銀行業培訓心得（通用3篇）

銀行業培訓心得 篇1

謝謝各級領導給我提供了這次難得的學習機會，在短短的三天時間裏我開闊了眼界，學到了如何做好本職工作，提升服務水平的系統的業務知識。當然，這只是總行給我提供了一把掌握世界金融新領域經營的鑰匙，今後我仍要進一步地學習、深造、提高。下面我從以下幾個方面進行彙報：

一、全球一流的培訓機構給我們授課

這次培訓班是由我們來自全國銀行各分行的39名學員組成的，講師是從美國啟明全球研究院上海啟明金融管理學院請來的曾志堯教授。培訓時間雖短，但曾老師利用自身得天獨厚的全球化資源和專業知識優勢，向我們靈活多樣地講述了“全球教育”和“全球企業”的新概念。

這次培訓的主題是“心服務”計劃。“心服務”就是用心為我們的客户提供真誠的，發自內心的服務。通過學習，我知道只有熱心對待每位客户，才能獲得信任並能進一步讓客户將心中的需求完全説出;我們必須細心觀察與體會，才能深入瞭解客户的真正需求;針對客户的需求，我們要積極主動熱情並有效的用心執行。我深信，唯有發自內心的服務意願，才能提供客户滿意的服務。我們要以真心服務，讓客户覺得安心舒適，我們要營造美好的服務氣氛，讓客户體驗到愉悦的服務，進一步讓客户認同並喜歡到浦發銀行接受我們的服務。

經營產品品牌，你可以用75%的時間、金錢和精力來影響顧客而只用25%應對剩下的一切。而對銀行而言，經營我們的服務品牌必須用至少50%的時間、金錢來影響自己的員工。優先權正好相反，產品品牌以顧客為先。而服務品牌以自身員工為先，要想使品牌服務有效，必須教會員工親歷他們服務的品牌，因為對客户而言，代表品牌的人就是品牌。如果員工表現不當，品牌與顧客之間的關係就會崩潰。

銀行業培訓心得 篇2

—學習能力、業務能力雙提升

前期，在我社領導的關懷下，我社各分社員工等一行到上海進行了為期一星期的培訓學習。在國際化發達城市裏，面對一個具有高效決策的金融體制、多體制銀行業激烈競爭的城市，感觸甚多。根據結合我州現狀的實際情況，我個人有幾點認識提出：

1、具備現代營銷的新觀念

在未來不久的金融業不再是傳統的存、貸銀行業務，也不再是具體的業務經營問題，而是如何提高全市場競爭能力為中心的發展戰略和方向問題，瞭解金融市場主流趨勢。新時期的金融消費者，已經不僅僅從存貸款和結算的常規服務要求選擇銀行，而是更加註重選擇有助於創造自身價值的銀行服務，選擇有發展開拓具有自身特色的多元化銀行產品的銀行業務(包括中間業務、貸款產品)。因此，客户金融需求的範圍和層次越發廣泛，個性色彩越發濃厚，市場需求多樣化要求銀行必須以客户需求為導向，提供全方位多層次的產品和服務。2、學習能力決定工作能力

在上海學習到許多新觀念，雖説目前完全照搬不符合我州現行的金融管理體制，但自我必需明白如今在世界發達城市盛行的金融趨勢，掌握新理念知識，活學巧用，取可取之處。從事金融這行業，體會最深的是在這個圈裏越往前走，越是感到自身所學的知識太平泛。正所謂“學無止境”，針對不同崗位，努力從多方面學習掌握各種業務知識和技能;面對新形勢的要求，不斷拓展金融知識新領域，以適應新形勢發展的需要。認真學習各種知識，不斷提高業務技能，增強自身綜合能力的培養。思想新、學歷高，業務能力才能不斷的提高。要具有知識化、專業化、素質高等優勢，樹立業務經營上的良好態度，以及拓展業務的能力，才能在一個全新的崗位上勝任。

總之，在城市信用社籌建城市商業銀行這一機遇與挑戰同時並存的時刻，只有努力提高了自我素質，提高了工作效率，才能體現商業銀行的快捷、靈活、妥當的服務作風;只有在學習中做到刻苦鑽研，持之以恆，才能為適應商業銀行工作打下堅實的基礎。

銀行業培訓心得 篇3

同的培訓方式和內容。這就要求培訓要有針對性和實用性，要學以致用，為而用學。反映在具體培訓工作中就是培訓方式的多樣性和靈活性，培訓內容的豐富性和實用性。

連鎖零售企業的培訓體系規劃

首先是確定培訓需求。培訓需求是培訓的基點，只有精確的找到培訓需求所在，才能真正做到“對症下藥”，提高培訓的產出投入比。完整的需求分析需要從以下幾個方面來全面分析：

第一， 從企業戰略與企業文化的角度，明確企業核心勝任素質的培訓需求;

第二， 從崗位任務方面，基於目標崗位的任務與要求，明確崗位與職能勝任素質的培

訓需求;

第三， 從績效方面，根據員工績效考核的結果，找出員工自身素質與崗位需求之間的

差距，識別培訓需求;

第四， 第四，從人才發展的角度，根據人才梯隊建設與領導力發展，識別企業未來的

培訓需求。運用到企業具體操作時，可根據當時的情況，做權重上的調整，如華潤萬家，在做需求分析時，主要是從素質差距的方面着手，首先建立崗位勝任素質模型，對在崗人員進行評估，針對員工的素質短板進行培訓規劃。而某連鎖商場則更加註重從崗位任務要求來分析培訓需求，這裏的“要求”是指其他相關崗位對該崗位的要求，從要求中找需求。

