銀行員工的心得體會

隨着經濟的不斷髮展,金融業在一國經濟中的作用越來越重要,由於銀行業是金融業的核心,因此它的發展對促進一國經濟的穩定具有非常重要的作用。下面是本站為大家帶來的銀行員工的心得體會，希望可以幫助大家。

銀行員工的心得體會範文篇1

為期一天的拓展訓練結束了，但內心的激動卻久久不能平息。回顧在訓練中受的挑戰和磨練，感受頗深。這次訓練，是一次身心的大洗禮，是進一步推動我全力以赴作好各項工作的動力。它不僅僅是一種簡單的訓練，而是一種文化、一種精神、一種理念;同時也是一種思維、一種考驗、一種氣概。

在訓練場上，我們忘記了年齡，忘記了工作的身份，忘記了生活的環境，我們拋開一切，全身心的投入到訓練中。我們的團隊有着一個陽光而響亮的名字——精英，在隊長的帶領下，我們高唱隊歌“團結就是力量”開始了一天極具挑戰的訓練。整個訓練主要包括五大項目：高空斷橋，盲人方陣，電網逃生，背摔，攀登“畢業牆”。每每遇到困難和挑戰，我們以“精英，精英，勇攀高峯!”的隊訓激勵和支持着隊友，沒有責備，沒有抱怨，沒有放棄，沒有拋棄。最終，我們團隊的每一名成員都順利地通過了重重考驗。

拓展訓練的第一個項目“高空斷橋”，它是一個個人挑戰項目，要求隊員們在8.5米高的木板斷橋上從這邊跳到另一邊，空間跨度為大約1.2--1.8米左右,然後再跳回來就算完成。當挑戰者一步一步爬上8米高空之時，心裏早已怦怦直跳。腳下僅僅是一條木板,而手又沒有任何東西可抓，腿不由自主地開始打顫，儘管有保險帶，但初次嘗試仍心存恐懼。此時此刻，下面是隊友信任的眼神，剛剛的豪言壯語還縈繞在耳邊，這個時候不能猶豫，既然已經上來了，就沒有退路，下定決心，豁出去了。一躍，成功!大家的歡呼聲，讚美聲交織在一起，感動着這裏的每一個人。通過這個項目，教會我們如何在壓力和困難面前調整自已的心態，勇於嘗試，挑戰自我，戰勝自我。

第二個訓練項目是“盲人方陣”，任務是把大家的眼睛矇住，分散在一個廣場上，尋找一條繩子，然後用這根繩子圍繞成一個面積最大的正方形。這個任務在開始的時候大家都覺得很簡單，但是當所有的人被蒙上眼睛的時候，我們發現，原來難度一點也不小，討論並確定了一個初步方案，開始執行。在中間的時候產生了一些意見分歧，最終隊長站出來，統一協調大家完成原始方案。在總結經驗的時候，訓練老師講了一句話我非常有感觸，他説當大家為了一個目標爭論不休的時候，你放棄話語權也許是對完成目標最大的幫助。我覺得這個項目無論是用哪個人的方法都能完成任務，無論是你認為笨的辦法還是聰明的辦法，只要是堅持到底，都能順利完成任務，重要的是要按着一種方法堅持到最後，如果一種方法還沒有做完，就換另外的方法，恐怕到最後很難完成。這就要大家聽從隊長一個人領導，大家齊心協力，相信隊長，最後一定會順利完成的。

經過午餐時間的修正，下午訓練的第一項是“電網逃生”，任務是在規定的時間內，每一位隊員都穿越由不同面積空擋組成的“電網”，全隊觸電網累計不能超過三次。項目開始後，我有點發蒙，覺得這簡直是一個不可能完成的任務，但是經過大家討論方案，精密佈置，最終竟然提前十分鐘全部通過。項目結束後，討論的時候大家都談了自己的看法和體會，大家都很興奮，這個項目主要是體現團隊合作精神，互相信任，在自己通過電網的時候，要完全放鬆，相信同伴，相信自己能克服心理困難，最後都能安全通過，充分體現了團隊力量。

訓練項目的第四項信任背摔是一個隊友爬上背摔的平台，在教練的指導下，捆住手臂，背對着團隊向隊友們用手臂搭建的“保護網”平倒。在一聲聲的“你們準備好了嗎?”、“我要倒了!”，不僅能夠感受到隊友們的自信心，也能夠感受到隊友們對整個團隊的信任。

