製造業公司年終總結

不少營銷類教材都會選擇“如何把冰賣給愛斯基摩人”作為開篇案例，事實上，把冰推銷出去僅是一個過程，而其間所映射出的化不可能為可能的思想才是精華所在。尤其是在營銷的高級階段，單一依靠某一種或某幾種商品的有形價值去打天下，所能取得的成效有限，而如果產品能夠代表一種理念，成為了一種象徵，那它的前景就真的不可限量，或許這也正是為什麼生產商可以把成本僅為四五百人民幣的商品市場定價在一千多美元卻依然暢銷的奧妙所在。

單純把商品銷售出去不是太難，只要能夠“在恰當的時間恰當的地點讓恰當的人知道你的商品”(《麥肯錫方法》)即可。但是，這僅僅是整個營銷活動中一個環節而已，此外，諸如客户滿意率，競爭對手現狀，市場走向也都是從客觀上會影響到我們效益的環節，更為重要的是，我們如何才能限度的挖掘目標客户的潛力，比競爭對手更快更有效地佔領市常

對製造業來説，技術服務與售後支持和產品質量一樣重要，客户的眼球最終只會停留在那些既有優良的產品又能提供周到服務的企業身上。

於成長型企業而言，借鑑別人的經驗和特點來促進自身的發展這很重要，可是在邁過奠基階段後，就應該着重考慮一下怎樣形成自己的技術風格和產品特點，因為不想當市場者的企業發展思維也終究受限。

關於管理

在五筆輸入法中，“管理體制”是一個完整的詞組。也就是説，管理水平的提高是建立在擁有一套健全的體制基礎上。

嚴格地説，一套生產體系至少有以下三個方面組成：投產前的市場需求分析，生產規劃、研發、生產、測試過程中的同步監控，以及產品投放市場後的信息反饋和跟蹤調查。從目前來看，我們在這三個方面做的還不夠。長期以來，我們的基本策略是客户有了需求，立即生產;產品出現了問題，立即改進。卻忽略了在生產前進行一下明確的規劃，在改進的過程中多作總結。而不少時候這些沒有被我們引起足夠重視(有些是考慮到了，但最終沒有付諸實踐)的步驟原本是可以取得事半功倍的收益。在商場上摸爬滾打是需要付學費的，可是精明的企業能夠以最小的代價換取的收益，而完善的體系制度正是這種收益的前提與保障。

一方面無論是普通員工還是高層領導都是為了公司為了工作連軸轉，加班加點，但與之同時我們的效率和預期水平不時有些距離，這不能不説明我們在分工上依然有着可以改進的地方。

每個公司都有其技術或管理上的核心人物，可是如果事無具細都不得不由核心人物來把關，久而久之，不僅會讓眾人有種依賴心理，就是核心們的積極性也會受到影響。改變這種狀況最有效的途徑就是把每個人的職責都明確化，只有分工落實了，才能真正消除有時工作分配下來卻無人能承擔得了或者是一堆人守着一份差使但沒有頭緒的現象，而這樣既能使每位員工以的熱忱投入到工作中去又可以實現公司效益的化。

當然，無論什麼時候，公司都應該有人能從宏觀上對各項事務予以把握，但這並不等同於什麼事都要有特定的人一一決斷，而是讓每位員工各司其職，從根本上提高公司的整體運作效率。

技術上要改進的地方其實很有限，更多的時候需要換種角度換種思維來考慮問題。