天方夜譚，根本不可能。吳學忠親自看設備，查線路，全面掌握設備與線路的情況，分析下達每條線路、每個台區的線損指標，落實責任，嚴格考核，細化管理，僅用兩年時間就把低壓線損降到了10％，現在又降到了8％，年可創造經濟效益1000多萬元。

制度執行的嚴與鬆不僅影響着企業效益，也關係着職工的工作作風。一次，公司工作人員清查內部“人情電、關係電”，結果查到原領導班子成員的一個親戚身上，工作人員不知該如何處理，最後請示吳學忠。吳學忠二話不説：“王子犯法與庶民同罪，該怎麼辦就怎麼辦！只有制度面前人人平等，我們的各項工作才好做，職工才能養成嚴密的工作作風。”

由於電力行業的特殊性，長期以來社會公眾把電業稱作“電老虎”，利用工作關係“吃拿卡要”成為電業職工不良工作作風的重要表現。然而，近六年來，文登電業職工為客户提供優質、高效服務的具體行動，使電力行業作風發生了根本轉變，樹立了嶄新形象。吳學忠上任不久，便在全系統深入實施“彩虹工程”，建立了內外結合的監督約束機制，成立了客户投訴舉報中心，設立了舉報電話和10萬元獎勵舉報基金，開通了95598免費服務電話，堅持24小時受理投訴舉報工作，以發放“彩虹條”為紐帶，建立起與客户溝通的橋樑，廣泛徵求社會各界的意見和建議，對反映的問題一一查處，對舉報屬實或提出合理化建議被採納的給予獎勵，對受到舉報的責任單位或責任人在查清事實後按照規定給予處罰。這些制度的執行，真正開創了電力行業以“信”樹“威”的嶄新局面，吳學忠本人以及所有文登電業職工普遍贏得了社會公眾的尊重和好評，也成為企業改革發展與社會進步的和諧音符！

視事業為生命

吳學忠面對電力企業改革與發展的新形勢和文登電業的實際，認為要安置富餘人員，提高企業效益，就必須大力發展多種產業，為XX多名富餘職工搭建新的就業平台，從而把文登電業做大做強。

“沒有不賺錢的行業，只有不賺錢的企業。”吳學忠面對競爭日益激烈的市場，用異乎尋常的超前決策創造着一個個商機，打造着多種產業發展的鏈條，拓展着經營領域，將房地產開發、商貿流通、餐飲娛樂、生態旅遊、機械製造、食品生產、綠色農業等納入企業發展戰略之中，描繪着文登電業宏偉的發展藍圖。

專業特色鮮明的主業配套鏈。隨着地方經濟的快速發展，電力業擴工程不斷增多以及大規模的農村、城市電網改造工程，各類高低壓配電盤、配電箱等電器設備市場前景看好。吳學忠抓住這一有利契機，開發生產電力器材系列產品，不僅滿足了本系統的使用，降低了成本，而且成功地走出了當地，開拓了外部市場，產生了效益。生產的低壓配電屏pgl2和ggd2系列、低壓動力箱xl-21系列產品順利通過了國家試驗站的型式試驗和中國cqc中心組的工廠審查，取得了“3c”認證證書。自行研發的xbj1-10.5/0.4-250型箱式變電站通過了型式試驗及認證並已投入廣泛使用。下屬的恆源熱電公司，充分發揮自身優勢，大膽實施“走出去”戰略，主動出擊，到外地搶佔熱電安裝市場。幾年中，他們建設的工程遍佈東營、即墨、泰安、章丘、濟南、淄博等地區，成為文登電業走出家門闖市場的排頭兵。

不斷延伸拓展的建築產業鏈。房產開發是吳學忠最早涉足的非電力行業，經過五年多的發展，後來居上，成為帶動文登房地產市場的主宰力量，開發建設的龍河花園一期、二期樓房和中和花園小區是文登市質量最好的樓盤，雖然價位高，但深受購房者的青睞，帶動了文登房地產市場的快速發展，企業一舉獲得“住在威海”十大品牌地產稱號。XX年，他們開發的龍和花園小區被國家建設部授予“全國物業管理示範住宅小區”稱號。中和小區被評為山東省“安全文明生產工地”，並獲得“住在威海XX最有價值樓盤”稱號。粉煤灰的處理一直是困擾熱電廠的老大難問題，露天堆放不僅佔用耕地，而且污染嚴重，他經過多方考察，從韓國進口了4台粉煤灰制磚機，生產各種牆體材料，除供應電力建築公司使用外，還吸引了社會上的建築商前來搶購，一度出現“拿着現金排隊買磚”的場面，年可創收500多萬元，經濟效益十分可觀。在此基礎上，吳學忠又發現了另一片新天地。國家為加大環保整治力度，限制生產粘土磚的最後期限日益臨近，新型牆體材料市場巨大。經過與韓國企業聯繫談判，最終與韓國合力駟公司簽下了協議，成立了威海合力駟機械有限公司，上馬了生產粉煤灰系列制磚機項目。目前，他們生產的系列制磚機已有近50條生產線成功運行於山東、吉林、遼寧、浙江等地,並經國家審核，成為特向奧運建築工程及全國重大建築工程項目推薦使用的產品。此外，依託電力和建築業市場開發的玻璃鋼製品新項目，主要生產玻璃鋼管道、門窗、電錶箱等產品，被廣泛用於城市建設中的供熱、供（排）水、房產開發及電網建設改造等領域，具有廣闊的市場前景。

良性循環壯大的商貿流通鏈。吳學忠打造商貿航母是從建立超市開始的，經過積極探索規模採購、規模經營之路，實施名牌品牌戰略，開拓發展城鄉市場，如今的“恆源商貿”已經擁有配送中心、超市、大酒店、服裝商場、家電城、食品廠、度假村等10多個企業，成為當地實力雄厚的商貿連鎖機構。其中家電城與國內20多個名優品牌廠商建立了長期穩定的合作關係，先後建立營銷網絡40多個，輻射延伸到煙台、威海、招遠等周邊地區，並與山東三聯家電聯合開辦了文登連鎖店，成為威海地區家電批發龍頭企業之一。與其他超市不同的是，恆源商貿超市的貨架上有很多商品是文登電業人自己生產的。時令的蔬菜、甜美的水果、新鮮的淡水魚來自生態旅遊度假村的田園和水庫；“聖經山”礦泉水是文登電業礦泉水廠出品的；白白的棗餑餑、誘人的香腸等系列食品則來自他們新上的“久久緣”食品廠，現已成功註冊商標並批量生產，不僅在各超市銷售喜人，而且走俏外部市場。更值得一提的文登市電業總公司在原勞保用品車間的基礎上，成立了服飾公司，他們利用產品自營進出口權，與世界知名企業德國otto公司合作，生產的毛衫很快暢銷亞洲市場，並遠銷德國、荷蘭等歐美國家。青龍生態旅遊度假村被山東省旅遊局評為“山東旅遊細微服務達標企業”,被國家旅遊局授予“國家級農業旅遊示範點”稱號。

七年的創業歷程，吳學忠就這樣艱辛地走過，酸甜苦辣都浸透在歷史的歲月中，作為改革時代的“領跑者”，吳學忠仍然面帶微笑，充滿激情，毅然前行……