這個項目很好地揭示了團隊的力量及一個人在團隊的作用，以及信任和被信任是來之不易的、是幸福的。每個隊友能夠順利的完成此項目，與其他隊友的全心保護和自己對團隊的高度信任分不開的。我個人對自己要求特別高，只有當自己做好了，才有資格指導他人。三四月份招聘取得了很成功的結果，這無疑離不開整個人力資源部全體人員的積極參與，以及各店面經紀人積極配合，當然也有自己付出的心血和努力。一個人如果希望得到別人的尊重和信任，首先就要自己尊重自己，自己信任自己;一個人如果存在於社會中，他必定會隸屬於一個團隊中，不能孤立存在的。“信任是團隊的粘合劑，是團隊精神支柱。”如果要想使自己的人生更加精彩，更加快樂，那就充分在團隊中展現自我吧!

本次拓展訓練最感動人的項目莫過於最後的攀爬“畢業牆”。看到四米二高的牆壁，我已經兩腿發軟，但是當我看到同事們一個個都勝利通過時，在一個同事的鼓勵下，我鼓起了勇氣走到牆壁下，開始此次征程。當其他夥伴都順利攀爬後，剩下的一個人更是讓我們驚心動魄，通過足智多謀、勇氣信心以及團隊的鼓勵和吶喊聲，使得所有同事都順利“畢業”了。當時眼淚已經在我眼眶裏跳來跳去，但是最終的喜悦戰勝了感動，讓這一瞬間的感動埋藏到了心裏，我為自己身為一名商行人而感動驕傲、自豪!

“紙上談兵終覺淺，絕知此事要躬行”。通過此次拓展訓練，讓我很好的感悟到很多道理。一個團隊想要發展壯大，只有緊密團結成一個整體，才可能戰無不勝、攻無不克。希望我行以後會多組織類似的活動，使員工們能夠不斷地昇華自我，真正做好“崗位主人翁”!

銀行員工的心得體會範文篇2

我簡要彙報一下分行個人業務發展和特色分行建設的進展情況。

一、 個人業務發展情況近年來，分行始終堅持以總行五年發展規劃綱要為行動指南，全面落實總行發展個人業務的措施和要求，堅持個人業務優先發展戰略，着力推動發展方式轉型，業務繼續保持了均衡快速發展的態勢，邁出了探索特色化發展的第一步。主要業務指標系統內居前。全面完成了個人業務各項指標，截至一季末，個人金融資產總量76.1億元，較年初增長*億元;儲蓄餘額 億元，增長*億元。儲蓄在一般性存款中佔比 %，較年初提高 個百分點，高出全行平均水平*個百分點。網點平均單產3.9億元，高出全行平均水平1.3億元。兩項指標系統內排名均列第二位。當地市場份額穩步提升。在十家同類股份制銀行中，個人業務綜合實力排名第三。一季度儲蓄增量居前兩位，市場份額提高了0.15個百分點。

二、特色分行發展思路今年年初工作會議上，吳邦行長明確提出：要對經營有特點的分行加大支持和引導，分行要結合當地經濟特點，明確定位，集中資源辦出特色。按照總行儘快建立個人業務經營特色的要求，結合自身實際，分行逐步明確了個人業務特色化發展的工作思路。發展戰略向個人業務優先發展轉型。首先，發展個人業務有廣闊的空間。作為山東經濟發展的龍頭，經濟保持了近二十年的高速增長，民營、私營經濟對主流支撐作用舉足輕重，中高端客户羣體日益擴大。截至20xx年末，現有銀行類金融機構40家，總存款 億，其中儲蓄存款 億，佔比為 %，而十家同類股份制銀行儲蓄市場佔比僅為13%，個人業務已成為銀行必爭之地。其次，分行具備了加快發展個人業務的基礎。相比股份制同業而言，我行經過連續幾年的夯實基礎，加快發展，處於相對有利的發展位置。目前我行儲蓄規模佔同類股份制銀行存款的13 %，列第三位。而隨着總行省域資源整合與機構佈局戰略的調整，要求我們必須將眼光更多投向對本地市場的深耕細作。發展個人業務特色、實現向零售業務轉型既是股份制商業銀行發展的大趨勢，也是分行多年來夯實基礎、完善機制和加快發展的內生需求，同時，打造特色分行又是總行探索差異化發展戰略對行賦予的歷史使命。

