顧雛軍：我有九大教訓

管理學中有一個“總裁壽命週期”的假説，認為總裁成功的經驗和做法在環境變化後可能成為企業致命的毒藥。從李自成到毛澤東，從中國歷史上的農民領袖到今天的民營企業領袖身上，我們無不悲哀地看到“總裁壽命週期”在一幕幕地上演。

文一：跳出道德化窠臼

顧雛軍可能就此倒下了，就像他自己所説的：“一切都晚了”。

顧雛軍可能確實違規挪用了資金，因而也應該受到法律懲罰。

總之，顧雛軍失敗了。

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但如果，就此説顧果真是騙子，果然是貪婪的化身，是盛宴中歡快的食者，則令人感到悲哀。

其實，我們理智上都知道中國文化中有個“勝者王侯敗者賊”的思維惡習。但我們每個人又很容易將身邊的萬事都簡單甚至霸道地歸於道德品行，而義憤填膺地充當一個一知半解的衞道士。於是，我們總分不清成敗與好壞有什麼區別，總分不清對錯與善惡有什麼差異。於是，在中國，失敗者要面對的，除了嘲笑，通常就只有磚頭。這就是中國企業家所面臨的最險惡的一大軟環境。

殊不知，世上最便於客觀看待的就是成敗，而最難公平評説的就是善惡；對世上最有借鑑價值的正是對成敗的反思與分析，而對世上最無益的則莫過於自以為是的動機評判。正如錢鍾書先生曾諷諭過的：所謂善惡之分，本質往往只是人我之別——比如對於自己的牙刷。我們做的無用功太多了，除非我們存心要為後人留下數不盡的平反素材。

為此，我們本期約請三位業內專家探討顧雛軍，目的不在於定罪，也不在於鳴冤，而是為了理性評估顧雛軍的同時，呼喚各界：多分析成敗，多總結得失，多一些思考與寬容；少一些刻薄，少一些帽子，少一些只是“人我之別”的道德標籤。最終，為了使更多的企業家少走彎路，更快走向成功，走向持續的成功。

文二：對話顧雛軍：產業帝國夢，怎麼就碎了？

本文智慧支持：和君創業執行董事長、科龍公司顧問李肅

這是顧雛軍近期心聲的一次充分傳達。

作為這次對話的另一方，和君創業執行董事長、科龍公司顧問李肅，在此次事件的前後與顧雛軍曾進行了多次非常深入的探討。

本文有顧雛軍7月中旬後的深刻反思，也有李肅作為產業研究專家的沉痛剖析。

至今，顧雛軍談起他的創業史仍然意氣風發，而李肅談起顧雛軍，卻充滿了同情與遺憾。

7月中旬，當李肅拿出一套拯救顧雛軍的方案時，顧説：“一切都晚了。”

當李肅問：“這麼好的局你布完了，為什麼你‘死’了？郎鹹平與你戰爭了一場，怎麼你就脆弱地倒下了？你到底是怎麼‘死’的？有沒有過反思？”

顧雛軍長歎：“我有九大教訓啊……日後會認真反思。”

這次事件的結局很有可能是：一個仍不服輸、永遠打不垮的人和一堆帶着火藥味道、戲劇色彩的錢，從格林柯爾系徹底退出。


入主科龍為什麼？

李肅做了二十多年的諮詢工作，而且曾為中國最大民營企業德隆做了五年顧問，見多識廣。但談起顧雛軍來，他還是由衷讚歎着：“那人的思維水平，是我見到的老闆中少有的高智商。真絕。”

李肅一直認為顧雛軍是金融大家與產業大家的結合，認為2001年顧雛軍入主科龍是中國家電產業整合的一個示範。他本想等這個示範結果，但沒想到是這樣一個結局。

“我相信顧雛軍的發家史是真實的。他依靠發明的製冷技術在英國一家著名的風險投資機構裏融到了幾千萬美元。”顧雛軍是一個技術人員，怎麼折騰出來的資本運作能力呢？這一直是李肅最好奇的地方。

顧雛軍曾對他解釋：他和所有的留學生創業模式不一樣，一開始創業就和資本市場親密接觸。他的英國投資方是資本市場裏一家很著名的公司。這個公司帶顧雛軍結識了英國和歐洲所有的投行大家。從海外創業之初，顧雛軍就知道投行是怎麼回事了。

沒多久，顧雛軍從投行那兒學來的皮毛使他技癢難忍，他花了幾百萬美元買了一個美國殼公司，想拿這個殼在美國上市。結果折騰半天，沒上去。第一次資本運作雖然失敗，卻使顧雛軍把投行在幫助企業上市過程中，所有投機取巧的本領全學會了，也懂得了別人是怎麼騙他的。於是他決定放棄小金融。

