基本的核心優勢

麻省理工學院的查爾斯.法恩説：如果企業懂得如何將業務外包，它們就能夠避免出現供應環節上的麻煩，並保持對業務發展的全面控制。

“當前競爭的焦點以及企業機構的基本核心能力是如何設計供應鏈。”這就是查爾斯.法恩（Charles H. Fine）希望讀者能從他的《時鐘速度》（Clockspeed）一書中得到的重要信息。下文即摘自這部引人入勝的新作。法恩現為美國麻省理工學院斯隆商學院的管理學教授，他援引其他學者的最近研究案例和他自己的調查結果，提出了一個審慎的方法，以幫助企業衡量業務外包的競爭優勢和隱患。

有兩段歷史説明了結果會怎樣大相徑庭：如果克萊斯勒汽車公司（Chrysler）在 80 年代沒有把整個汽車分系統的工程設計工作外包給供應商的話，該公司可能早已不復存在，也不會成為與戴姆勒─奔馳（Daimler-Benz）合併中具吸引力的一方。另一方面，IBM 公司為了把第一批計算機匆忙推向市場，放棄了巨大的商業利益，也喪失了消費者的忠誠感。今天，許許多多的個人計算機用户關心的是供應商的標誌──“Intel inside”（內置英特爾芯片）或者“Windows 95”（視窗 95），並不在乎哪家公司製造了外殼。

在 90 年代初，法恩對“外包的熱潮將帶來嚴重的後果”十分關注，他開始研究供應鏈的決策對三個行業的運作有何影響：汽車、機牀和半導體制造設備。但是，他的研究幾乎亳無進展。由於產品週期相對較長，這些部門演變十分緩慢。他説：“我真好像是在觀察冰川移動。”

法恩把注意力轉移到了“果蠅”式行業，研究進展隨之加快。果蠅的壽命很短，醫學研究人員為了研究其進化過程，要跟蹤觀察好幾代的果蠅，希望能取得可以應用到人類身上的知識。為了研究企業演變過程，法恩集中觀察了那些在產品、技術和組織上經常發生變化的企業，並把它們歸納為快速“時鐘速度”類的行業，包括電影、互聯網服務和個人計算機。他認為，從這些行業他了解到的經驗同樣適用於汽車和那些演變緩慢的行業，如波音公司，它製造飛機的產品週期長達數十年。

其中一條經驗是，企業在開發新產品時必須把戰略性的供應鏈決策考慮在內。80 年代時，鑑於日本企業的飛速發展，很多美國公司採取了“同步工程”的措施以加快產品進入市場的速度。這些公司改變了從前先設計產品，然後進行工程和工藝流程設計的做法，而是把這三者同時進行，從而節約了時間。法恩説，現在需要的是從一開始就把對供應鏈的仔細決策包括在內的“三維同步工程”（3-DCE）。他警告説，如果不包括供應鏈，那麼公司就可能在以後的發展過程中遇到麻煩。更糟糕的是，“它們會冒着業務發展失控的危險。”

通過 3-DCE 的鏡頭，法恩仔細觀察了兩家最受人讚賞的汽車公司──克萊斯勒和豐田，對它們的供應鏈戰略的長處和弱點進行了如下分析：

90 年代初的克萊斯勒公司與 80 年代的康柏計算機公司（Compaq）有些相像。基於模塊化的產品供應鏈戰略，康柏從 IBM 的供應商那裏購買零部件，組裝成與 IBM 兼容的個人計算機，並很快超過了 IBM。雖然汽車行業很少生產模塊化的產品，但在 90 年代初，克萊斯勒的做法與康柏有些類似，它向福特汽車公司（Ford）和通用汽車公司（General Motors）購買零部件。

80 年代的時候，克萊斯勒公司資金短缺，在與供應商的關係方面遇到了重重困難。在那個垂直結構的時代，美國汽車製造商都傾向於關起門來進行零部件和分系統產品的知識和產品開發工作，而僅僅把個別零部件外包給供應商，讓其按照具體規格進行低級生產加工。汽車製造商們還通過對每個項目進行招標的辦法來壓低價格。

克萊斯勒與供應商會面，提出了進行徹底改革的建議。克萊斯勒不再向它們發號施令和挑動它們競相削價，而是承諾建立長期的關係，開發整套的分系統，並分享節約成本帶來的益處。克萊斯勒的戰略性改革確實是一個了不起的成功。公司極大地減少了新車開發和推向市場的總體時間和成本。克萊斯勒從破產的邊緣，一舉成為美國汽車三巨頭中成本結構最低的公司。