為此，我們提出了個人業務優先發展戰略，力爭在客户定位、產品打造和服務品質方面形成與五大行的錯位優勢，在環境建設、網點佈局和隊伍建設方面形成與同類銀行的比較優勢，通過形成錯位和比較兩個優勢，力爭取得個人業務局部領先地位。增長模式向個人業務有機增長轉型。儘管我行個人業務發展具備了一定基礎，但離特色分行的建設要求還差的很遠：渠道建設相對落後，網點覆蓋能力較弱;服務品質有待提高，差異化服務特色不鮮明;營銷隊伍建設亟待加強等。針對這些問題，分行提出了實現個人業務向有機增長轉型的目標，即從“拼關係、拼費用、拼授信”向依靠產品、服務、渠道、環境轉變，努力成為**市第二家依靠綜合服務能力實現個人業務持續增長的股份制銀行。實現個人業務有機增長的核心就是通過內外部狠抓營銷、服務平台建設，以綜合服務能力的提高帶動客户數量和客户貢獻度的雙提升。必須做到“笨功夫+巧心思”。

做好個人業務，我們認為必須做到“笨功夫+巧心思”。所謂“笨功夫” 就是要不折不扣地落實總行的工作部署，無論抓客户開發、抓產品推廣、抓平台建設、抓重點業務，還是抓專業管理，都必須紮紮實實地抓細化，抓落地，來不得半點投機取巧。所謂“巧心思”就是要毫不動搖地堅持“客户第一、服務客户”的核心理念，從瞭解客户需求入手，在打造服務平台、豐富服務手段、提升服務層次上用心思、下功夫、求實效，千方百計滿足客户需求，通過“巧心思”爭取在競爭中領先半步，成為贏家。 分行黨委認為，要實現打造個人業務特色分行的長期目標，就必須以五年規劃綱要為指導,堅持個人業務優先發展戰略，堅持以客户為核心，以深化營銷機制建設、提供全方位系統性支持為保障，以加快環境與渠道建設、加強隊伍建設為基礎,以提高產品打市場能力、提升綜合服務能力為手段，實現個人業務有機增長、可持續發展的戰略轉型。三、主要工作措施我們深入貫徹落實總行“五個推進、三個確保”的個人業務營銷工作部署，從機制、營銷、渠道、隊伍和服務等方面，在細化措施、提高執行力上狠下功夫，主要採取了以下措施。

(一)落實三項機制，加快業務轉型

1、全面落實個人業務營銷機制通過SWOT分析，我們發現在個人業務營銷機制建設上存在不小差距。招行分行管理團隊超過了50人，每家支行從事個人業務的人員達到了40人。做好個人業務，機制建設必須先行。分行始終把不折不扣的落實總行個人業務營銷機制建設的各項要求作為打造特色分行的核心保障。我們抓了管理團隊建設、營銷人員配備和營銷規範等方面的機制建設。

一是建立了分行“六個團隊、一箇中心”的組織架構。組建了產品經理和理財經理團隊，強化了市場營銷職能，落實了個貸審批官制。

二是按照支行理財經理、大堂經理、客户經理和助銷經理1+2+4+10、特色支行2+3+5+15的個人業務營銷人員標準配備工作進展順利。目前分行個人客户經理達到50人，助銷經理116人，大堂經理35人。

三是推行了個人業務營銷規範。支行層面推廣了市場分析規劃模板，營銷條線將營銷規範和銷售能力培訓相結合，建立了營銷規範化流程。

2、實行個人業務發展資源傾斜機制發展個人業務前期必須要有高投入。我們從以下幾方面加大了對個人業務的傾斜力度。

一是考核權重傾斜。今年個人業務指標綜合經營計劃考核佔比達到了50%。對特色支行加大了儲蓄存款、個貸指標，適度降低對公存款指標，統籌考慮利潤、付息率和存貸比指標。

二是費用配置傾斜。從去年以來個人業務營銷專項費用佔比超過了分行總盤子的50%。重點加大了對儲蓄、個貸、貴賓增值平台和個人業務宣傳的專項費用支持。

三是貸款、風險資產配置傾斜。一季度在分行貸款額度受限的情況下，通過壓縮調整出1.7億元額度扶持個貸發展。

四是人力資源配置傾斜。我們要求今年分行新增編制除新設機構必配的人員外，主要用於一線營銷部門，優先支持個人業務特色支行。

3、導入系統性管理與支持機制實現向零售業務轉型是一項系統性工程，必須全面引入系統性管理與支持機制。今年以來，我們着手搭建前、中、後台順暢、簡捷、高效的特色分行建設系統支持平台。

