理性CIO的感性工作

思維縝密、有條不紊、環環相扣，是施洪洋的辦事風格。經歷過自行開發的失敗，到採用外包的成功，杭州合力電子有限公司企業信息化建設走過了5年的坎坷路。作為這5年信息化建設的主角和見證者，首席信息官施洪洋用理性的思維從事着充滿感性的工作，他的成功告訴人們：會思考的CIO才是有辦法的首席信息官。

從2002年到現在，施洪洋的CIO路並不長。但是這個“晚入門”的後來者，對企業的信息化建設有着自己獨到的見解。系統實施過程中必然會引起麻煩，但在施洪洋精心的運作下被輕而易舉的化解了。或許我們應該這樣理解：企業信息化建設，遭遇困難並非是必然的；而沒有會思考的CIO，困難則會接踵而至。

彎路回頭

杭州合力電子有限公司（以下簡稱杭州合力）的信息化建設起步於5年前。為了適應公司的發展，2000年，公司引用了本地杭州一家小型軟件公司的進銷存成品軟件，主要用於倉庫的物料收發存管理。後來因軟件不能滿足企業的發展，杭州合力於2002年8月開始招聘軟件開發人員，對原有進銷存軟件進行修改。有2年程序員經驗的施洪洋也正是這個時候加入到杭州合力，並開始接手該公司的信息化建設。

兩個月後，由於軟件修改順利，在2002年10月，公司試組織人員開發個性化的ERP管理軟件。又經過了兩個月的時間，由於多種因素的困擾，2002.12.2星期一，宣佈試行失敗。與此同時，一項正確的思路產生了：決定公司信息化建設採用外包方式解決。

和所有打算實施ERP的企業一樣，作為該項目的主要負責人，施洪洋事無鉅細，深入到個業務部門，瞭解公司實際管理難點，力圖儘可能多的掌握公司最需要的是什麼。最終施洪洋有了一個大體思路：該ERP計劃預計實施三年，前兩年做一些基本建設，構建整個信息化平台，整合企業資源，後一年做決策支持及自動排單。到2005年，杭州合力的ERP系統進入到最後階段。

步入正途

2003年開始，施洪洋全面負責企業信息化建設。“剛開始遇到最大的問題是沒有企業管理經驗，和欠缺全局觀念，經常鑽牛角尖。”施洪洋説道。2003年1月份，和公司的總經理一道，施洪洋拿出了企業信息化建設整體規劃：企業信息化建設時間預定為5年，主要實施ERP、CRM、SCM三大信息系統；每年預計投入15-20萬元，但最高不得超過22萬(純軟件開發投入)。

杭州合力ERP系統採用C/S結構，SCM、CRM系統採用B/S結構；ERP系統預計實施三年（含PDM、OA系統）自2003年第一季度開始。主要整合公司內部資源，使公司內部信息溝通及時、準確。規範運作流程、提高生產能力、降低生產成本；SCM系統預計實施兩年，在2005年下半年開始（現已與CRM系統實施時間對調）。主要是開發供應商資源，最終做到同步供應商生產，降低採購成本；CRM系統預計實施兩年，在2007年上半年開始實施。杭州合力希望CRM系統自動提供客户想得到的信息服務，提高客户忠誠度。

雖然有了總體規劃，然而在實施中施洪洋所遇到的問題卻是無所不在。在ERP系統中，庫存成本主要模塊由虛擬帳模塊、MRP模塊、安全庫存管理模塊構成。在軟件實施前，公司物料採購主要分為三種方式：安全庫存採購，庫存數低於安全庫存採購點即進行採購；定時定量採購，較等同於安全庫存。按需採購，即生產要多少，採購多少。

按照傳統的庫存管理，公司庫存物料週轉日期平均為30天左右。庫存金額最高達到350多萬，其中80萬左右物料為安全庫存物料，主要是由於呆料造成。因物料不能及時到達，公司每月將損失15萬左右（光工費），因到料不合格特採造成損失5萬左右。

鑑於這樣的情況，施洪洋一開始就將重點放在了降低週轉日期與庫存金額上，希望做到最優物流，即除安全庫存以外，按需採購的物料在倉庫存放日期不得超過5天，做到先進先出。結果由於過份強調及時到料及先進先出，在軟件實施後，庫存金額是下降至150萬不到，但是由採購不能及時到料造成的損失一度上升到了25萬。公司也試着要求供應商配合按時交貨，但供應商無法達到要求。

後來決定針對MRP的數據以月為單位進行採購，這樣雖然庫存金額只降低了120萬左右，庫存週期25-30天，但是解決了物料不能及時到料而影響生產這一問題。

由此，施洪洋得出了自己的結論：有時候最優解決方案並不一定能適應公司的發展，前面的方法在外企絕對能行得通，但是在中國，由於企業整體水平參次不齊，暫時無法實現。

巧妙協調

經常聽到有CIO在抱怨：系統運行中，各業務部門總會提出這樣那樣的要求，因此協調各部門的需求，對於CIO來説是一件大事。施洪洋同樣也面臨這樣的問題，他認為與各部門之間需要協調的事情主要分為三塊。