不過，也有不理想的地方。克萊斯勒公司似乎降低了它對生產流程開發的相對重視，從而或多或少地損害了車輛的總體性能，例如可靠性。汽車的可靠性，以及噪音、震動等特性從外部供應商那裏是得不到的，它是車輛整體工程系統所固有的。現在，隨着與戴姆勒─奔馳合併，克萊斯勒公司找到了一個在汽車業中擁有最佳系統工程技術的夥伴。從各方面最好的情形來看，新成立的戴姆勒克萊斯勒公司將在增加速度的模塊化和提高質量的流程一體化方面有出色的表現。

豐田汽車公司（Toyota）一直大量外包業務，它創建的集中在名古屋─豐田城工業區的供應鏈中的“精益生產系統”備受業界的好評。但是，它在其海外機構實行全球性三維同步工程時就遇到了困難。

一開始，豐田在北美的供應商在整個開發過程中就遠遠比不上豐田在日本的供應商。這些大供應商使豐田北美公司的佳美（Camry）和埃弗隆（Avalon）汽車晚了十個月才推出來，開發費用也大大增加了。對某些關鍵的零件，豐田公司實施了以前從未採用過的措施，在日本國內安排後備供應商，把這些零件緊急空運到北美的運費每月可高達 100 萬美元。

這些問題的出現，主要是因為北美供應商們不熟悉豐田公司的生產工程系統，也因為豐田的日本和北美的工程部門在兩地各有一批供應商，相互之間難以溝通。只有時間證明豐田公司是否會成為全球

3-DCE 的世界性的基準，也只有時間才能證明它的精益生產系統是否僅僅適用於日本當地的 3-DCE。

豐田還有一個擔憂。它的很多電子零部件和系統是靠一家公司──田作公司（Denso）──供應的。有朝一日，顧客們選購汽車將會根據是否“Denso inside”（內置田作產品）或“Bosch inside”（內置博世產品”，而不問在汽車金屬外殼上標着名稱的公司。作為可能是世界上最成功的汽車企業，豐田公司並非對此無動於衷。豐田公司開始增加投資，提高公司在電子零部件方面的開發能力。

《時鐘速度》中有一章專門談到了製造與購買之間的關係的一組概念模型。如果能結合這組模型，那麼，三維同步工程這個分析性工具就可以使企業對經營中出現的變化做到有備無患。今後幾年中，一些大客户有可能迫使惠普公司（Hewlett-Packard）的醫療產品集團的病人監測部把它一般成套出售的產品拆開來賣。一旦它把成套產品變成一種可以分散生產的產品，那麼這個（總部設在馬薩諸塞州安多瓦的）病人監測部就必須拿定注意，它到底應該保持哪些競爭優勢。這些問題的解決可能影響惠普公司的利潤以及該公司在這種與人命密切相關的產品市場上的領袖地位。）

惠普公司病人監測部銷售多種收集、處理緊急護理情況下，特別是住院病人情況的產品。譬如，它們可以幫助護士發現病人心率反常的情況，也可由傳感器自動發出警報。心臟醫生可以在辦公室的計算機上看到病人的資料，並提出醫療措施。這些事情人命關天，因此病人監測部對自己的產品中安裝別家廠商的零部件就格外小心。

整個 90 年代，大部分醫用監測系統都是以統一的價格整裝出售。惠普公司病人監測部推出的監測用軟件就跟硬件（包括惠普公司的個人計算機）完全一體化，而且還能按照顧客的不同要求專門組裝。惠普公司的另一個部門則提供費用已經包括在售價內的安裝服務，使客户得的是成套的東西。這種辦法使惠普公司對產品擁有了全面的控制權。

惠普公司或許會繼續給它的部分用户提供這種全套服務。不過，開辦許多診所和醫院的大型醫療集團大都擁有自己的信息技術部門。這些大顧客不太願意購買自己並不需要的零件，也不太願意為原本打算自己完成的一體化工作化錢。它們最終將迫使病人監測部提供散裝的產品和服務，以便於它們從中選購，只購買一些軟件，或它們所需要的一部分軟件、硬件和服務。

這種把軟件與硬件拆開來銷售的做法，將會給病人監測部帶來某些變化。既然軟件不固定在所有的一體化安裝流程中，因此該部門必須手發展一些簡化的流程和工藝，開發自己的產品，以便使最終的系統能確保病人的生命安全。

