房地產項目成本管理

一、 明確項目成本管理基本概念

項目成本管理：是指預測和管理項目成本，它包括設計前準備階段的成本管理、設計階段的成本管理、招投標階段的成本管理、施工前準備階段的成本管理、施工過程階段的成本管理、竣工結算階段的成本管理、動用前準備階段的成本管理、保修服務階段的成本管理等。

二、項目成本管理的原則

2.1. “先算後幹”、“先控制後開支”的原則：項目開展後先組織項目工程組、預算組、財務組對項目各項任務進行分解、計算出出各項開支，進行有組織有計劃地控制與支出。

2.2.“成本--效益”原則 ：我部還在保障工程安全，提高工程質量的前提下，將好的思路建議設計創新設計、改善施工工藝，尋求新的開拓。

2.3.具體問題具體分析的原則 ：我部將成本管理與控制系統個別化對待，並根據我部項目成本的實際情況，不斷完善和吸取其他項目的成功經驗，加上自己的管理概念，來進行成本控制。

2.4.領導重視和全員參與的原則 ：我部成本管理由項目總經理牽頭，強化成本控制意識和團隊合作精神，組織全員參與，充分發揮成本控制的積極作用。

2.5.全程全面成本管理與控制的原則：我部將貫穿於項目的設計前準備階段、設計階段、招投標階段、施工前準備階段、施工過程階段、竣工結算階段、動用前準備階段、保修服務階段等項目的全過程成本管理與控制。

2.6. 時間成本管理原則：f2-4項目投資大，珠江新城又位於新中軸線，最新搶佔新市場，給集團帶來的經濟價值是很大的。我部制定的f2-4主體工程趕工方案，促進項目提前完成，不僅可使項目降低了積壓資金的貸款利息和風險，而且給集團未來增加了很大的效益。

三、項目成本管理的具體操作方法

3.1.設計前準備階段的成本管理

3.1.1. 項目成本的管理與控制：合理安排工作、節約項目辦公費、管理費及集團各相關部門用於本項目的活動經費等各種開支。它貫穿了從項目的開始到結束，是一個重要的管理階段，也一直是一個容易忽視的環節。其把控點為：

活動費的控制：項目總經理在集團會議上提議對於集團開發部、投研中心、合約部、質安部、預結算部、成本管理部等為代表公司進行相關日常工作維護需要開銷或接待的費用，若與項目部有關的，應預先通知我部項目總經理，我部項目總經理則安排一名項目人員在場共同接待。以便項目總經理能夠全面地掌控項目成本，進行有計劃、有組織的開支。

.辦公費的控制：項目會議決定對項目辦公文具、紙張進行定量限制，並倡導雙面使用、oa辦公、建立共享文檔、若無必要發文且能夠溝通解決事情的，儘量不發文等措施。

.圖紙數量的控制：項目會議決定對圖紙採用分批使用的原則，並將圖紙分類裝訂成冊，放於公共看圖平台，實現工程組跟預算組共用，滿足招標和施工的需要，減少曬圖費用。

.對項目成員的管理：

.項目成員的素質建設：由項目總經理為導師，經常對項目管理人員進行管理方式方法、行文潤筆、待人接物、工作流程、工程規範標準等業務培訓，不斷提高項目成員業務素質和管理水平，着重解決好項目管理人員成本管理的理念和方法問題。

.對項目成員的合理運用:我部根據項目各工程大小和工程難易程度等因素，並結合項目構架，突破專業界限和職責範圍，項目各人員相互學習，取長補短，人人兼管，彌補項目人員缺少的、專業不全的缺陷，減少了人力成本。

3.1.2.進行項目成本分析定位： f2-4根據項目總投資組織內部專題會議，分析出整個項目的合同組成量，並將合同按專業來劃分管控，由項目專業工程師專人跟蹤控制其全過程，具體方法為：