顧雛軍的第二次資本運作發生在把英國的那家公司做到中等規模以後，顧雛軍看上了世界上最大的一家美國製冷設備公司，決定收購它。他報價1個多億美元，當時那個公司實際淨資產最多幾千萬美元。最後，另一家公司卻以2個多億勝出。他這才明白，其實價值估算不是靠資產估算，而是靠現金流折算的。同時，他也懂得了負債併購的所有規律，學會了大規模資本運作的所有技巧。

兩次與資本市場過招後，他已具備了調動國際資本的資源與能力。2001年他把目光瞄準科龍。拿下科龍後，顧雛軍便一發不可收了。

李肅説：“但他從來不玩股票。從來不把股價炒高，他的目標是遲早把科龍的流通股買了。實際上他並不是投機家，他是老老實實進入科龍，一心想把科龍的現金流做大，把科龍的銷售收入做大，然後做中國製冷產業的整合。”但一直到了2005年顧雛軍即將退出科龍時，仍然不能化解別人當年對他的猜疑。

在科龍究竟做了什麼？

全球營銷發力

當顧雛軍進入科龍時，科龍虧得已很慘，外銷收入只有6000萬美元，幾乎難以為繼。到2004年，科龍的外銷達到了4億多美元，佔到整個收入的42%。科龍總體銷售收入在顧治理的幾年中翻了一番。2004年已達到80多億。

因此，顧雛軍自認為在科龍最大的貢獻是打開了海外渠道，特別是4億多美元銷售收入，竟然沒有一分錢壞帳。同時，這幾年顧雛軍還為地方政府多交了5億多的税收。科龍在他手裏質地大大地提升。顧雛軍對此很是驕傲。

全球頂尖技術

顧雛軍對李肅説，他的第二個貢獻是技術上的創新。

顧雛軍是一個有技術偏好的人。自進入科龍後，顧不僅把他的歷史技術嫁接了下來，而且進行了技術創新。去年，科龍的一項節能與能效技術公佈後，引起全世界轟動，到今天也沒有人説可以超過科龍。顧雛軍拿這個技術在今年推出一款空調，在同等匹數下，別人賣1300元，科龍卻可以賣2600元，走勢很好。今年科龍的主要利潤來源是技術創新。技術創新和技術儲備將是未來科龍巨大的支撐點。

説到這裏，顧雛軍相當委屈：“如果沒有郎鹹平的炮轟和證監會的入駐調查，科龍今年本是高速成長的一年……郎鹹平等於毀了科龍！他的很多説法都是胡説八道！導致的直接結果是銀行追債，銀行開始只收不放了。”

全球OEM策略

入主科龍後，顧雛軍的戰略思路是：當今世界大的白色家電企業就剩四家了。而三星、LG卻在靠成本優勢直逼這四大。於是，顧雛軍這兩年做的一個最大工程，就是遊説這四家放棄200立升之下的冰箱生產權，把生產權全部給他。現在以顧雛軍1300萬的冰箱產能，完全有能力轉向四大白電公司貼牌生產，並可以大大降低這四大家的成本。

顧雛軍四處遊説：“我替你們打一場200升以下冰箱市場的全球仗，你們坐收漁利。在世界上我打你們的品牌，決不用科龍去衝擊你們。” 顧雛軍想把順德做成全球最大的OEM基地。

四大家基本被顧雛軍遊説通了。其中伊萊克斯已下決心將法國的工廠關掉，和科龍合作。今年3月，雙方已到了簽字的階段了。結果，橫殺出來的郎鹹平打破了顧雛軍的全球加工夢。

“如果沒有這堆麻煩，科龍會是中國白電中做得最順的企業。2005年可以實現利潤翻番，到2006年就可以達到利潤8個億。銷售可達到200個億。用這8個億的利潤去轟美國資本市場，把格林柯爾或者科龍拿到美國上市。我計劃從美國融資到10個億美元后，再發一些企業債券。到那時，中國乃至世界的各大家電企業的麻煩就會到來。”顧雛軍一廂情願地勾畫着他的產業帝國夢。


家電英豪，捨我其誰？

對中國幾大家電同行的評價，更可以看出此刻已命比紙薄的顧雛軍，是如何依然心比天高。

“海爾可能鑄大錯……”

對於海爾即將實施的跨國併購，顧雛軍認為：海爾走的路風險太大。因為海爾負債已經很重了。按負債結構看，科龍和海爾相比可謂九牛一毛。但海爾從來沒有撇過爛帳，還有這麼長的產業鏈，做到這麼大的體系，這並不符合國際通行的規則。

對於海爾要收購的美泰，已被顧雛軍覬覦很久。但是顧雛軍並不會像海爾一樣要花重金去買它的股權。顧雛軍的收購策略是：用5億美元去買這個公司的35億債券。等債轉股後，顧雛軍就有權力進行債務重組，從而控制這個公司。

“海爾和科龍根本不在一個檔次上。”這無疑屬於顧雛軍特有的沖天大話。

自視甚高的顧雛軍還曾經聘請了大量的中介公司以非正規渠道研究海爾，並曾令人難以置信地想惡意收購海爾。

“TCL死定了！”

