萬佳範文網微軟CEO鮑爾默：四溢激情的啦啦隊長
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一個身高6英尺、禿頂大半、有着碩大腦袋和鋭利眼神以及宏亮大嗓門的人，在台上像搖滾歌星似的蹦蹦跳跳，並不時做出誇張的表情和動作？對，這就是現任微軟總裁兼CEO的鮑爾默(Steve Ballmer)。早就被封為“微軟啦啦隊隊長”的鮑爾默今年已經49歲了，但看過他現場“表演”的人，還是很難相信，這位已經是3個孩子的父親的中年人，居然還會有如此四溢的激情。
鮑爾默就是這樣的人。他似乎天生就是銷售明星和演説家，一站上演講台就會有着難以抑制的澎湃活力，來回走動、大聲喊叫都不足以宣泄他的熱情。你也許會反感鮑爾默的表達方式，但可以肯定的是，如果身臨其境，你的情緒很難不被他異乎尋常的煽動性所感染。而這些就是鮑爾默的全部嗎？當然不。
作為蓋茨最好的朋友，鮑爾默在1980年進入微軟公司，從1998年開始擔任總裁，並自2000年1月起兼任CEO一職。客觀的説，鮑爾默執掌微軟日常管理和運營工作的時期，也正是微軟有史以來最為強盛的階段，由蓋茨確立的Windows帝國在極具商業嗅覺的鮑爾默手中，又被帶到了一個更加多元化、更加均衡、更加老練，同時也更加充滿活力的狀態。在互聯網、數字娛樂、通信、企業級應用等多個領域，微軟正一步步把源於PC的優勢四處延伸。
選擇這樣的擴張型發展路線，鮑爾默在微軟制訂戰略時發揮了舉足輕重的作用。“最終的決定權要由我來做，這是五年前我接受微軟CEO這個職務時，我和比爾之間達成的一致意見：如果我們出現分歧，最終由我來拍板決定。”鮑爾默在7月1日接受本刊記者專訪時這樣説，“我想這是他想達到的結果，實際上也是我們公司運行的方式。”
但這樣的選擇必然也讓微軟遇到了前所未有的複雜競爭局面。反壟斷訴訟幾乎從未間斷；打擊盜版和維護各國政府關係永遠是個難以解決的矛盾；開源社區內，微軟早就是大家目標一致的“頭號敵人”；在各個微軟產品和技術所涉及的領域內，不同的勢力拿起了不同的武器堅決狙擊。大家的共識是：微軟太強大了，我們打不起持久戰。
“在競爭中取得勝利，資金和金錢不是重要的因素，關鍵是你要有創新。”鮑爾默這樣説道。《福布斯》早在1997年1月就曾刊文指出，儘管微軟每年都有着龐大數額的研發資金投入，但微軟稱不上是一家偉大的技術原創型公司，微軟目前的幾大支柱產品，其原型技術均非來自微軟。但微軟確實是一家偉大的技術實現型公司，這同樣是創新的重要方面。而且，除此之外，“如果説微軟在所進入的領域內不是領先地位，但我們會不斷創新，我們有這樣的毅力，而且比對手有更堅持不懈的耐久力。”鮑爾默説，這些正是微軟“最終可以打敗對手”的關鍵因素。
不以金錢攻勢制勝
《互聯網週刊》：微軟在最近十年中所選擇的發展路線，必然會使自己面對許多強大的競爭對手。在這一過程中，微軟是如何將自己的核心優勢向其他領域拓展的？
鮑爾默：我們在過去的十年當中看到了PC的主流化、手機的主流化，也看到了互聯網向未來的發展。未來的十年我想是更加激動人心的十年。現在我們就看到了有很多機會擺在我們的面前。從營收和利潤增長幅度的角度看，微軟目前更多的增長是來自於新業務的拓展，但是我們在Windows和Office方面仍然還是有着很大的發展。
在針對不同領域所採取的不同策略中，有兩點是具有共性的。一是在創新方面有核心的理念，這些概念和思想使我們和競爭對手相比確實能獨樹一幟；二是確立了核心價值，通過整合信息世界及溝通世界，我們可以為用户提供跨不同環境的整合體驗，從娛樂體驗到移動，到PC。微軟可以把用户的這些體驗加以統一化，並集成在一起，使用户具有跨環境方面的綜合體驗。
《互聯網週刊》：那麼在遇到新領域內的既有領先者時，微軟又是如何制訂追趕、堅持並超越的策略？
鮑爾默：首先我不同意這樣的説法。因為在很多領域內，微軟都並非是後來者，比如MSN，我們並不是跟在別人後面走，不是一個步別人後塵的公司。還有電子郵件、即時通信方面，微軟現在的用户數量也是世界第一的，而且我們做這件事情的歷史比任何公司都長。
現在，我們的新業務和傳統業務的情況不太一樣，我們堅信創新的力量。但是如果説微軟在所進入的領域內不是領先地位，我們會不斷創新，我們有這樣的毅力，而且比對手有更堅持不懈的耐久力，憑藉這些最終可以打敗對手。在競爭中取得勝利，資金和金錢不是重要的因素，最關鍵的因素是要有創新。
從競爭到競合
《互聯網週刊》：按照微軟這樣的擴張型發展路線，你覺得會不會對微軟數量眾多的合作伙伴帶來不利的影響？
鮑爾默：微軟的全球合作伙伴數量已經達到了75萬個，但是其中和我們的發展計劃有衝突的，我想只有10個、20個，最多有30個，大多數合作伙伴是不會受到影響的。所以説，在考慮擴展業務時，不能説因為怕影響合作伙伴就不進入新的業務領域。換句話説，如果我們在進入新的領域時，可能會和現有的合作伙伴產生一些問題，這些問題也都是在我們可以掌控的範圍之內。
《互聯網週刊》：你剛剛提到和一些合作伙伴也會有競爭，這樣的情況如何處理？另外，除了技術創新之外，你如何看待微軟在商業模式方面的創新？
鮑爾默：比如和索尼的關係。索尼算是我們在PC方面的一個很好的合作伙伴，另外在數字多媒體方面也有很好的合作，我們在競爭的關係之上還是在不斷進行合作的。我現在用這樣一個詞—競合(Coopetition)來概括這樣的關係，就是把競爭和合作放在一起了。
另外，談到商業模式方面創新的重要程度，有時候和技術方面創新的地位是一樣的，比如Google，實際上搜索引擎方面的工作並不是Google第一家做的，但是Google非常成功地找到了一個在搜索方面與別人不同的商業模式，而且搶先一步將其實現。所以我們有時候會講技術上的創新，有時候也會講商業方面的創新，但作為微軟來説，我們在這兩方面都要進行創新。
《互聯網週刊》：在一個月前奧蘭多舉行的Tech·Ed 2005大會上，好像並沒有看到你激情四溢的演講，今年又恰好是微軟公司成立30週年，你明年也要50歲了，你的激情會不會因此有所收斂？
鮑爾默：很抱歉沒有讓你看到我激情的一面。Tech·Ed上的聽眾構成比較複雜，有技術開發者、合作伙伴、客户以及一些IT專業人士，所以並不像是以前我們專門的開發人員大會，所以在Tech·ED很難做出很有激情的事情，我得温和一些。實際上，我每年所做的最重要的一次演講，是財年結束(6月30日)兩週後召開的微軟全球銷售大會上的演講。在這個演講中，你將看到一個依然充滿激情的鮑爾默。我保證不會讓你失望。(陳瓊)
來源：《互聯網週刊》
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