.將合同按已簽訂的和未簽訂的合同來劃分工作方法。已簽訂的合同由該專業責任工程師負責管理監控實施。對尚未簽訂的合同，由該專業責任工程師負責跟進簽訂合同的進度，直至合同簽訂後，合同的義務被履行完成止。

. 特殊工程特別對待：f2-4項目比較大，也特殊，目前有的合同正在履行合同義務，有的合同正在招標，有的還處於設計階段，對於此類的工程的成本管理，項目還是本着按工程專業劃分，由該專業責任工程師一跟到底原則。

. 分合同的輕重緩急：根據集團營運計劃，區分項目哪些部分可以實現價值或者提高項目收益的功能, 哪些屬於關鍵線工作的，或者是工作嚴重滯後的，項目則列重點對待；列重點控制進度，以實現項目的時間成本控制。

3.1.3.編制項目資金計劃：編制項目成本計劃分以下幾個步驟：

.編制項目總進度計劃：根據項目投資建設週期，以建設項目運營時間為起點，倒排各工程的起始時間，並結合各工程的實際工作量來編制。

.進行項目總進度計劃交底：項目組織專題會議討論研究項目總進度計劃，分析目前項目實際工程狀況和工程的難易度，對進度計劃進行交底，落到實處，形成有效文件，以確保項目總進度計劃的實現。

.編制項目資金計劃：根據已確認的項目總進度計劃，並結合項目的各工程實際情況和合同來編制。以確保資金有效利用。

3.1.4.資金佔用成本的管理與控制：按合同約定的條款、時間、合理合法地支付預付款、進度款，使項目佔用資金及其利率減到最低。

3.2.招投標階段的成本管理

3.2.1注重資料的收集和整理：有了準確的資料和信息，通過計算、分析、評估，才能準確得出工程造價，正確地選擇優秀的中標單位。需要收集的資料有：

.注重優秀供選中標單位的積累：項目向資源管理部要供選設計單位名錄、供選監理單位名錄、供選施工單位名錄、供選材料供應商名錄等，結合項目各工程師積累在腦海中對其的印象，可在評標活動中做主觀評價。

.注重各種信息庫收集：項目要求預算組收集各種建築材料的市場信息價格、材料廠商價格，建立材料信息庫。以便評價項目小型的經濟標和簽證、索賠用。

.注重整理出各類工程的單位造價表：項目要求預算組將集團已完工程及已籤合同的工程整理成表，計算出單位造價，以便我部進行樣板房、零星工程、尚未簽訂合同的工程進行投資估算和編制資金計劃。

.注重省地市頒發的建設工程法律法規等的收集：項目要求預算組收集各地市區建設委頒發的計價規範、標準，税務取税標準等。以便評價項目小型的經濟標和簽證、索賠用。有的這類資料，我們就可以做到有法可依地進行項目成本管理了。

3.2.2.對招標文件進行修改：找出招標文件中語句、條款、範圍、技術要求、合同工期、合同經濟錯誤或容易讓人鑽空子的地方，進行修改。項目工程組側重於對工程範圍、合同工期的修改，項目預算組側重於合同經濟條款的修改。

3.2.3. 認真評標：對投標文件的語句、方案、組織設計、承諾書、合同工期、合同經濟進行分析評比，評比時，項目工程組側重於對技術標的評比，項目預算組側重於商務標的評比。主要控制以下幾方面：

優先選擇最優的設計單位：在保證設計方案的技術性、安全性、經濟合理性及使用功能的前提下，優先選擇有資質、有實力、規範的、質量高的、信譽好設計單位，使設計階段投資費用控制到最低。

優先選擇最優的監理單位：優先選擇有資質、有實力、規範的、盡職責的、信譽好的、監理方案最經濟合理的監理單位，使監理投資費用控制到最低。

優先選擇最優的施工單位：在保證施工方案的技術性、安全性、經濟合理性、滿足施工工期及建築使用功能的前提下，優先選擇有資質、有實力、規範的、質量高的、信譽好、工期最短的、費用最低的施工單位，使施工階段投資費用控制到最低。