顧雛軍點評TCL更加毫不客氣：“TCL死定了！”根據是：湯姆遜在國際上已經沒有地位，TCL去揹着它那不是找死嗎？TCL併購法國企業，絕對是麻煩上加麻煩。因為法國企業的裁員相當困難，虧損的10個多億根本減不下去。如果TCL拖着這個負擔五年，怎麼向資本市場交待？三年都拖不起，每年虧10 個億，這個公司就虧沒了！而且TCL的資本棋和產業棋都走錯了，李東生把母公司裝進子公司的籃子裏整體上市，就註定要按資本市場規則辦事，於是就沒有辦法再施展財務手段。

“長虹沾不得”

“我曾經對中國的每家大家電企業都進行了併購的盡職調查。當我把長虹翻了底掉時，結論是千萬不能沾。”顧雛軍的野心讓人害怕。

除了公司巨大的爛帳讓顧雛軍望而卻步外，顧雛軍認為長虹的政治生態壞到了極點。倪潤峯留下的政治班底和趙勇一派的鬥爭，根本還沒有理順，把人調順就已夠累的了。而且，長虹是從低成本競爭之路轉向高技術競爭之路，顧雛軍認為長虹的戰略基礎是很落後的。當長虹的高技術產品在美國市場失敗後，長虹突然沒有了方向感。

何以轉向整合汽車業？

除了家電製冷夢，顧雛軍還向李肅詳細解釋了他的汽車產業整合大構思。

一是鄉土情結。顧雛軍是揚州人，自認為對揚州有義務，因此圓汽車夢先從家鄉開始。

一是全球整合情結。顧雛軍併購亞星就是為了有平台去併購英國的世界第三大客車廠——五月花。這家企業虧損嚴重，顧雛軍打算用80億英磅，全部吃下五月花，然後把生產體系全部移到中國，拿這個平台做全球的大客車市場。在此之前，顧雛軍找了投行和諮詢公司進行研究，得出的結論是“絕對有戲”。更邪乎的是，五月花周邊有九大配套系統，全部可以跟着五月花走。顧雛軍考察了在大客車領域裏，中、歐、美的水平，得出的結論是：這九大體系沒法替代。顧雛軍還決定並且也可以花十幾個億英磅把九大配套系統通吃。

顧雛軍判斷：如果一切順利，中國整個客車業的開發能力和零部件的配套能力可以迅速前行50年。

顧本認為收購五月花可以得到大便宜。當時有一百多家企業競爭入主五月花，最後只剩下顧雛軍和五月花的管理層對決。當時五月花的管理層沒有錢，顧雛軍卻已調動了大量的國際資本，幾乎穩操勝券。

結果，就在正式拍板前兩天，英國一家主流報紙全面報道了這件事，為五月花管理者鳴冤：憑什麼讓中國人買？！這家報紙以犀利的筆峯和深度剖析成功地調動起了英國民眾的民族情緒，從來不放款給兼併收購的蘇格蘭銀行，24小時內做出決策，放款給管理層90億英磅。

“本來有一次極好的國際性收購機會……沒想到英國的民族情緒會在最後時候燒這一把火。”顧雛軍相當遺憾。

顧雛軍在反思什麼？

在顧雛軍看來：在全中國的家電行業中，自己真正是站到了所有的潮頭和制高點了，並已把所有的棋子都擺好了位置。“可是，郎鹹平跳出來掀翻了棋盤。”顧雛軍念念不忘郎鹹平。

李肅評析，顧雛軍這個人身上具備三大文化特質：一是技術文化；二是大規模營銷文化；三是資本文化。綜合起來看，顧雛軍絕對是有產業文化素質的人，這幾年正在積累製造文化。顧雛軍希望有格蘭仕這種大規模製造的基礎，然後去全球市場上以他的技術長項、國際營銷長項、資本運作長項，去創造奇蹟。

李肅向顧雛軍發問：這麼好的局你都布完了，為什麼你卻“死”了？郎鹹平與你戰爭了一場，你為什麼就脆弱地倒下了？你到底是怎麼“死”的，有沒有過反思？


顧雛軍長歎：“我有九大教訓啊……日後會認真反思。”

但是，眼下的顧雛軍並沒有説出這九條教訓究竟是什麼，只點出了他的三大致命錯誤。

一、對銀行與企業的共生考慮不周

顧雛軍進入科龍後，始終認為把科龍做好就不怕任何人。所以，他從來不求銀行，都是銀行求他。從科龍的銷售收入看，科龍的負債水平是很低的。但是，他卻拿了大量的短貸去長投，拿了很多流動資金去做併購的事。在科龍流動資金不足的情況下，他卻沒有做好和銀行關係的準備。如果他真從銀行借出50億，誰都沒法“治”他。但就因為他的格林柯爾才借了6個億，科龍公司才借了20個億，就因為他借得太少，市場一有點風吹草動，銀行就倒過來追他還債。顧雛軍醒悟到：銀行和企業的關係是，如果你真敢借，最後就變成銀行求你。如果你真不敢借，一旦資金有什麼問題，你就求他們。他沒有考慮到在中國資本市場，銀行與企業的這種共生關係，沒有考慮到企業的負債率應該達到一個什麼水平最合算。