病人監測部應該想法保住它最重要的競爭優勢。目前，它那無法從外部採購的獨有技術，包括了它的設計、生產監測系統和完全按顧客要求生產的能力。作為行業的佼佼者，病人監測部必須控制自己產品的每個方面，以保證它們正常工作，即使在用户自己安裝、並使用自己購置的硬件的情況下，產品也不會出差錯。況且，病人監測部想要取得上級監督機構──美國食品和藥物局的批准，也必須如此。

目前，該部已經在從外面的供應商處採購某些硬件。這可能是個陷阱。因為任何一家公司一旦需要全面地依靠外面供應商的生產能力，而且部分地依靠其硬件設計的知識，那麼它就有被別人在價格上敲竹槓的危險。幸好，計算機硬件正在成為一種市場上可以任意購買的商品，各個廠商供應基本上相同的產品。因此，只要它的軟件能在不同的硬件上工作，病人監測部就有權自由挑選硬件供應廠家，而少受它們在價格上的敲詐。當然，這就把它的軟件應該具備良好的性能（包括可以在各種不同的硬件平台上正常運轉）這一點，提高到了戰略性的高度；為了達到這個目標，即使軟件成本上升，也應在所不惜。

病人監測部的基本產品的競爭優勢是它的軟件，它必須對這些軟件產品有所控制。這是因為軟件必須毫無差錯地完成越來越多的功能。新的數據分析算法和新的使用功能是這些軟件的主要賣點。該部可以把軟件的某些開發工作交給外面的廠家去做，但不能沒有節制。否則，一些關鍵部件的設計者最終將羽毛豐滿，自己進入醫療信息處理的行業中來。

有人或許有理由認為，既然病人監測部在產品和流程技術方面遠遠領先競爭對手，因此它在目前高額利潤的情況下不必去改變它的產品了。況且，醫療信息處理業的市場變化很慢，產品的生命週期可長達十年。但是，許多人則認為，硬件向工業標準的轉化，會加快硬件業的發展速度。因此，病人監測部想要在業內繼續名列前茅，就得率先在市場上推出完全不用跟硬件掛鈎的軟件產品。

作為第一步，惠普公司必須徹底改變它的軟件依靠其硬件的狀況。公司還必須發展一體化流程，以便任何合作伙伴都可以操作。在只生產軟件的極端情況下，那麼，惠普公司就會基本上失去對這些夥伴──其實也就是產品用户的控制。病人監測部只有集中力量開發高級的軟件和一體化流程，才能保持它的市場領袖地位，並向市場提供價格儘可能低的產品。

（《時鐘速度》用一個多年以後才能贏利的新公司作為例子，從兩個層面向讀者説明正確的企業決策是如何起作用的。泰勒德希克公司（Teledesic）是一家被稱作“空中互聯網”的衞星公司，它的管理人員在公司開辦伊始就注意生產和供應系統的配合，因此既能在一體化生產過程中減輕衞星的重量，又能在零件標準化方面取得節約時間和費用的好處。在另一個層面，作者建議泰勒德希克公司應該利用它的競爭優勢，避免讓那些規模比它大的合作伙伴把產品的控制權搶走。）

1990 年，西雅圖兩位最富有的企業家──創立並向美國電話電報公司（AT&T）出售全國無線電話網的克雷格·麥考（Craig McCaw）和微軟公司董事長比爾·蓋茨（Bill Gates）──決定開辦泰勒德希克公司，向用户提供他們叫做空中互聯網的服務。大約到 2003 年，泰勒德希克公司將部署 288 顆低軌道衞星，在 850 英里的高度覆蓋地球，並給地球上任何一個陸地和海洋位置提供互聯網接入和電信服務。

泰勒德希克公司的項目在工期和成本方面有極大的限制，這是那些習慣於搞財大氣粗的國防系統的工程師們聞所未聞的。泰勒德希克公司計劃用約 90 億美元的預算，把整個系統建立並運轉起來。這裏麪包括衞星的設計、開發、製造、發射以及地面站的建設。對衞星工業而言，這一目標確是個出乎尋常的飛躍：需要一個精簡的生產系統，每天發射一顆像小麪包車那麼大的衞星，發射一年，每顆的費用要在 1,000 萬和 2,000 萬美元之間，這低於摩托羅拉公司的銥系統衞星。這些衞星要求正常運轉 10 年而無需維修。

