萬佳範文網王茁：撞牆撞出來的CEO
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王茁：駕馭洋快艇的中國船長
在中國，聽説過王茁的人不太多，但是在美國IT圈內，談起這位黃皮膚、黑眼睛的東方人，不少人豎起大拇指：這個中國人很了不起。在系統管理軟件領域，他執掌的藍代斯克（LANDesk）軟件公司已連續18個季度實現經營利潤增長，從而將微軟和CA等軟件公司拋在後面，成為這一領域的領跑者，在安全管理領域，該公司也開始嶄露頭角。
這曾是英特爾的一塊雞肋。LANDesk的前身是1985年創立的LANSystems，專門從事系統運行管理軟件的開發。1991年，該公司被英特爾收至帳下，但由於英特爾並沒有太多的投資和精力發展軟件業務，所以經營狀況一直不太理想。2002年，英特爾下定決心，把LANDesk軟件部門獨立出來。風險投資機構對英特爾剝離出來的這一軟件業務非常感興趣，他們需要找一個合適的CEO來擔負起振興大業。
在賽門鐵克工作的王茁進入了選秀者的眼簾。王茁是土生土長的中國人，1987年，他拿到中國人民大學信息管理專業的碩士學位以後，赴美國南加州大學留學，攻讀通訊管理專業碩士學位。畢業以後，王茁經歷過彩雲軟件公司的創業失敗，後來，他用了八年的時間建立並發展了20/20 Software，把該公司從概念變為可贏利的企業，並且最終使其被成功收購。之後，他擔任賽門鐵克的副總裁和賽門鐵克企業管理運營的總經理，並領導該部門創造了每年超過兩億美元的收入。
具備優良的創業經歷，有管理大公司的經驗，視野也足夠全球化—王茁順利成為了藍代斯克這艘洋快艇的“中國船長”。
撞牆撞出來的CEO
《互聯網週刊》：作為一名中國留學生，從普通創業者到職業經理人，再到一家跨國公司的CEO，頗為難能可貴，這個過程中您有哪些感受？
王茁（藍代斯克軟件公司CEO兼總裁）：從在中國長大到出國留學，再到今天做藍代斯克全球CEO，確實是一個非常不容易的過程。在美國，擔任公司CEO的一般都是土生土長的美國人，因為他們在文化、背景、語言等方面都會更有優勢。當時藍代斯克從英特爾拆分出來時，投資公司投資藍代斯克的前提條件就是由我來擔任藍代斯克的總裁和CEO，從這點上説，我確實有些成就感。
我個人也經歷了不少失敗，其實失敗不要緊，最重要的是能夠從失敗中吸取教訓，總結經驗。我覺得恆心是非常重要的，“有恆心”説起來容易，做起來很難，許多人在摔了幾次、撞了幾次牆之後就不願意做了，因為撞牆之後再去撞是需要有心理承受力的，關鍵的問題在於不能重複地“撞”。
《互聯網週刊》：管理好一個大型企業的關鍵是什麼？
王茁：最主要的有三點。一是要有側重點，因為每個人的精力是有限的，不可能任何事情都親歷親為，要管好一個公司特別是大公司，首先要有側重點，要首先解決好重要的事情。
二是決策要快。在美國，很多大公司都形成了這樣的文化，對於某件事情通常都是大家來討論，大家來發布建議，在對事情有統一的認識之後才決定做，但這往往會錯過一些機會。我會鼓勵我的員工快速做出決定，鼓勵他們在擁有一定信息之後就做出決策，也許這個決策不一定全對，但可以在過程中修正，這樣就會比較快。
三是注重結果而不是過程。
《互聯網週刊》：來談談藍代斯克吧。IT系統管理的概念引入中國的時間並不長，很多人對此還不熟知，它能給客户帶來什麼利益？
王茁：在企業管理中，除去對人的管理外，還有對設備的管理。尤其對於現代企業來説，電腦已經成為不可或缺的辦公設備，大的企業還需要有服務器及其它IT設備。設備維護效率的高低將對企業的成本、業績和生產力產生直接影響。藍代斯克所做的，就是提供管理這些設備的工具軟件。
