項目管理工作心得大綱

1、工作一定要有計劃，有計劃一定要有考核，尤其是工作目標一定要明確。沒有工作計劃，有了目標也不會按期自動完成，沒有計劃就是正在計劃失敗。有了工作目標但不明確，誰對誰負責，誰去完成任務，什麼時間完成，完成後對誰交接，佈置任務責任不清是造成執行效率低的主要原因，尤其是要界定清每個人的工作範圍。從工程實踐來看，當有分包隊伍工程進度有可能影響整體工程目標的實現時，立即對其開出工程督改通知單，並開出罰金，無論看起來多緊的工期總是能想辦法按期實現。

2、組織共識至關重要，上下同欲者勝。要向員工們解釋為什麼做好這個事情比怎樣做好這個事情更重要，有時員工缺少的不是能力，而是意識。在原料場二期工程尾項中，尤其牽涉到向生產方交付使用的情況，很容易出現工作扯皮和推諉的現象，我提了幾項原則，其中一條是“不與甲方爭辯”，就要告訴現場各專業主管，作為乙方我們樹立要為甲方服好務的思想，甲方提問題，我們就是解決問題的，出現問題不要把主要精力關注在問題本身，而要把90%精力放在如何去解決問題上，甚至提出瞭如果安排的任務不理解，你可以不去做，但一定及時反映。同志們思想有了很大改觀，加快了尾項工程處理速度。

3、一定要按工作原則做事，而不是隻強調工作程序。施工管理中遇到問題層出不窮，很難預期，要求處理的時間又非常緊，所以對現場主管要求更多要按原則去迅速處理，而不是一定要徵得領導同意。在原料場二期工程中，我提了幾個原則：①一定要按圖施工，一定要有書面依據，以圖紙和設計變更作為主要依據，圖紙上沒有的經甲方同意的一定及時辦理現場簽證。②不與甲方爭辯，要把90%精力放在解決問題上而不是問題本身。③一定要及時溝通，不能解決的問題一定要及時反映，而不是積壓，錯過了時機再去補救太難了。④工作要積極主動，上道工序做完要及時通知下道工序，下道工序也要主動去催上道工序，甚至是甲方項目部，提出問題的同時要提出解決問題的幾個方案。⑤要做一個負責任的施工方，並繼續打好項目部這個品牌，要讓別人認為，我項目部不僅能搶工期，更能做好尾項，服好務，善始更能善終。⑥一定處理好與甲方和項目其它相關方的關係，不允許在任何情況下與他們把關係搞擰了或矛盾激化，即使對方完全錯誤，你完全站在工作立場上也不行，別人有錯也要給他能接受的方式去改正，幹好活、賺好錢但把甲方的關係搞丟了你也是不合格的，換句話説，做事更要去做人。⑦不要把個人情緒帶到工作，施工管理工作任務重、工期緊、壓力大，情況複雜，人來人往間難免磕磕碰碰，有矛盾一定要及時排解，絕不許把工作當作渲泄個人情緒的私人工具。並逐條向各專業負責人解釋，使同志們的思想受到很大震動，但最終達到了思想統一。

4、要有項目風險預控方案。工程項目必須事先有風險預控方案，事前控制永遠要好於事中和事後控制，但如何做到事前控制要靠平時積累。從目前看，由於甲方的原因引發的項目下馬已成為工程項目風險的首要因素，都因為甲方的種種原因而取消或延遲，造成人員組織和前期準備的無謂浪費。

5、管理一定要進行有效確認。管理不是去管了就算完成了，管理到位了嗎，管理有效果嗎，管理有效益嗎，是按質按量如期完成的嗎，完成了之後及時報告了嗎，是付出了多大資源投入才完成的。常見的説法：我已經給分包方説了，設備上我已經催了甲方負責材料供應的，到底事情辦到什麼程度不知道、不清楚。管理不只是張張嘴説説幾句話，要有實際行動和實際效果，更不是文字遊戲，要有檢查和效果評估。對我們職能處室工作進行反思，不是沒有管理制度，但有些管理制度更像只在上面喊了幾聲便沒有了下文，制度上了牆就不再下來了。