培訓課程選擇及開發。

課程是所需培訓的知識、技能、行為的載體，只有開發與培訓需求完全匹配的課程，才能真正滿足培訓需求。最有效的課程是企業根據培訓需求進行開發的課程，企業自主開發的課程真正反應了企業的需求與個性。如果企業沒有資源自主開發課程，也需要根據培訓需求以及企業的實際情況，對所採購的課程進行力所能及的再設計。針對連鎖企業，課程內容設計的關鍵在於內容的簡單化、標準化，必須完成從理念到動作的落地。將所做的工作分解成容易操作的各個動作，並制定相應的標準，將大大提高培訓效果。

內部師資隊伍管理。

內部講師隊伍建設是培訓體系新的潮流和發展趨勢。與外聘講師高額的費用相比，組建內部講師隊伍可以大大降低企業的培訓成本。內部講師一般有以下三種，企業的領導者、管理精英以及經驗豐富的明星員工。內部講師激勵機制需要物質與精神雙管齊下，首先，在企業內部形成一種只有企業精英才能做內部培訓師的氛圍。其次，納入績效考核指標，優先進入晉升計劃;第三，象徵性的津貼和物質獎勵;第四，頒發榮譽證書，這是一種不需要投入多大成本，但所帶來的激勵作用是顯而易見的。

培訓實施管理。

這裏主要強調培訓過程控制以及質量管理。培訓實施中一定要加強管理，若管理不善，會使企業投入的大量資金得不到預期應有的收益。按培訓前、培訓中以及培訓後來劃分，培訓實施主要包括：

1、 培訓前的資料準備、確認參與者、簽訂培訓協議; 2、 培訓中的資源協調、培訓紀律管理;

3、 培訓後的效果評估跟進以及培訓資料存檔。 在連鎖行業還存在一個突出的問題，即對分店培訓的管控問題。這個問題在此次沙龍活動中多次被提到。在此問題上，某連鎖商場主要是通過強管控、強監控以及定期或不定期進駐門店督導的方式來解決的。

培訓後轉化與評估。培訓後的轉化是保證所培訓的知識、技能、行為能夠學以致用的關鍵。轉化實施步驟主要有：

1、 課後考試;

2、 再培訓，培訓後學員可依據課程大綱，對課程內容進行消化和總結，並備課，以相同的課題對直接主管、同事實施培訓;

3、 制定轉化行動計劃，由學員結合直接主管和同事對轉化的評估和支持，制定轉化行動計劃，並抄送直接主管、同事以及人力資源部;

4、 轉化推進檢驗，定期檢驗和評估轉化計劃的推進情況，根據推進情況調整轉化的方法和措施;

5、 轉化效果終評，達到轉化預算時間後(一般在三個月內)，對轉化效果進行全面360度評估。培訓後轉化不是一蹴而就的事情，需要配合相關制度與規範的保障、流程的執行、工具和表單的促進。就目前的實際情形來説，國內大部分連鎖企業在培訓後所做的大量工作還是僅僅集中在效果評估上，沒有進一步將效果進行轉化，這就好比足球比賽裏，好不容易將球從後場帶到禁區，只差最後臨門一腳卻停住了，十分令人可惜。

當前連鎖零售業人才培養的主要模式

通過師傅帶徒弟、老人帶新人的方法培訓鍛鍊中低層一線員工，以確保連鎖的基因得到傳承。零售行業員工的招聘一般是按照企業擴張門店的計劃安排的，如果兩個月後有新店開業，那麼對新員工的招募和培訓工作一定會事先有計劃地進行。要想按照崗位勝任模型的要求培訓員工，行為訓練非常重要。這方面的培訓有基本的軍訓，工作環境外的團隊拓展訓練，到賣場進行實際操作演練，等等。

1、輪崗制度

不管新入職的員工以前做過什麼，級別有多高，一旦進入零售這一行，都要再從基層做起，在賣場中的各個崗位工作，體驗在客户服務中產生的壓力，培養面對壓力解決問題的能力。同時這還能讓他對零售行業有一個更直觀的感覺，即服務性和顧客接觸性。然後按照組織內部的梯隊培訓計劃，瞭解整個組織的具體運作。 2、體驗式培訓

主要是針對高層管理者，比如談論損耗的管控問題，很多主管會講一大堆理論，但實際改善卻有限。為什麼呢，因為他們沒有體驗到損耗到底是在哪些細部環節產生的。只有讓管理者深入賣場去體驗，並結合理論分析，損耗的問題才能真正得到解決。 3、複合式培訓

為了適應連鎖零售店面分佈面廣、散的特點，減少員工在外派培訓中的奔波，搭建了橫縱交叉的培訓網絡。“橫”是指每個分公司要具備培訓職能，“縱”則體現在從財務到市場、零售等各個部門，利用網絡資源優勢(信息管理平台)，將E-Learning與OJT(在職輔導與訓練)兩者相結合。同時，一改單一的授課式教學為：授課式佔42.5%，經驗分享佔20.5%，多媒體教學佔15.8%，參觀交流佔20.2%的複合培訓模式，以求激發員工的培訓積極性。

4、地方化培訓

連鎖零售企業一般都會覆蓋多個地區，因此，建立地方化培訓機制是必需的，例如增加分公司的培訓只能、增加有地方特色的培訓項目，強調人文性、趣味性，減少理論培訓比例，增加技術培訓。