一是成立了特色分行建設領導小組，分行一把手擔任組長，分管副行長、首席風險官任副組長，負責制定規劃、統籌資源、系統推進，明確支行個人業務由一把手專管。

二是建立中後台管理保障部門對個人業務支持機制。凡是涉及特色分行建設的重點工作，相關部門都要提出具體措施和完成時效承諾，納入該部門重點工作考核。三是完善分行對支行個人業務發展的系統性支持機制。要求分行相關部門形成合力，在人員配備、網點、渠道建設、產品業務培訓輔導、科技支撐等方面搭建系統性支持平台，並引入支行對機關的評價體系，由支行對機關、經營管理部門對支持保障部門根據其服務意識、辦事效率和解決問題的能力每季作出評價，嚴格獎懲。

(二)細分三類客户，搭建營銷平台

1、確定目標客户羣。我們發現了一個現象：凡是個貸業務做的好的支行，個人業務也全面發展;凡是融入本地主流經濟的，個人業務也持續發展;凡是個人業務發展好的，公司和國際業務也均衡發展。之所以發展好，本質就是客户數量多、客户結構好、客户質量高。未來幾年與四大行爭奪存量和增量市場份額是股份制銀行實現突破的必然之舉。但四大行強大的網絡渠道平台和大中小客户並舉的個人業務發展模式是股份制銀行不可複製的。我們必須結合自身的特點，明確自己的市場定位和客户定位。我們確定了三類客户作為目標客户羣體。

一是年收入在50萬元以上的高端客户羣。目標客户羣體為私營企業主、大中型企業高管、文體名流。

二是年收入6萬元以上的價值客户羣。主要包括公務員、教師、電力、電信行業從業人員、外企白領。

三是卡內留存1千元以上的基礎客户羣。高端客户重點發展,價值客户批量發展,基礎客户兼顧發展，並針對不同的客户羣體，制定差異化營銷方案。

2、拓寬營銷渠道、搭建營銷平台。為找準目標客户羣、解決客户來源問題，我們按照總行整合資源、搭建平台的工作部署從分、支行兩個層面抓了四個平台建設：一是縣域支行建立了批發市場營銷平台。重點建立與周邊建材批發、外貿服裝、鋼材市場等專業市場的合作。目前，開發區、膠州、城陽等支行以TPOS 業務為切入，開展了規模化合作。

二是市區支行建立了特色街營銷平台。威海路、山東路等支行以私營業主貸款和商户業務為突破建立了與周邊啤酒街、民俗街、酒吧街、美食街等特色街的合作，取得了良好效果。

三是分行層面搭建了商會、協會、民營企業協會合作平台。去年以來通過聯誼會和推介會建立了與温州、泉州商會、民營企業協會、餐飲協會的聯繫，開始了業務推薦。

四是分行層面搭建證券、保險合作平台，共享客户資源，實現批量開發。與齊魯證券、招商證券、華夏人壽、中國人壽客户共享、聯動營銷工作已啟動。

3、區分客户羣，差異化營銷。客户開發計劃性差、營銷模式單一、服務流程不規範是個人業務營銷人員存在的共性問題。為了有效解決上述問題，今年我們重點抓了營銷模式的有效轉變。

一是推進高端客户節點式營銷模式。以存量高端客户為節點，按照生意圈、親屬圈、交際圈等維度延展式開發。要求營銷人員與客户貼近距離，交成朋友，配合產品經理和理財經理提供一對一的專業化服務方案。

二是推進價值客户鏈式營銷模式。要求組合營銷私營企業主貸款、網銀、銀行卡、特約商户業務，實現個人業務鏈式開發。開發客户做到四個同步：華夏卡同步開辦、個人網銀同步簽約、個貸、理財同步推銷、手機短信同步開通。

三是針對價值客户和基礎客户推進“零售業務批發做”營銷模式。重點針對批發市場、商會、協會等緊密型目標客户羣合作，搭建營銷平台，批量式開發TPOS、私營業主貸款、動產質押業務。營銷模式的切實轉變需要有一個過程,營銷人員要在意識轉變的同時還必須在實踐中加以運用。(三)拓寬三個渠道，提升綜合服務能力近幾年，我們按照 “覆蓋主流地域，突出局部優勢”的思路着手建設與零售銀行發展相適應的服務網絡和渠道。

1、拓寬機構網點渠道。三、四年以前，分行設立機構網點基本上是按行政區劃設立支行，部分網點雖然業務量大，但儲蓄自然增長乏力。我們在地圖上將各家銀行的網點插上旗子認真研究，發現招行的網點佈局重點是高端客户聚集區，其中僅香港中路上就有四家支行。因此，分行下決心調整機構佈局，先後將三家支行遷移到市南繁華的商務區，很快儲蓄自然增長有了顯著提高。去年以來，分行開始以向零售銀行發展轉型的戰略眼光，優化機構佈局。