優先選擇最優的材料供應商：在保證產品有營業執照、税務登記證、合格證、檢驗報告且能夠滿足建設工期及建築使用功能的前提下，優先選擇有資質、有實力、規範的、質量高的、信譽好、排產工期短的、報價最低的材料供應商，使建設成本控制到最低。

3.2.4.對招投標的進度控制：項目要求各專業主管工程師根據項目總進度計劃，排查跟進招標、開標、確定單位及投標單位進場的時間是否合理，是否滿足項目總進度計劃進行分析調控，通過提醒、預警並協作合約部按總進度計劃完成招標任務。

3.3.設計階段的成本管理：

3.3.1.對設計進度進行把控：項目要求各專業主管工程師根據項目總進度計劃，排查跟進設計出圖的時間是否滿足設計合同工期，各階段設計進度是否跟設計合同節點工期吻合。

3.3.2.跟進設計圖審查進度：項目要求各專業主管工程師根據項目總進度計劃，通過提醒、預警並協作投研中心督促審圖單位在合理的時間裏完成圖紙審查工作，以滿足項目總進度計劃要求，實現時間成本的價值。

3.4.施工準備階段的成本管理

項目建設確定以後,控制好初步設計和技術設計階段,基本上就控制了資源消耗規模和品質,這也是我們常説的成本事前控制。為此,要把握以下幾點:

3.4.1. 做好圖紙的收發與登記：項目規定資料員一定要做好圖紙的收發時間、數量、版本、收發人等登記工作，並及時通知項目專業主管工程師，以防圖紙遺失和便於專業主管工程師開展下部工作。專業主管工程師則組織圖紙會審、下達招標任務書和做好圖紙發放處理任務單，以明確相關部門需要協作的工作。

3.4.2.加大工程師看圖紙的力度，及時糾錯：項目規定各工程師每日必須找出一個設計存在的錯誤或者遺漏等問題出來，提請設計院在施工前糾錯或者補圖，避免因錯誤引起工程拆改等二次投入。

3.4.3.密切關注建築使用功能與設計使用的差異：項目規定各專業主管工程師積極跟營運、投研起得聯繫，密切關注建築實際使用功能可能會發生的變化，或者原設計本身跟使用功能不相符，力求在未施工前及時地發現問題，提前糾正，以此來降低工程成本。

3.4.4. 對合同管控：項目規定各工程師每日必須認真仔細解讀合同條款、施工範圍、計價原則，找出一個合同存在的問題出來，抓好合同管理的攻與守，在合同執行期間密切注意合同的進展效果，以防止被對方索賠。

3.5.施工過程階段的成本管理

項目施工階段成本管理是施工項目全過程控制的關鍵環節，因此，應認真分析、對待項目施工過程中的技術問題和經濟問題，用一套切實可行的辦法，最大限度控制項目成本，以獲取最大的經濟效益。

3.5.1.工程文檔的管理：項目要求資料員做好合同、合同協議、經常性的工地會議紀要、工作聯繫單、簽證單、變更單、技術核定單、圖紙會審紀要、施工方案、請款單、圖紙等日常性管理工作，這些作為合同內容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立檔案和管理台賬，以便查閲。

3.5.2. 對工程變更進行跟蹤分析：因f2-4項目施工圖版本多，項目要求各專業主管工程師必須核查設計變更收發時間、版本、圖紙變更內容是否跟原施工圖相符合，並核出變更跟原圖紙存在有多大的差異性，作判斷有無變更的必要，預算組則對其變更估算出造價的增減值，並根據施工現狀，判斷變更下發的時間在施工前還是施工後，若在施工前下發，則不引起二次投入。若施工後下發的變更，則做好該施工節點的同期記錄，計量引起的損失，是否要追究設計責任並備案。集團規定委託、指令、變更、簽證發放、審批規範化，直接委託造價不大於目標成本的10%。