二、對國內環境沒把握好

顧雛軍怎麼也沒有想到，一個像郎鹹平這樣只為自己出風頭的學者，就能把眾多社會資源都調動起來。他曾給各級政府高層寫信呼籲：如果政府肯支持他一把，放給他10個億的信貸額度，他就過去了。但就因為郎鹹平看似憂國憂民的説辭，弄得沒有人願意或者敢幫他。他沒有想到的有很多……

三、低估了社會對資本運作的歧視

顧雛軍還低估了中國民眾和社會輿論對資本運作的歧視。媒體一邊倒地罵他，很讓他感到傷心和悲哀。

他認為中國民眾缺少最基本的金融常識。在美國進行槓桿收購，一點資本金都沒有也不要緊。如果要收購，可以先發垃圾債券進行收購，那拿什麼做保障？就拿要被收購公司的身家做保障！這有什麼醜惡的？

五月花的管理層是怎麼打敗他的？不就是依靠民族情緒貸出90億英磅打敗了他，玩的同樣也是空手道。

李肅評價説：“中國整個社會的金融意識落後世界20年。因此，人們把沒錢幹有錢的事都當成洪水猛獸，認為這是欺騙。按理論上説，勞動者藉資本的錢去做事，最符合社會主義的價值理念。這個時代本來就是有智力能力的人能調動資本，因為資本是過剩的。可是在中國，人們普遍還認為：民營企業家就該老老實實拿賺到的錢再去做投資，接受資本支配勞動的運營模式。而智力勞動支配資本就變成最貪婪的行徑了。”

在這種環境裏，顧雛軍的做法無異於自尋死路。

2000年，李肅就對唐萬新説：“你是產業整合的悲劇式英雄，因為你的產業整合思路是對的。但是實現產業整合的資本環境不具備，結局一定不會是喜劇。”

如今，李肅也為顧雛軍深深遺憾，他的觀點是：“從經濟學理論談，一個社會的經濟效率一般是由管理效率、資本流動效率、領袖結構效率組成。前兩種效率和經濟週期有關，有時這個效率高，有時那個效率高，兩種效率交叉運行。在什麼時候兩種效率能達到平衡點呢？那就是產生領袖結構效率時。也就是產業裏有了大公司的領袖功效，產業整合到位了，領袖企業能夠決定產業秩序。那時資本會往領袖公司流動，管理人才也會向領袖公司流動，兩種效率互動，達到平衡，最後產生領袖結構效率。

“但中國就很奇怪，在非經濟週期中三種效率互不相關、獨立成長。美國在五次大重組併購後產生的產業整合領袖公司，都達到了領袖結構效率，達到了管理效率和資本效率的平衡。但中國產業整合的過程中，兩種效率都不相交。比如，當年中策公司的黃宏年，併購了大連二輕局和漳州的很多國有企業，打一個概念，到香港股市説故事，在香港股市上融到了大把的錢。他在調動國際資本市場玩中國產業整合的概念。該投的投完，剩下的錢又去收購國企。整合了中國的啤酒業，又去整合了中國的輪胎產業。但是，最終因為黃沒有管理能力，沒有聚集到強有力的管理人才，產業能力提不上去，等他在國際資本市場上再也套不動錢的情況下，就只能明智地從產業整合中退出。

“而德隆的產業整合是脱離資本市場的。德隆並不一定沒有管理能力——新疆屯河是管理不錯的企業，新中基的管理是向它學習的——但資本市場並沒有給德隆空間。他只好動用大量的金融機構炒股價，利用一些非法手段冒險投機。

“顧雛軍是唯一兩者都有戲的人，資本市場幹得漂亮，管理效率也做得很好。顧雛軍失敗的深層次原因是他玩通了香港的資本市場，卻不懂中國資本市場。他從五月花的汽車產業夢破碎後，就應該清盤，斷臂把亞星和襄軸承賣掉，然後抽回資金補回科龍。”


性格決定命運？

而熟悉顧雛軍的人，認為他還有一個致命弱點，自己並沒有意識到，就是他過於自信，太專制，幹什麼事都事無鉅細，認為自己無所不能。從他整合冰箱業後又雄心勃勃地整合汽車業，就可以看出。在顧雛軍眼中，很少有值得高看的人。他認為德隆的唐萬新是一個以烏合之眾的手段聚了一批烏合之眾；而黃宏年純粹是騙子。因而顧雛軍並不喜歡李肅把自己與他們放在一起進行評價。