一是調整現有網點格局。選點重點考察網點周邊居民財富集中度;民營、私營和中小企業成熟度以及市場、商場、寫字樓的密集度。結合網點周邊個人業務的發展潛力，歸併、遷移、新建相結合，合理的調整佈局，發揮網點儲蓄自然增長的優勢。

二是統一規劃網點服務格局。按照特色支行建設標準，逐步完成營業廳內引導服務區、自助服務區、電子銀行體驗區、櫃面業務區、理財中心區、貴賓服務區等六個功能分區的統一規劃。規定網點前台儲蓄窗口達到4個以上的標準配置。初步形成差異化服務模式，逐步向多元化銷售渠道轉變。

2、拓寬自助服務網絡渠道。渠道建設是個人業務發展的基礎工程，要想讓華夏卡好用，就必須首先把用卡環境建設好。自20xx年以來，我們採取了以下措施：加快ATM和自助銀行的佈設速度。近兩年，分行ATM新增110台，自助機具總數達到163台，從當地股份制銀行倒數第二躍升到第二。

一是科學合理布點。ATM選點遵循“預期交易量大、彌補網點輻射不足”兩個原則，實施就近布放、集中布放和重點布放，即參考全市交易強度前150名ATM的布放地址就近布放;在校園和城鄉結合部集中布放;在高檔社區、中央CBD以及網點無法覆蓋區域重點布放。自助銀行布點遵循“即以本行存量和目標客户分佈為指導、以物理網點為支點”兩個原則。物理網點要與自助網絡形成立體化、遙相呼應的集羣式格局。市內支行輻射周邊三公里半徑，建立3家自助銀行;縣域支行五公里半徑內，建立5家自助銀行。

二是實行建設標準化、流程化。制定了自助銀行建設流程，成立工作組，實現了選點、談判、建設的標準化、流程化推進。

三是實行加清鈔外包。制定了押運外包相關的管理流程和辦法，目前除依附式自助銀行外，全部機具已實現了加清鈔外包。今年以來，機具投放效果開始顯現，跨行交易強度列股份制銀行第一位，高於全市平均12筆，自助取款設備跨行交易本代他筆數較去年同期翻了一番。加大了特約商户和特惠商户開發力度。開發速度、商户質量、後續管理與服務是影響商户拓展的三個關鍵因素。在現有人力不足的情況下，自去年4月份分行引入了外包式商户開發合作模式以來，迅速擴充了一批高質量商户資源。截止目前已新增特惠商户104家;卡消費同比增長了55%;特約商户收單同比增長31%。銀聯商户數量和POS收單量均列島城同類股份制銀行第一名。不斷完善代收代付業務功能。我們不斷完善代收付平台功能，不僅着眼於增加中間業務收入，更重視提高社會影響力和市民關注度。分行自主開發了繳費平台，成為當地收費種類最全的兩家銀行之一和唯一實現跨行繳費的銀行。成為公用事業局的唯一合作銀行，開發了聯網代收費系統，在市內五處收費大廳佈設了自助繳費終端，進一步擴大了服務覆蓋面。

3、拓寬增值服務渠道。要吸引並留住貴賓客户，就必須在增值服務上做出特色。圍繞平台建設，我們提出了四個問題去有針對性滿足客户需求：

一是貴賓客户想要什麼。只有想到客户前面，做到客户心裏，才能拉近與客户的距離。我們組織客户調查、瞭解需求、分類研究，據此決定提供哪些特色服務。在總行7+N服務平台基礎上，又豐富了健身、美容、送雜誌、贈保險、洗衣登門收等19項服務項目，通過豐富服務內涵，增加服務價值，打響了特色服務的牌子。

二是貴賓客户的切身感受是什麼。我們強調要讓客户感受到銀行的關注。同樣是贈送一本財經雜誌，封面印上客户姓名，就會讓他有一種受尊重、被重視的感覺。我們與最好的醫院合作，重點客户看病，走綠色通道，找最好的專家，充分體驗到貴賓客户的尊貴。