在最近IDC的一份報告中，估計一般企業將在平均 76.2 天收回藍代斯克解決方案的成本，並可在3年內得到大於1000%的持續潛在投資回報。這就是我們的價值所在。
《互聯網週刊》：這豈不是意味着所有的企業都將是藍代斯克的客户，藍代斯克是如何劃分目標客户的？
王茁：我們對目標客户是有着明確的要求的，客户至少要有一兩百台機器，系統管理的效果才會明顯。客户的終端（包括服務器、台式機和移動手持設備）數量越多，使用我們軟件的效率就會越明顯。
目前，我們客户的平均終端的擁有量大約為幾千台。對於擁有數萬個終端的IT系統，藍代斯克也有很成功的應用，比如，國際製造業和航空巨頭霍尼維爾就是採用藍代斯克的解決方案來管理其全球10萬多台設備的。
《互聯網週刊》：藍代斯克全球業務的分佈情況如何？
王茁：目前，藍代斯克的收入有45%來自美國，30%來自於歐洲，而在亞太區的收入主要來自於日本，另外還有中國等其他國家。藍代斯克下一步的戰略重心將主要集中在兩方面，一是繼續在系統和安全管理領域保持領先地位，另一方面，我們將會加大對亞太區域的投資。
不以價格取勝
《互聯網週刊》：加大對亞太區域的投資，這就不得不提到中國市場，很多外企都將中國作為公司的動力源泉，藍代斯克是否也意識到了中國市場的作用和地位？
王茁：中國是我們在亞太區非常重要的市場。作為中國人，我非常希望能夠對中國的發展帶來力所能及的幫助。
藍代斯克進入中國市場才兩年多，就已經在北京、上海和廣州設立辦公室，目前員工人員有近80人，我們計劃在年底發展到100人以上。中國研發中心是藍代斯克在美國之外的第一個研發中心。目前，中國研發中心主要承擔一些本地化的工作，將來它會配合美國的研發中心做更多的研發工作。我們會繼續擴大我們的研發隊伍。
2003年我們剛進入中國市場時，這塊領域還不成熟，用户對前端管理的理念不強。為此，我們投入了很大的精力來做市場教育。現在市場環境已經發生了很大的變化，很多企業開始認識到桌面和安全管理的重要性併產生了應用需求。當用户意識到需要這樣的產品時，我們就需要讓用户知道，怎樣的產品才是對企業最有利的。
《互聯網週刊》：藍代斯克採取何種方式在中國進行銷售？
王茁：藍代斯克的銷售策略是採用100%非直銷方式。我們在中國市場上已經與一些重要的硬件廠商建立了OEM關係，包括聯想、方正、清華同方等。OEM廠商可以把我們的產品帶給他們的終端客户，能夠為提高藍代斯克的知名度做很多貢獻。至於實際的銷售，我們是通過本地的代銷商來進行的。
《互聯網週刊》：中國用户普遍比較關注價格，這對產品定價較高的藍代斯克是否構成一定的障礙？
王茁：與競爭對手的產品相比，我們的價格是比較高的，但我們不是一個以價格取勝的公司，我們強調以質取勝。在日本、德國等地都有一些本地產品，但是我們的產品都比他們的貴。“一分錢，一分貨”，我們的產品能夠提供給客户更多的價值。
《互聯網週刊》：但是對價格體系的固守不放也意味着給了對手更多的機會。你如何平衡？
王茁：每個地區都有自己制定價格的權利，當然需要總部的同意。比如我們現在有分別專管歐美區和亞太區的兩個副總裁，來自中國地區的需求會提交到負責亞太區的副總裁那裏。如果要對價格進行調整時，我們會對整個市場有一個綜合考慮，進行全球性的權衡後再做決定。（辛雲勇）
來源：互聯網週刊
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