可是，事物的發展常常並不以自己想象為準，甚至像是存心要嘲弄每一個人。於是，不能免俗的顧雛軍一生，便難免也要經歷命運的諷刺。

文三：顧雛軍中了誰的埋伏？

如果外資家電巨頭接盤科龍的消息屬實，這個結局對中國人保住民族冰箱業的前景無疑是一個打擊。通過收購格林科爾的殘局，外資家電巨頭可以一舉鯨吞科龍與美菱等多家民族冰箱企業，並且同時消滅一個自己潛在的競爭對手，真是“鷸蚌相爭漁翁得利”。“國退洋進”的腳步聲，似乎真的越來越近了，顧雛軍終於中了埋伏。可惜直到今天，我們也不能明説，是誰埋伏了他……


對顧雛軍，筆者用16個字形容：“以虛起家，接龍成局，與人結怨，殘花落去”。

一頭躍出水面的巨鯨

顧雛軍掌控下的科龍，究竟是否挪用了以及挪用了多少現金去作連環併購，其實並不是最重要的。

縱然這都是真的，也不算是顧雛軍的發明，甚至也不是中國人的發明。這是資本市場的潛規則，全世界的大股東都能在玩這個遊戲時，毫不手軟。要説有大股東從不覬覦上市公司的豐盛現金，就像説一隻貓從來不關注魚缸裏的金魚一樣。

而這一切的另一個潛規則是，一切都要在水下進行。大股東不要像個鯨魚一樣，在下面吃飽了還要躍出水面供公眾憑弔。而且，只要它能把股價維持在高位，你大股東去搞什麼產業整合，中小投資者也樂得跟莊。

李嘉誠在他錢還不夠多，在他打造和黃系的旗艦時，知道低調，知道不要告這個説那個，以免弄得全世界都想知道這個新富的錢從哪裏來的。

而顧雛軍至今仍要不停地解釋——而且還解釋不清楚：他一個人，憑藉一套至今不被國內行業主流認可的“顧氏熱循環”理論，在五年出國時間裏，怎麼賺到的4250萬美元這第一桶金；如何讓天津格林柯爾把2.3個億的產品交貨給香港上市公司，同時又不留下庫存積壓痕跡……他太喜歡站在高處喊話了。

獨到的代工巨頭戰略

如果縱覽中國冰箱業的國際併購局勢，就可以管窺顧雛軍所謂的“用它（來歷不明的鉅額資金）做什麼事”的祕密。

上個世紀，中國冰箱行業經歷了幾次大的變局洗禮，淘汰了太多的“知名品牌”。在顧雛軍這個名字出現之前，中國冰箱行業暫時形成了四巨頭壟斷國內市場的局面：海爾、新飛、科龍、美菱。

海爾和新飛，是實業中的佼佼者，他們的戰略決策是在與跨國冰箱集團競爭的形勢下，尋求在自有技術上佔據優勢。因此，這兩家都投入大筆資金進行自有技術研發和自有品牌營銷。而科龍和美菱，則在江山日下。

而顧雛軍作為資本家，而非地道的實業家，其戰略視角自然與張瑞敏們截然不同：他看到的是，大量被淘汰掉自有品牌的企業，仍然死而不僵。在目前全球冰箱巨頭的生產基地都在向低成本的中國轉移的大形勢下，它們依靠給跨國巨頭代工貼牌，其產能依然繼續存在。而通過資本運作整合、兼併這些企業，就可以形成一種截然不同於海爾、新飛的國際競爭力——代工產能的壟斷聯盟。這樣的聯盟，一樣有資格和跨國巨頭討價還價。而這種戰略模式，更有通過資本市場四兩撥千斤之效，對於缺乏技術儲備的科龍和美菱，效果遠遠迅速於開發自有技術。

顧雛軍的這種戰略，正所謂“劍走偏鋒，揚長避短”。

實際基本印證了這種推測：從2001年開始，顧雛軍只用了三年的時間，連環掌控了科龍、小鴨、遠東阿里斯頓、吉諾爾、上菱、美菱的冰箱生產線，進而掌握了中國冰箱製造業25%的產能。而且他收購這些企業後，無一例外都開始大規模承攬代工貼牌業務，於是出口的冰箱越來越多。

顧雛軍很清楚自己的前途，不可能在製冷劑和格林柯爾身上，而只能在“整合冰箱製造業”上。所以他選擇以小搏大，連續出擊，儘快接上一條佔領中國冰箱產能50%左右的白電大龍。只要這個龍接上了，他就贏了；接不上，他會滿盤皆輸。這就是顧與時間賽跑的資本運作的玄機——他手裏永遠是三個茶壺，兩個蓋。

如果看到這一點，就能理解：為什麼在海爾、新飛強調自有技術與品牌營銷的時候，科龍系卻把重點放在代工上；就能理解顧雛軍為什麼總説：“除了LG，我誰也不怕”；就能夠理解顧雛軍為什麼那麼關心GE家電與LG的換股重組計劃，關心日立、伊萊克斯的中國資本佈局。顧雛軍曾經説過：“中國企業家應該和整個世界抗爭，不要在自己的圈子裏窩裏鬥，那樣不會有相煎太急的感覺嗎？我們就不以中國企業為目標，他們做得不好自然會被淘汰，我們要和國外一流企業競爭，爭出個結論來。這輩子才值得。”