三是如何讓更多客户瞭解增值服務。讓客户瞭解增值服務是吸引客户的前提。我們在《半島都市報》、《早報》每月宣傳特色服務項目，分批次邀請貴賓客户與客户經理共同參加高爾夫練習暢打，強化對貴賓户的宣導。四是如何因客户而變，持續保持對客户吸引力。我們對增值服務項目使用率進行定期分析和評估，每個季度進行優化調整。通過一年多的持續打造，分行貴賓增值服務平台已經初步形成特色，客户使用率不斷提高，在樹立了口碑。狠抓三個環節，增強服務競爭力。近年來，分行的服務和效率有所改進，但距離成為服務最好、效率最高銀行的目標還有差距。為此，我們重點抓了服務規範、服務效率和服務監督機制三個環節。 1、重新塑造服務面貌。在抓服務的過程中，我們發現：服務意識、服務行為規範和客户服務能力是三大關鍵。我們組織通過三個層面的培訓逐步解決。

一是前台員工服務規範培訓。自去年以來分行已經安排前台員工分六批到山東藍海職業技術培訓學校進行半軍事化脱產培訓20天，目前覆蓋面已達到100%。培訓後的員工整體上崗，形成服務樣板支行，帶動了全行服務層次提升。

二是客户服務能力的專業化培訓。分行聘請專業機構對營銷條線分批進行了客户服務能力培訓，覆蓋面今年要達到100%。

三是業務知識培訓。我們要求今年由分管前台副行長牽頭組織對前台櫃員、大堂經理的業務知識培訓，及格率要達到100%。

2、提高網點服務效率。據統計，超過60%的客户投訴直接或間接與服務效率有關。為提高效率，自去年以來，我們堅持做好“四抓”：

一是抓業務疏導。儲蓄櫃枱業務80%是存取款，其中又有80%是萬元以下的，我們安排大堂經理，提前瞭解客户需求，引導客户自助服務，減輕櫃枱壓力。

二是抓流程優化。開銷户、密碼掛失、理財產品簽約等特殊業務，用時佔到櫃員服務的50%以上。為此，我們將現金和綜合業務窗口分離、填單業務和櫃枱經辦分離，由大堂經理提前協助客户正確填好單據，再到窗口辦理業務，減少了客户等待時間。三是抓技能培訓。每週開展技術練兵，每季開展技能考評，考評結果納入櫃員等級評定與收入掛鈎。四是抓前台資源優化組合。在部分支行設置信用卡還款專櫃，前台人員根據業務量動態調配。排隊現象有效緩解，贏得了客户好評。

3、建立服務監督長效機制。我們從行內、行外兩方面完善了服務監督機制。一

是每月開展服務巡檢。成立了由會計、個人、信息、辦公室等部門組成的工作組，每月進行服務巡檢。一年來，累計發現問題 76個，整改率達到100%。

二是每週開展神祕顧客匿名檢查。分行聘請了兩家專業機構每週暗訪，檢查結果掛網公佈，納入季度考評，確保員工以最好的面貌服務客户，以最快的速度處理業務。

三是落實考核管理和盡職履責評價。加強對前台服務的考核管理，將服務質量和網點儲蓄自然增長納入櫃員和分管前台副行長履職考核並佔到了50%權重。通過連續幾年的服務建設,分行前台的服務水平明顯提高，服務面貌煥然一新，三家支行獲得中國銀行業協會文明服務千佳示範單位,其中香港中路支行獲得了全國“服務百佳示範單位”稱號。

(五)打造三個團隊，提升隊伍戰鬥力

1、打造專業化、高素質的分行管理團隊。專業化、高素質的個人業務管理團隊是分行個人業務發展的指揮部，是推動特色分行建設的發動機。今年分行鍼對營銷策劃、團隊培訓與管理、理財管理和產品經理等崗位，選拔、引進高素質人材，分流閒宂，優化充實管理隊伍。重點提升管理團隊市場分析策劃能力、產品創新能力、組織推動能力和客户服務能力。近年來，分行個人部通過外部引進和支行選調等方式增加8人，人數達到24人，逐步形成了一支和諧上進、有凝聚力和戰鬥力的優秀團隊，連續三年被總行評為組織推動先進集體。

2、充實個人客户經理隊伍。幾年來，我們通過外部引進、內部培養和轉崗等方式使隊伍數量從 人增加到了 人。通過公開競聘為各支行配備了個人客户部經理，修訂完善了《個人業務客户經理管理辦法》，實行動態考核、以績定酬。在薪酬待遇、職業生涯規劃方面，充分調動客户經理的積極性，增加了客户經理崗位的吸引力。同時，除了自己要上業績外，每名老客户經理都要與助銷經理簽訂“師帶徒”協議，發揮其帶頭作用。