3.5.3.對施工方案比選：項目要求各專業主管工程師對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選，應用價值工程等方法對項目做多方案的技術經濟比較分析，努力挖掘節約工程投資的潛力，從而達到控制工程成本，獲取更高經濟效益的目的。

3.5.4.材料的成本管理與控制：工程項目所需的材料成本控制分兩種：

甲供材料的控制：在進行甲供材料招標時，建議合約部在訂貨時，材料的質量、規格、型號一定要滿足工程的功能要求和項目工期要求。同時應考慮資金的時間價值，減少資金佔用，合理確定材料進場的時間、批量和批次，儘可能降低成本。

.乙供材料的控制：把控進場材料品牌與合同要求一致，並檢查進場材料是否合格，滿足合同規定的質量要求和設計要求。

3.5.5.對現場的美化管理;我部要求施工現場要保證乾淨、衞生、平整且硬地化，文明化、標準化，通過美化施工現場管理手段，來吸引小業主參觀考察，給項目營運期帶來經濟效益，為項目增值。

3.5.6.對工程質量的管理：我部要求每天跟蹤檢查項目工程質量，着重對照藍圖檢查承重結構的鋼柱及鋼筋數量、直徑、搭接長度、布筋是否符合設計要求，檢查混凝土的強度等級、振搗及養護情況，監督防止施工單位偷工減料，偷改改進設計。併合理地在滿足質量驗收標準的前提下，控制各種質量檢測數量，以降低檢測檢驗費用。比如f2-4基坑檢測由每天檢測一次改為一週檢測一次。就大大降低了工程成本。

3.5.7.對施工現場的安全管理：項目部規定每天下午組織由監理工程師、施工單位、項目工程師組成的安全巡查專班對工地的安全情況進行全面的檢查，以確保項目安全，從而降低項目風險。

3.5.8.對現場簽證的管理：現場簽證是工程建設過程中一項經常性的工作，許多工程由於現場簽證的不嚴肅，引起工程成本失控。嚴格現場簽證管理，要求工程技術人員與工程經濟人員相互配合，不僅做到“隨做隨籤”，按集團制度辦理現場簽證，現場簽證造價不得超過11.95元/平方米，總費用不得超過 70.76萬元，但我部力爭將簽證費用控制在以下指標內：

費用≤土建、幕牆總造價的3‰

≤機電總造價的1﹪

≤裝修總造價的2﹪

≤其他工程總造價的1.5‰

因此我部還應該做到以下幾點：

.建立嚴格的簽證獎懲制度：所有的現場簽證必須經施工單位項目經理、總監理工程師、設計單位代表、業主代表四方共同簽字方為有效。預算組人員應該認真做好籤證工作，嚴格把控簽證關。當預算組送審簽證預結算部二審結果，與項目部預算組送審價不一致時，雙方進行對數。如|（送審價-對數結果）/送審價|<=10%，為可接受誤差範圍，對雙方不予獎懲。如|（送審價-對數結果）/送審價|>10%，則對項目部預算組予以罰款，同時對預結算部予以獎勵。罰款/獎勵額度=（|送審價-對數結果|-送審價*10%）*3%。

.時間管理：簽證事件發生時間的準確是簽證準確度的基礎，也是基本要求之一。因此簽證管理要保存好設計變更通知、施工圖紙、會議紀要、通知單、停工令、圖紙答疑、工程聯繫單、開工報告、人材機進出場報告、材料信息、國家關於計價取費或者收費標準、建設文件等反映每一起始事件的信息到達對方的時間或者發文裏公認的有效時間。有了一手的準確時間，才能計算出有效時間內產生的準確經濟價值。