確實，當有一家中國企業旗下整合的產能，佔到中國冰箱總產能的半壁江山，而其餘的中國企業都把精力放在打造自有品牌上時，這家中國企業就能和跨國家電公司在投資和重組戰略上，爭出個結論來。

暴露太早……

顧雛軍的策略有點類似國美的黃光裕。當國美只有一家店時，黃光裕什麼都不是，當他整合了電器零售業時，沃爾瑪開始和他認真地談判擔任戰略投資人需要的出價。

顧雛軍與黃光裕都諳塾西方成熟資本市場的遊戲規則，都善於整合上下游資源，都對財務報表的理解出神入化，都善於拖欠上家的貨款，都善於拆挪資金。然而，一個人接龍成功了才出名，另一個人正在接就家喻户曉。

所以，可能他們最終的命運就決然不同。

膨脹太快！

當顧雛軍應該把精力放在繼續消化、吸收一口吞下的白電產業巨龍時，他膨脹了。

他開始相信他尚未成功的模式，能夠複製在客車行業，從而浪費了大筆現金和精力，用於整合“亞星客車”、“襄樊軸承”和歐洲客車企業。當他把魯冠球朝思暮想的亞星客車一把搶走之後，他可能覺得很爽，覺得很有成就感，然而他自己的科龍大本營，卻已經因為資金壓力，而出現了拖上游貨款、棄下游服務的不利態勢。可惜，這些大壩崩潰前的裂聲，似乎來得太快了些，甚至沒有給顧雛軍留下轉還的時間。在與郎鹹平的口水戰中，顧雛軍的目標越來越大，行為越摸越黑，以至於他終日感慨“人言可畏”、“我不是騙子”、“善待中國的企業家”。

值得注意的是：德勤作為接替安達信的角色，在格林柯爾成長的過程中起到了巨大的作用，在社會輿論與監管的壓力下，也嚴謹起來，並終於金盆洗手，“不再尋求連任”。德勤的該項目主要負責人，不太可能這麼長時間一直失察，如果真的是失察，那德勤的專業素質，實在令人大跌眼鏡。德勤以鮮活的案例給我們上了一課：什麼叫大難臨頭各自飛，什麼叫國際四大會計師事務所的職業操守。

真正可怕的狂歡……


顧雛軍背運了，在“國退民進”大潮中受傷的芸芸大眾，當然有理由歡呼。然而，倒下一個顧雛軍，絲毫不能換回國有資產的迴歸，相反，顧的倒下，只能令已經被鯨吞的資產，離人民越來越遠。因為有能力並且有足夠資本接盤顧留下的白電大龍的，似乎不可能是什麼國有資產管理部門，而最可能的是跨國家電巨頭們。

顧如果能夠挺過這一關，這些巨頭還得和顧坐下來討價還價，出個高價作戰略投資者；而顧如果倒下，收購的價格就是不良資產清盤價。“國退民進”倒下了，難道是為了讓“國退洋進”接着狂歡？這很值得我們深思。

如果跨國冰箱巨頭接盤科龍的消息屬實，這個結局對中國人保住民族冰箱業的前景無疑是一個打擊：通過收購格林科爾的殘局，可以一舉鯨吞科龍與美菱兩家民族冰箱巨頭，並且同時消滅一個潛在的競爭對手，真是“鷸蚌相爭漁翁得利”。“國退洋進”的腳步聲，似乎真的越來越近了，顧雛軍終於中了埋伏。可惜直到今天，我們也不能明説，是誰埋伏了他……

文四：思考一代民企帝國的背影

當顧雛軍及格林柯爾系風雨飄搖之際，讓我們不妨先追溯先烈德隆，從而逼近一代民營企業家們的悲情宿命。憑弔德隆，平視顧雛軍，昭示後來者。

思考德隆，就是思考中國

在中國財經界，不知道德隆的人幾乎沒有。德隆“其興也勃，其亡也忽”。德隆的做法亦正亦邪，德隆的信息亦真亦幻。有人喜歡德隆，至今為它喝彩；有人憎恨德隆，至今痛罵不休。

但我們都需要認認真真地思考德隆。德隆及其靈魂人物唐萬新的身上實在濃縮了太多的轉型時期中國企業以及中國企業家的元素乃至宿命。思考德隆就是思考中國，思考唐萬新就是思考我們自身。

一個沒有上過大學的少年，一個西部邊疆的毛頭小夥子，在不到20年的時間裏，從白手起家做到中國民營企業最大，最多一度控制資產達1200億，這在世界任何地方都是一個神話。所謂“時勢造英雄”，唐家兄弟之於德隆，劉家兄弟之於希望集團，以及中國眾多民營企業家們，無不是中國市場化和全球化造就的時代英雄。德隆雖然失敗了，但只要中國改革的進程不止，就必定還會有更多的“德隆”興起，走向全國，走向國際，超越李嘉誠和王永慶！