3、發揮助銷經理生力軍作用。我們始終把助銷經理當做個人客户經理的蓄水池、營銷人才的訓練營，這支隊伍越來越發揮出舉足輕重的作用。我們主要抓了四個方面：

一是把好隊伍准入關。在招聘助銷經理時，我們堅持“推薦與招聘相結合，重視素質，兼顧資源”的原則。

二是切實提高隊伍素質。分行每兩週組織一次銀行業務知識培訓;定期外聘保險公司、信用卡直銷培訓師培訓營銷技巧;由客户經理以師帶徒的方式帶領助銷經理進行營銷實踐。

三是暢通隊伍升降渠道。完善了助銷經理業績考核。以儲蓄、銀行卡、貴賓户等指標為考核重點，實行了營銷目標量化管理，以績定酬、動態升降。

四是提前做好升級知識儲備。

(六)制定三年規劃，推動支行全面轉型未來三年，分行既面臨加快發展的戰略要求，又面臨重大轉型任務。在五年規劃綱要基礎上，分行制定了《個人業務特色分行三年發展規劃》，力爭用三年時間實現全部支行特色化轉型的目標。

1、確定試點、典型引路。分行鍼對當地民營經濟發達、居民財富比較集中的特點，將20xx年10月份剛成立的即墨支行確定為個人業務特色支行試點單位，一年多來，分行班子十幾次到支行調研，圍繞特色支行打造召開專題會議，導出支行“六個最”的發展目標，即努力成為當地營銷渠道最多、特約商户最多、自助機具布點最多、感動服務最佳、私營業主貸款最便捷和最具社會影響力的銀行。各專業部門定期到支行現場輔導，從服務、產品兩方面強化員工培訓，確立了在當地的服務領先位置;在環境建設上給予系統性支持，自助銀行已建成開業五家，ATM佈設18台。各項措施有力地推動了即墨支行特色化發展，20xx年，支行新增儲蓄存款3億元，個貸放款2.5億。即墨支行的試點成功，為分行全面個人業務特色化轉型建立了信心，充分發揮了典型引路的作用。

2、制定規劃、明確標準。為有效推動特色分行建設，根據總行要求，分行總結即墨試點經驗，通過細緻的市場調研和競爭對手分析，制定了《個人業務特色分行三年發展規劃》，提出了分行特色化發展的戰略目標、工作重點及具體措施。從分、支行兩個層面，在渠道、服務、客户等多維度明確特色行建設標準。這一規劃將成為未來三年指導分行特色化發展的藍圖。

3、整體推進，漸進實施。我們認真總結了即墨支行的幾點試點經驗：

一是當地民營經濟發達、居民財富比較集中的特點適合個人業務發展;

二是在縣域地區金融和人才競爭環境相對寬鬆;

三是取得當地政府支持，融入當地主流經濟是關鍵;

四是要從服務網絡、服務水平上與同業形成比較優勢。基於上述分析，20xx年，在即墨支行的基礎上，分行又確定了城陽、開發區、膠州共4家周邊支行為個人業務特色支行，市中心的南京路支行為準特色支行。特色支行重點突破，準特色支行重點發展，周邊突破，中央開花，循序漸進地帶動全行向個人業務特色化發展轉型。今年以來，特色分行建設儘管還處於探索起步階段，但取得的階段性的成效堅定了分行走特色化發展之路的信心。一季末，五家特色支行儲蓄存款增長均超過6000萬。其中即墨支行建行一年半，儲蓄存款突破5.5億元，佔比68%，超過了兩年內開業的六家銀行;膠州支行建行三個月，新增儲蓄2.2億元，佔比達到61%，成為當地成長性最好的銀行;成立8年的城陽支行今年新增儲蓄存款1.65億元，達到6.4億元，與招商銀行持平，規模已超過早成立6年的交通銀行。今年以來分行個人業務儘管保持了較好的發展勢頭，但也存在一些發展中需要解決的問題。在對一線的系統性管理與支持方面做的還不夠到位，產品種類和營銷手段需要進一步豐富，網點功能佈局調整尚待時日，客户分層次管理與服務仍需細化，綜合服務能力需要進一步提升。上述問題分行將按規劃進度在發展中逐步着手解決。