.簽證用語管理：簽證用語要準確表達簽證的實際目的，用詞要標準，正確。不能模稜兩可，更不能含糊不清。做到一事一單，不要一份簽證單中寫入幾件不同的簽證事件。

.簽證成立必須要有原始依據：舉證要正確，目的要明確。資料記載或附件要詳細、齊全、真實。調查有無設計變更、有無建設方主管指令。未經建設方、設計方及監理方許可，承包方自己隨意改動引起的經濟補償事件。不予以簽證。

.簽證文檔的管理：必須由專人保存完整簽證原始文件，嚴防承包商塗改或調換籤證文件。

.簽證編號管理：建立簽證編號本，按照專業、承包單位分類有順序有標準的統一編號。防止簽證重複，以便備查。

.簽證人品管理：負責簽證受理人員要思想品質端正，嚴禁以少籤多、高估冒算、巧立名目、弄虛作假地給予高額簽證，並從中謀取回扣。不要膽小怕事地迫於承包商的淫威給予假簽證。也不要故意刁難承包商，一定要本着造價員應有的公平、公正、公開、守法、合理的職業道德實事求是地處理簽證。

.提高簽證專業知識：預算組專業知識要精益求精，要求既要懂造價工程知識，也要熟悉施工知識。這樣才能防止漏算、冒算、多算、重複算或者少算。

.簽證文化素養管理：簽證受理人員也要有一定的文化素養，要有準確解讀建設法律法規、造價計價規範、計價工具、合同文件、簽證文件的能力和批閲文件的能力。要知道在解讀錯誤的前提下所做任何工作都是白費的。

.簽證權限管理：駐場簽證人員一定要明確自己的簽證權限。對於簽證單所涉及的專業範圍權限、費用大小權限一定要作一個初步評價。一定要是在授權範圍內執業。非執業範圍內的必須提請高層領導派相關該執業範圍的授權人員受理，或協同受理。簽證權限分8 種：

.變更或簽證單，主動變更費用金額≤5萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理直接終審，報預算部、成本管理部備案。

.變更或簽證單，主動變更費用5萬＞金額≤15萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。

.變更或簽證單，主動變更費用金額＞15萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

.變更或簽證單，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

.變更或簽證單，被動變更費用金額≤1萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理直接終審，報預算部、成本管理部備案。

.變更或簽證單，被動變更費用1萬＞金額≤5萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，項目中心副總裁終審、報成本管理部備案。

.變更或簽證單，被動變更費用金額＞5萬元以內的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

.變更或簽證單，累計簽證超過單項合同額的10%且累計金額超過100萬的款項，由預算組計量，項目總經理一審，報預算部二審，成本管理部三審，合約中心副總裁四審，項目中心副總裁五審、行政總裁終審。

.簽證程序管理：施工單位報簽證經監理人員審核後，報甲方工程組、預算組審核，項目老總審批後再由項目文員送預算部、成本管理部複核交項目中心總裁、行政總裁審批後下發備案。項目部預算組負責簽證結算、竣工結算的一級審核，預結算部負責二級審核，成本管理部抽取10%進行三級審核。

3．5.8.12.簽證信息庫管理：建立建築材料信息庫、建設工程市場管理法律法規信息庫、省地市各税費取費標準庫、各材料廠商供應材價庫、各省地市各類工程造價指標庫、各省地市物價信息庫、本單位各類工程各年份造價指標庫等信息是實現快捷、準確簽證的必備工具。

.簽證主動控制管理：組織各專業看圖，找出設計存在的漏洞、錯誤，在施工單位未進行本項施工工作前，及時彌補設計缺陷或設計跟使用功能不對口的錯誤。提前下發變更圖紙。避免產生拆改等二次投入，引發不必要的簽證。

.反簽證管理：不定時派專業造價人員抽查施工質量、進場材料質量，對照圖紙和合同文件檢查合同落實的情況是否合同要求的質量標準、圖紙相符。如果不相符合就應該按照合同給予反簽證。