他們難脱“草莽色彩”

好日子已經來臨，同時快速前行的列車也將不斷地把江湖前輩淘汰在沙灘上。

湯因比説：所有的文明的消亡都是自殺而非他殺。對倒下的企業家們來説，最主要的不是外因，而是他們身上的草莽色彩和先天不足將自己送上了絕路。

經濟學家們一直用“行為短期化”、“冒險最大化”等概念來分析一代中國企業家們。唐萬新最喜歡的是在老家靠近哈薩克斯坦邊境上狩獵：駕駛豐田牌越野車，大燈照着前方6～7米處，眼睛盯著遠處的獵物，車越開越快，卻看不清跟前的路，下面隨時就是危險的塹溝。這真是對“行為短期化”和草莽色彩最經典的寫照！

德隆的架子已經很大，但一直到2000年國際諮詢機構進入德隆起，居然“連一張準確的財務報表都收不上來”，是典型的“有想法而沒有章法的企業”。中國成長規模最快的民營企業就是這樣一個狀況。奇怪嗎？沒有什麼好奇怪的，這樣的民營企業在中國多了！民營企業家們就像當年軍閥張宗昌一樣，不知道自己有多少錢，有多少兵……

他們被專制文化所殺

就企業家個人而言，唐萬新無疑是一個色彩飽滿、個性強烈、具有經商和金融天才，但又是一個有着太多侷限的管理者和創業者。德隆在新疆崛起，是因為“唐萬新使德隆抓住了一系列機會，兇猛無比，來去匆匆，毀滅無痕”。而德隆的失敗同樣是因為這個過於自信的“蕭何”。德隆危機最早來自於金新信託的被擠兑。之前德隆系企業經營規範、運轉良好，之後就開始扭曲和不正常了。而按照當時的實際狀況，德隆系企業——屯河投資、重慶實業持有的金新信託股權不足29%，金新信託擠兑風波蔓延或倒閉，對德隆沒有太大的影響。因此在董事會上，幾乎所有的人均決定金新信託破產。唯獨唐堅持己見，稱破產對不起“江東父老”，因為通過金新信託委託理財受損的客户主要是新疆企業。

是唐萬新過於浪漫的商業理性使德隆走上敗途嗎？是唐萬新的“豪俠仗義”害了唐萬新自己嗎？應該説有這方面的因素，但認識停留在這個地步是膚淺的。真正的問題在於，權力沒有制約。沒有制約的權力，必然會導致決策者的極端性失誤。

當毛澤東的權力不再有制約時，他的浪漫主義才暴露出最大的危害；當唐萬新的總裁權力變成了獨裁權力時，他的浪漫主義才有足夠的威力可以葬送德隆。

管理學中有一個“總裁壽命週期”的假説，認為總裁成功的經驗和做法在環境變化後可能成為企業致命的毒藥。從李自成到毛澤東，從中國歷史上的農民領袖到今天的民營企業領袖身上，我們無不悲哀地看到“總裁壽命週期”在一幕幕地上演。

如何避免“歷史週期律”呢？對於民營企業來説，要靠一種嚴格的公司治理結構下的民主決策。但要做到這點殊為不易。這既取決於外部環境，也取決於民營企業家們能在多大程度上擺脱“草莽色彩”，擺脱幾千年中國“專制文化”的根深蒂固的影響。

德隆的倒下及唐萬新的失敗就在於太崇尚個人魅力，而忽視外部環境的變化、團隊的智慧和執行力。在中國的文化土壤中，中國的民營企業家這樣做是自然而然的。如果沒有華盛頓、韋爾奇們作參照，中國的企業家們就可能永遠也擺脱不了農民領袖的草莽色彩，永遠也無法抵制“一人説了算”的誘惑！

很顯然，如果中國的企業家們沒有一場徹底的“文化革命”，頭腦中裝備的還是中國傳統式的“操作軟件”，而不換上新的“操作軟件”，那麼，從史玉柱到唐萬新以至後人，中國的企業家們都將難於擺脱毛澤東式的浪漫個人英雄主義，中國企業家們的厄運也就不會自唐萬新結束。

當看到一個個中國企業家們犯的都是同樣的錯誤，都死於同樣的問題時，我只能感到一種痛徹心肺的悲哀。在我看來，他們都是“自殺”者，同時又是被中國傳統文化所殺害。

粗放式的經營、家族式的管理、膽大妄為的作風、江湖好漢式的心態註定了唐萬新這一代企業家們的宿命。這將是一代中國草莽企業家的共同宿命！


他們不懂“敬畏”環境

早年，當褚時健、步鑫生等一代中國國有企業弄潮兒一個個成為囚犯的時候，人們得出結論：認為是國有企業體制有問題。但近幾年來，當中國民營企業老闆也一個個成為囚犯時，人們開始想到更深層次的問題。一個比較共識的結論是：我們的大體制有問題，尤其是民營企業生長環境惡劣，因此民營企業和民營企業家都很難走遠，很難做好。