6、決心決定成敗。任何事情或困難的解決速度的快慢取決於我們解決它們的信心和決心，你下決心一定要解決它，你就一定能找到解決問題的正確辦法和途徑。原料場工程是項目部所接的第一個過億元的大型綜合工程，無論對工程部領導還是普通員工都是一次巨大的挑戰，尤其是施工總包，而工程部傳統上是一個土建施工隊伍，對工藝和設備安裝及無負荷試車比較陌生，具備施工條件的時間比較晚，而3.20節點不能變，當時工程部上下經過幾次動員和開工前宣誓，克服任何困難也要啃下這塊硬骨頭，在影響工期的幾個關鍵因素上進行摸排篩查，不等不靠，主動出擊，全體員工鉚足了勁，繃緊了弦，最後克服了重重困難如期交了工，而幹二期工程的時候感覺上就鬆了口氣，有些工程就始終緊張不起來，最終有些工程延期。

7、提倡雙贏或多贏思維。現代社會要求人與人、人與組織、組織與組織之間的關係不是我贏你輸，也不是我輸你贏，更不是我輸你也得輸，而是你贏我也贏的雙贏或多贏思維，是競合而不只是單純的競爭關係。對分包方我們不只是經濟利益對立的雙方，更是一對利益共同體，他乾的工程就代表我們的形象，一榮俱榮，一損俱損，我們對他們的管理不能停留在管理和控制階段，包括工程處罰，而是作為項目合作方，我們更要去幫助和扶持他，甚至去改變他，不是隻停留在評價和批評的靜態層面上。對我們的職工更應如此，要充分考慮員工的正常需求和個人成長，考慮他們的所思所想並結合組織目標給予滿足，有個人的成長就會有組織的成長，有個人需求的滿足才能有組織目標的實現，相反，如果只要求組織目標的實現而不考慮個人的需求會有什麼樣的結果。

8、要分工，更要協作。勞動分工是社會化大生產發展到一定階段的必然產物，也是提高工作效率的重要途徑，但分工的目的是為了更好的協作。剛到項目部時，最常見的現象是土建只負責土建，電氣只負責電氣，水暖只負責水暖，設備安裝只管設備安裝，一牽涉到工序交錯就出現扯皮現象，動不動就説那是土建的活不歸我管，那是水暖管的我説了不算等似乎很有道理的道理，造成很簡單一件小事也要通過項目經理協調才能完成，在尾項工程計劃考核中我引進了跨專業考核辦法，工作分配完，讓土建考核電氣，電氣考核設備安裝，設備安裝考核水暖，水暖考核土建，考核人不僅負責考核工作任務，同時負責考核對象的工作所需條件和資源協調，同獎同罰，既要負責上報考核對象當天工作概況，也要把自己的工作概況上報給他的考核人，有力地促進各專業的融合和協作精神的形成。

9、公司或組織的發展追求的應是多目標體系的平衡式發展，而不只是追求經濟效益和財務指標的單一目標的實現。能賺錢、有利潤是幹工程最起碼的要求，但不是唯一的要求，更不是“一錢遮百醜”，如果一個企業沒有客户的增長，業務流程的優化，組織和員工的學習成長，沒有這種平衡式發展，它是不可能實現健康可持續發展的，更不用説它的主要財務指標了。尤其在企業的發展期，組織和個人的學習成長甚至比賺錢還要重要。在二期尾項工程和綜合倉庫工程中，有些專業人員出現過一些小的工作失誤，但出於個人原因一直想掩飾，我告訴他們，事情已經發生要全力補救，我不怕你們犯錯誤，我怕你們犯錯誤後對錯誤無所謂的態度，怕你們犯兩次同樣的錯誤，只要能從中吸取經驗教訓，增長才幹，並能採取有效措施解決它，解決好這一個問題就是解決好一類問題、一批問題，這樣對項目部和工程部才有意義，因為下一次遇到它時有可能是在更大的工程上。

10、施工項目經理要參與設計。施工項目經理要具備設計能力，如果有條件，項目經理要參與設計。從工程實踐來看，甲方項目部有許多現場工程管理人員前期的介入是從設計院就開始的，換句話説，他們所管理和監理的工程對象就是他們自己設計的圖紙，土建、水電、工藝和設備安裝等環節的管理非常到位，思路非常清晰，指揮得心應手，所以後來的二條線如期貫通和新建工程的快速達產達效就不足為奇了。