如果只製造一個這樣複雜的衞星，那麼設計工作相對還是簡單的。你只要搞出一個高度一體化的設計，各個分系統相互緊密地匹配就行了。但是，如果要造多顆衞星的話，那麼設計和裝配的標準化就能加快生產速度。如果各個分系統可以獨立地建造和測試，各項工作就能夠齊頭並進，加快工程速度。

1997 年春天，也就是項目開始之後第七年，有 100 名僱員的泰勒德希克公司把它 10％ 的股票以一億美元的價格賣給了也在西雅圖的波音公司。波音公司擁有二十萬名員工，是潛在的空間行業的主宰。1997 年稍晚一些時候，波音公司和泰勒德希克公司商定把 3-DCE 方法的框架作為它們管理衞星、生產流程和開發供應系統的高水平模型。管理人員希望這個方法將會在成本、工期和商業戰略方面給他們以很大的教益。

對 3-DCE 方法的關鍵性考驗，是在泰勒德希克公司的衞星設計中應該搞多大程度的模塊化這個問題上。其中，最具挑戰的一個要求是儘量縮短材料或零部件的流通時間，以降低材料庫存、提前衞星發射時間和減少生產成本。為了縮短材料流通時間，管理人員首先把衞星分割成七大部分。

他們發現衞星太重，需要重新設計。並不充裕的資金要求每個運載工具能夠裝載多個衞星，因此對衞星的重量和體積有極嚴格的限制。加之把各個模塊結合起來的接頭給衞星增加了重量，因此最後定下來的設計方案由多個模塊減少到兩個模塊。設計小組認為，這樣做仍然符合模塊化要求，因為這兩個模塊可以同時裝配起來，即使需要比原來設計定出的材料流通更長得多的時間。

在傳統的非同步工程方法中，這個問題會由生產工程師決定，他們很可能將減輕衞星的重量放在首位而不顧及其他因素。但是在運用 3-DCE 方法的過程中，設計小組會嚴格地估計衞星重量和材料流通時間之間的平衡，在產品、流程和材料供應三者之間達到妥協──一個各方都認為比較接近於最佳方案的選擇。

材料和零部件供應系統的設計將是泰勒德希克公司的核心能力。該公司不打算在現有的規模上再擴大，而是計劃通過建立戰略性夥伴關係創立一個電信巨人。這條道路充滿風險。摩托羅拉公司在 1998 年初作為股份夥伴參加了這個計劃，用 7.5 億美元購進 26％ 的股份，還貢獻出了銥系統項目的技術。但是，如果這個計劃最後搞成實質上是“摩托羅拉─波音型”，那麼泰勒德希克公司就會可憐地被擠出來。如果摩托羅拉公司和波音公司再開發下一代的衞星，那它們就可能不需要泰勒德希克公司了。

但是，這種情況看來不會發生。泰勒德希克公司必須得到所希望提供服務的各個國家與地區的政府機構的批准。只要它能牢牢地保持與各個政府監管機構以及國際夥伴間的連鎖關係，那麼它們都會在今後幾代為這個項目的發展帶來很大的價值。

（在一個變化速度越來越快的時代，一家企業取得的任何戰略性的優勢也越來越變得短暫。法恩認為，這是因為產業結構正在沿着一根“雙螺線”經歷繼續不斷的進化週期。以變化速度不太快的自行車行業為例，它在 20 世紀裏走過從模塊化生產到垂直型一體化生產，然後又回到模塊化生產的週期。在計算機行業，個人計算機已經轉到了模塊化生產，而一個返回到垂直型一體化生產的趨勢可能已經開始。具有諷刺意味的是，這一趨勢的發動者之一就是那個首先開發模塊化個人計算機、變化飛快的工業“果蠅”康柏公司。

法恩説，康柏公司“認為計算機業正在通過雙螺線，並向一種一體化的、垂直的結構發展。在垂直的結構中，關鍵的產品是網絡，而不是單獨一台台具體的計算機。網絡用户已經開始在尋找能夠把硬件和軟件結合起來的供應商。在這種情況下，康柏公司在1998年的諸多行動中，對數字設備公司（Digital Equipment）的兼併看來是有道理的。數字設備公司的大型服務機構能夠解決用户在個人計算機、工作站以及服務器市場上對 Unix 和 WindowsNT 平台方面的需要。當然，康柏的這一行動也可能是錯誤的。但是，如果它是正確的話，那麼康柏就贏得了參與下一輪競爭的權利。”