德隆的夢想是基於一箇中國夢想，即利用金融整合產業，充分發揮中國製造業在國際上的競爭力，自己則成為和GE一樣的金融與實業帝國。然而，德隆與GE徒具表面上的相似之處（兩者都兼有金融與實業），而區別卻是主要的。且不説GE自身的強大、成熟所帶來的整合消化能力讓德隆難望其項背，美國成熟的各類要素市場——資本市場、職業經理人市場等也必定令唐萬新豔羨不已。更重要的是，德隆是一家民營企業，但居然膽大包天敢涉足到被認為民營企業禁忌的金融領域。也許唐萬新的“隆中對”是對的，但錯的是對於一家民營企業來説，這種思路太超前了。德隆要實現這種思路，在中國的“問題環境”中，只能以極高的利率、灰色的手段融入資金，這就逼着自己只能始終行走在危險的鋼絲繩上。

而德隆一旦失敗，我們同樣可想而知的是，政府不可能像拯救國企（包括國有銀行和證券公司）那樣去拯救德隆。此外，中國的文化歷來就是“成者英雄敗者賊”，因此中國媒體與民眾也不可能像“硅谷文化”那樣寬容、理性地去看待和對待“失敗的英雄”。如此裏應外合，德隆當然只有死路一條。

此中可見證中國民營企業的艱難和命運多舛。在中國，已有許多民營企業經歷了德隆式的大起大落，大喜大悲，已有許多的企業家甚至付出了身家性命的代價。對此，我們只能發出一聲歷史的感慨：唐萬新這一代的企業家是幸運的，因為他們趕上了改變命運的好時候；唐萬新這一代的企業家又是不幸的，因為他們的時代充滿創業風險。

（本文作者系國資委研究中心宏觀戰略部部長）

（本文所有觀點只代表作者個人看法，不代表本刊觀點。）

科龍事件全回眸

1989年，顧雛軍憑藉發明“顧氏熱力循環系統”，在英國創辦了顧氏熱能技術（英國）有限公司。

1992年，顧雛軍在加拿大成立了格林柯爾（加拿大）有限公司。

1995年12月，顧回國發展，投資5000萬美元在天津建成“亞洲最大無氟製冷劑生產基地”。

顧早期的創業疑問是，在國外幾年間如何身家數千萬美元？按照顧雛軍在不同場合透露出來的信息，他在歐洲期間是“人家出廠房和資金，我出技術，然後靠賣我的製冷劑賺錢分紅”。

2001年，顧雛軍的順德格林柯爾斥資5.6 億元，收購了時為中國冰箱產業四巨頭之一的廣東科龍電器20.6%的股權。

2003年5月，順德格林柯爾又以2.07億元收購了當時另一冰箱產業巨頭美菱電器20.03%的股權。

2003年12月，揚州格林柯爾創業投資有限公司斥資4.18億元，收購亞星客車60.67%的股權。

2004年 4月，揚州格林柯爾創業投資有限公司以 1.01 億元的價格入主ST襄軸。

2004年８月，郎鹹平發表演講，指責顧雛軍在“國退民進”的過程中席捲國家財富，“郎顧之爭”上演。

2005年1月11日，香港聯交所對格林柯爾發出譴責，指其在未通知聯交所、未獲得股東批准的情況下，口頭與關聯企業天津格林柯爾工廠協議延付價值2.3億元製冷劑貨物的事項，有關行為超出了聯交所授予的在關聯交易上的豁免條件，違反了創業板上市規則。

2005年1月15日，新鴻基證券前股票經紀人宋秦為1053萬港元的公關費在香港起訴顧雛軍，指其在2001年年底曾通過新鴻基自行買賣科龍股票，邀請郎鹹平捉刀為格林柯爾與科龍撰寫正面文章，拉昇上市公司股價。

4月初，廣東、江蘇、湖北、安徽四省證監局就有關格林柯爾涉嫌違反規定，挪用科龍電器資金，收購美菱電器、ST襄軸、ST亞星的事件，展開聯合調查。

4月27日，科龍電器發佈預虧公告，突然宣佈去年業績可能出現6000萬元的虧損。

4月28日，科龍電器因涉及敏感問題未披露而宣佈中港兩地停牌。

5月10日，科龍電器發佈公告：科龍因涉嫌違反證券法規被證監會立案調查。

5月12日，華意壓縮發佈公告：自己的經營虧損，並不是連累科龍2004年虧損的主要原因。

5月13日，科龍電器發佈公告：德勤不尋求連任。

6月24日，科龍電器三名獨立董事集體辭職。

7月11日，持科龍100股的小股東，大律師嚴義明發表聲明，徵集科龍中小股東的獨立董事罷免權並攜同其他兩位專業人士競選獨立董事。同時，聲稱如果競選成功，將罷免顧雛軍等幾位董事會成員。（楊光）

來源：管理突圍