3.5.9.成本分析： 項目要求各施工單位進度報告提供了每一月實際完成的工程量、工程成本實際支付情況等重要信息。送交我部核對確認，我部則通過實際情況與成本計劃相比較,找出二者之間的差別,分析偏差產生的原因,從而採取措施改進以後工作。

3.5.10.實行同期記錄管理：項目要求每一個變更發出以後，必須做好施工現場同期記錄。以防施工單位盲目索賠等。同期記錄要求施工單位提前一日發通知給監理單位、我部工程組、和預算組組長，預算組組長及時打電話或發短信通知預算部老總派相關專業預算工程師下現場，再由預算組人員偕同預算部人員、工程組人員、監理工程師、施工單位預算人員、工程組人員見證並拍照，當場對現場實際情況進行手寫文字描敍，簽名並註上時間。同期記錄必須是在造成二次投入的時候發起，所以應附上經監理方、甲方工程組、預算組、預算部、施工單位簽字確認的拆改前和拆改後成型的圖片。以備用於簽證依據。

3.5.11.工程索賠的控制：所以我部會議決定，每日下班前，各專業寫好當日的施工日誌，描敍好現場人、材、機的數量、事情起始末的時間原因及過程，並記錄號當日夜間需要值班工程師跟進的事情。夜間值班人員也在下班前記錄好夜間值班的情況，明日需要繼續跟進的工作。以便遭遇工程項目施工過程中,由於現場條件、氣候環境的變化、標書、施工説明、圖紙中各種錯誤以及其它原因導致的工作量、工期、工程造價的變化,造成的成本超支引起索賠時，分析索賠是否成立，若成立，應該給予多少賠償。

3.5.12.進度款的控制：我部工程組和預算組根據項目實際進度，嚴格將進度款的開支範圍控制在合同成本範圍內。嚴格按合同和請款流程進行審批工程進度款：主要控制手段如下：

審查進度月報：施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表；我部工程組、預算組會同監理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質量證明等資料後確認其實際完成進度；

.審查請款資料：施工單位再根據已經確認的進度量計算工程價值，按照合同約定的進度支付條款申報請款資料，進度請款資料中必須附上工人工資支付證明文件，確保工程款用於優先發放工人工資，以防挪用。

.審核進度款：進度款經監理人員、甲方工程組、預算組人員審核後，報集團會計部、質安部、預算部、成本管理部門複核工程價值量；經財務部門審核後報項目中心總裁、行政總裁審批後，由財務部通知項目部，項目部再通知施工單位開具好領款税票到財務部領款，財務部按有關批准程序付款並登記付款台帳。

.核對以往支付台賬：財務部在支付進度款時，應該按照合同約定的時間扣減預付備料款、代墊款項費用和由我司代付的勞保金、淤泥排放費等債權、債務。

.核對計劃值跟實際值，堅持總額把控原則：工程進度款支付達到工程造價80%時，原則上應停止付款，預留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結算主動權。

3.6.竣工結算階段的成本管理

3.6.1.組織竣工結算班組：由具有實踐經驗，又有相當專業知識、充分發揮預結算工作職能作用的預結算人員組成。

3.6.2.建立嚴格的預結算審核獎懲制度：詳見5.12.1.建立嚴格的簽證獎懲制度

3.6.3.制定初審—專審—定案等三審預結算審批流程運行程序：詳見5.12.11.簽證程序管理

3.6.4.結算依據管理:審查承包商結算依據的真實性，完整性是結算的首要工作。結算依據有：(1)招投標文件；（2）圖紙答疑；（3）中標通知書；（4）施工承包合同或補充協議,（5）圖紙會審記錄；（6）開、竣工報告書; (7) 設計施工圖及竣工圖; (8) 設計變更通知書; (9)現場簽證記錄; (10) 甲、乙方供料手續或有關規定; (11) 採用有關的工程定額、專用定額與工期相應的市場材料價格以及有關預結算文件等。（12）已審批的索賠報告文件。（13）由監理單位簽發、項目主管簽字的工程結算許可證。結算依據不合格不予受理的有：（1）沒有簽訂合同的工程項目。（2）工程項目中質量不合格的部分。（3）未經項目管理機構驗收核實（或無計算依據）的工程量、工程價。（4）無監理工程師、建設方簽字簽章認可的簽證文件和索賠文件。各類預結算的編制依據，應按如下順序：