首先是前期基礎資料錄入時的一個巨大工作量，如物料編碼編制（會涉及到前期編制不合理某一類型編碼重錄）、倉庫建設、人員檔案建立等等，處理方法是錄入一部分就使用一部分，負責部門主導，受益部門協助。

其中，物料編碼：物料編碼、BOM配置部門由電子技術部與塑膠技術部組成，當時杭州合力總共有32萬種物料，1300多份基本BOM表，在前期，通過公司要求各技術部門將所有物料進行分類，並由協同內審員，公司技術部負責人確立編碼規格，由各生產車間文員錄入物料編碼，技術部門配製BOM表內容，全部錄入時間共花費了9個工作日。

自動領料系統在剛開始的時候就做到按BOM表自動按不同的倉庫生成生產領料單，現已經做到根據最早上線時間與車間生產能力，每天自動生成原料領用單。這裏施洪洋的經驗是，在錄入基礎資料時，不一定要等到所有基礎資料基本完善才開始使用，一旦錄入部分基礎資料就要將能使用的功能使用起來，比如前面提到的車間根據BOM表自動生成領料單，此時杭州合力ERP系統的倉庫配置沒有完成；第二是協助最重要，如果説物料編碼也是技術部門做，基本BOM表也是技術部門配置，這樣技術部門的工作量就會很大，把這些工作分散給那些未來最終收益的部門去做，效果會更好。

其次，企業員工要解決從手工單改為電腦單不適應問題。如以前的銷售訂單，生產排單均為手寫訂單。在手工單的時候，員工處理方式是隻要看到桌子上有一張單便處理一張即可，改成電腦之後，員工需要經常去到ERP系統中查詢是否單子需要處理。此外，處理結果一個只要在排單上手寫即可，另外一個就要錄入到電腦系統，大家感覺不習慣。

施洪洋的解決方法是：簡化錄入內容同時提供多種類型報表，代替以前他們需要自已手工製作的表格。如前期提供的合同明細表，採購明細表，採購狀況表，倉庫的出入庫表、庫存帳報表，收發存報表，發貨記錄表，應收應付款報表等等，後期的推薦採購數報表、安全庫存物料變化趨勢表、呆料可能性分析報表、銷售變化趨勢、車間生產能力報表、車間工費報表等等，一步一步讓他們手上的工作簡單起來。

系統建設最為困難的是，與那些公司資歷老的部門經理進行溝通。施洪洋説：“他們都具備比較強的實際操作能力，但是對新事務的接受能力不是很好，或有抵制心理。”對於這些同事，最好的辦法就是採取公司總經理助理對他們進行遊説，實在不行直接為他們配備文員處理事務。

合同説話

增加IT投入，向CEO要錢，是CIO們要過的一道坎。和IT服務商的交往，也是一件勞心費神的事。施洪洋對此有自己的殺手鐗：用合同説話。與軟件公司合同上有明確的説明：ERP實施期限定為三年，第一年主要解決基礎平台構建，第二年開始個性化定製，主要解決物料管理，生產安排等問題實現計算機系統指導公司日常運作。第三年進行決策支持系統開發。

第二、第三期（第二年第三年）每期乙方（杭州合力電子有限公司軟件）投資不低於15萬。並在3月中旬以前，以文檔的形式告知甲方（杭州思鋭網絡有限公司）本年度要開發的主要功能模塊。由甲方對需求進行整理，在3月下旬向乙方反饋具體進度安排及每一模塊預計費用。

甲方在兩年後對乙方公開ERP軟件原代碼及數據結構。乙方在得到源代碼與數據結構後要負責保密，具體方式另外協商。施洪洋説，因為上面這些條款，公司ERP系統開發沒有找知名的軟件公司，例如金蝶、用友，天思、天心等等，事實證明，這個合同是對公司信息化建設成功的最好保證。

而向CEO追加IT投資，施洪洋也是用合同來説話：合同款項支付方式明確有：一期（第一年）軟件費用為18萬，分三次支付，合同簽定之日支付40% ，半年後支付40%，最後支付20%餘款。第二、第三期費用以模塊為單位支付開發實施費用，具體支付方式另外協商。

在後期的開發協議上施洪洋定為：軟件模塊開發前支付30%，達到要求後支付50%（指目標達成率為85%以上，如果只達到60%-85%將支付50%的費用，沒有達到60%軟件公司退回10%費用），餘下在一個季度後支付。在施洪洋看來，因為這一份合同，信息化建設得到了公司領導的大力支持。IT投資根本不用CIO多費口舌。最重要的是，每實施一個模塊，一個功能都用具體的數據説話。

事實勝於雄辯。無論是多麼難纏的軟件服務商，還是多麼刁難的CEO，用數據説話是CIO順利開展工作的有效保證。

來源:信息系統工程