a)合同及合同附件、招標文件等。

b)法律、法規、標準規範。

c)事實（預結算人員親眼所見或親自了解的市場標準）。

d)乙方送審文件的程序是否嚴謹。

3.6.5.結算資料控制：審查結算資料是否提交齊全、是否真實、是否合乎結算要求不僅牽涉到是否受理結算的關鍵問題。而且也影響到最終結算金額的大小。

3.6.6. 利用微機電算實現高效率化：我部預算組利用微機編制工作預結算，可提高工程預結算編制速度，縮短預結算編制週期，大大提高工作效率;避免以往用手算而造成的數字計算、套用定額和費用計取上出現的各種差錯，相應提高預結算編制的準確性;節約人力和時間，使預算人員有更多的時間和精力進行基礎資料的蒐集、整理、分析和研究，從而大大提高工作質量。

3.6.7.對送審工程竣工結算的控制

.合同履行完畢或竣工驗收合格後，由項目部工程組向供方發放【結算通知書】，供方負責編制報送竣工結算書及結算資料至項目部，項目部工程組審核以下相關資料並彙總後分類填報【結算交接單】。

.合同工期的完成情況。

.工程質量情況判斷。

.現場簽證單、技術核定單和變更台帳的比較核對。

..設備、材料數量統計。

.工程款支付情況的確認。

甲方索賠資料的整理統計；甲方索賠資料包括但不限於減帳指示、信函、備忘錄、聲明等；索賠類別包括減帳、漏做工程、質量不合格工程、拖期、擾民、鬧事、員工停工、不配合工作、不協調、偷工減料、代替品等。

.審核確認後的竣工圖紙。

.項目部預結算組審核各責任部門所報送竣工資料及結算交接單無誤後，按施工合同、變更、現場簽證等經濟資料安排項目的工程竣工結算。項目部預結算組須及時編制結算書。結算資料包括但不限於以下內容：

.招投標文件有關資料。

.工程施工總、分包合同、補充合同或施工協議書。

.工程竣工全套圖紙（土建、安裝等）。

.設計變更圖紙、簽證單、技術核定單、圖紙會審交底紀要。

.施工組織設計。

.施工過程中雙方簽證資料（甲方認可的）。

.地質勘探報告。

.甲供材料設備清單。

.開箱驗貨單、材料入庫單。

.施工形象進度月報表。

.水電費。

.開竣工報告。

.隱蔽工程驗收資料。

.樁基資料。

.場地三通一平資料。

.混凝土級配單。

.其他。

.項目部預結算組根據編制的結算書、【結算交接單】及其他經濟資料對結算申請進行初步核定，填寫【竣工結算造價確認書】並由項目部總經理簽字確認。

.項目部填寫【工程結算審批表】，按照【授權手冊】完成審核/審批。

.結算過程中各級結算審核機構部應注意以下事項：

.結算的工程量核實，不清之處或需要現場核實的，由預結算部組織、相關責任部門配合到工地現場進行實地測量核實並確認。

.結算單價在合同中有規定的，則按合同規定執行。結算單價在合同中未規定的則參照定額和市場合理定價進行確定。

.複核變更籤證，有權更正現場工程師及監理已確認但不符事實的工程量。

.現場簽證應當具備甲方現場負責人簽字及有效蓋章、變更確認單，二者缺一，不得進行結算。

.材料價差嚴格按材料限價調整。

.按工程合同確定的結算方式計算結算總價，在審核結算書、與承包方核對時參照合同進行甲供材料、工期獎罰、質量獎罰、安全獎罰等（以上各項以下簡稱各類獎罰）費用的計算、扣除。（總承包工程此項內容在工程清算中進行）。

.其他結算規定

.結算書由項目部預算組統一編號，並負責簽字蓋章，編號格式為：

××× － ×× － ××× － js － 001

（原合同編號） （結算縮寫）（編號）

.各責任部門必須依據審批通過且蓋章生效後的結算書，按照合同及結算規定進行結算申請、支付。未經審批的結算，財務部將不進行支付。

.對三方協議的結算付款，要求有三方簽字蓋章認可的結算書方可支付結算工程款。

.結算資料需具有100％的可複查性，並隨同 “結算審批單” 流轉。 結算手續完畢後，所有結算資料由成本管理部統一編號存檔。

.工程結算分析：竣工結算完成之後，對典型工程案例，成本管理部、預結算部應編制工程結算成本和目標成本的對比分析，並總結項目目標成本控制的經驗和教訓。

3.7.動用前準備階段成本管理

3.7.1、動用前準備階段的投資控制

編制本階段資金使用計劃,並控制其執行,必要時調整計劃;

進行投資計劃值與實際值的比較,提交各種投資控制報告;

審核本階段各類付款;

3.7. 1.4 審核及處理施工綜合索賠事宜;

參與討論工程決算中的一些問題;

編制投資控制總結報告。

3.7.2、動用前準備階段的進度控制：進度和成本是相連的，進度的緩慢直接影響成本的大小，進度在項目體現為時間成本，進度快，時間短，則成本小。進度拖得越緩慢，資金佔用的時間就越長，成本也就越高。進度控制應從以下兩點着手：

編制本階段的進度計劃,並控制其執行,必要時作調整;

提交各種進度控制總結報告。

3.7.3、動用前準備階段的合同管理：合同是預結算的依據，也是索賠的解釋性文件。合同管理的好壞，直接影響成本的大小。合同管理應該從以下方面着手：

進行各類合同的跟蹤管理,並提供合同管理的各種報告;

處理有關工程索賠事宜,並處理合同糾紛;

處理合同中的未完事項。

3.7.4、動用前準備階段的信息管理：信息是無形價值，往往給項目增值，它是成本分析的必要文件，信息管控應注重以下幾方面：

進行各種工程信息的收集、整理和存檔;

提供種類工程項目管理報告;

督促項目實施單位整理工程技術資料;

組織提交竣工資料;

組織編制重要設施的使用及維護手冊。

3.7.5、動用前準備階段的組織與協調費用管理

組織和協調參與工程建設各單位之間的關係的費用控制

向各政府主管部門辦理各項投入使用事項費用控制

3.7.6.物業人員培訓的成本管理

3.7.7.剩餘甲供材料物資的處置

3.7.8.組織各種儀式及活動的成本管理

3.8.保修階段的成本管理

保修服務階段的成本高低，首先取決於工程設計和施工質量好壞，做好工程質量工作，則可以將保修費用降到最低水平。

3.8.1.劃分責任界限：作好建築物的使用説明書和保修書，分清項目部、物業管理部和用户各方應承擔的保修責任、費用、範圍、期限，杜絕非項目部自身責任所發生的保修支出。

3.8.2.採取一次性扣留保脩金：根據實際工程質量，對保修事項及其費用有充分的預計，合理預計可能發生的維修費用，留足保修費用。並做出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據。

3.8.3.嚴格工程結構驗收、裝修驗收及總體驗收：“移交證明書”應由施工單位、監理單位和物業部門同時簽署；原則上提高工程質量，入夥後一年內因工程質量造成的維修、賠償費用不得超過5元/m2.

3.8.4.處理好遺留工程質量問題：凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期改直到複驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經濟損失的，要按合同追究其責任。