今後，我們將在總行正確領導下，繼續探索個人業務特色分行的發展之路、轉型之路，努力將特點轉化為特色，不斷實現個人業務發展的新突破。

銀行員工的心得體會範文篇3

各位領導、同事以及銀行保險公司的朋友們：

非常感謝市行中間業務部、個人銀行部與保險公司的舉辦的這次保險業務知識培訓課，也非常榮幸能夠給我與大家共同研討如何作好保險代理業務的這個機會，我十分珍惜這次能與在座的各位領導、同事以及保險公司的朋友們進行近距離的交流和溝通。談不上什麼經驗，只是作為一名一線員工在代理銀行保險業務的時候，所感受到的一點點體會和想法。希望藉此機會闡述一下個人的觀點，也希望能夠起個拋磚引玉的作用。最主要的目的是想：能通過我的這種形式，能夠充分調動和發揮我行廣大員工的聰明才智，集思廣益、廣開言路，多提寶貴意見和合理化建議，以促進我行保險代銷工作能夠迅速開展。

一、分析一下我行保險代銷工作的現狀：

我個人認為:我行尚處於銀行保險營銷的初級階段。為什麼是初級階段，而不是發展階段或加速階段呢?我們來分析一下我行現階段的表現就知道了。

表現一：銷售額度小，市場佔比小。

引用市行有關資料顯示：代理保險業務開展幾年來，在我行雖然得到大力發展，已成為我行中間業務中最具發展空間和發展潛力的業務品種之一。但是在XX年###市各家商業銀行及郵政儲蓄代理保險保費總額近1.7億元，其中：工商銀行銷售7652萬元;農業銀行銷售1536萬元;中國銀行銷售1683萬元;郵政儲蓄銷售5600萬元，而我行只銷售了407萬元。佔比還不到2.4%，連人家的零頭都不夠，今年的形勢仍不樂觀，上面這組數據足以説明我行代理保險業務存在的差距非常巨大。

表現二：保險代銷的投放入力度不夠，專業客户經理的隊伍尚未建成。根據我的瞭解，工行和農行的網點都專設了一個櫃枱，由專人進行保險業務的營銷，而且是開放式的營銷模式，即在櫃枱外面增設個櫃枱，可與客户近距離、手把手的接觸，當面交流和溝通。而反觀我行，則多是由前台儲蓄人員，隔着厚重的防彈玻璃、通過對講機與客户講解，連具備保險代理人資格的營銷員都鳳毛麟角。這樣，無論服務水平還是營銷效果上看，都明顯落後，很難取得客户的信任。並且由於營銷的專業人才極其匱乏和缺乏專門的營銷隊伍，而造成因人力不足而導致需要投保的客户資源流失的現象，在我行屢見不鮮。前面提到的與其他專業行的銷售情況所顯示的數據進行比較，就説明了這個問題。

表現三：員工代銷保險業務的思想認識和工作積極性還不夠高。儘管市行領導為我們員工極力爭取到大幅度提高代理保險銷售的獎勵費用的機會，但目前尚未在我行員工中起到理想的效果，一個不容忽視的重要原因在於在我們員工當中仍存在不少思想認識方面的問題沒有得到真正解決，所以員工的積極性自然不高，並且加之銷售手段單一，宣傳力度不足等原因，都是造成銷售額度上不去的原因。另外由於我們的dcc業務剛剛上線，大家在此方面的業務還遠不夠熟練，就更加加劇了目前保險代銷工作停滯不前的阻力。 所以，根據以上表現，我個人以為，我行的保險代理工作目前的現狀就是尚處於銀行保險營銷的初級階段。現狀是這樣的，我們作為建行的一員，該怎麼辦呢?等、靠、要顯然不行，那麼怎麼辦?要想辦法解決!怎麼解決問題呢，我覺得首先要找出問題的癥結在那?

一、應提高網點員工代銷保險業務的思想認識和工作積極性

提高網點員工代銷保險業務的思想認識，首先應使網點員工在思想上充分認識到營銷保險業務是利國、利民、興行的優質業務品種。可以使客户獲得較好的投資收益、意外保障和新的投資渠道;可以使銀行網點獲得低成本、高收益的中間業務收入，增加效益;還可以使保險公司獲得資金，使之投入到資本市場，促進國家經濟繁榮。其次是應克服員工普遍存在的畏難情緒。很多網點保險業務營銷開展的不好的一個重要因素就是員工有畏難情緒。應使員工要樹立信心，銀行精選的代理保險業務品種是針對銀行客户的需求特別推出的，首要的就是保障客户的利益;自己也應該喜歡上自己營銷的產品。連自己都説服不了的產品，如何去説服別人。在做保險業務的時候，要給自己樹立三心：即對自己營銷的產品要有信心，對客户推銷的時候要有耐心，對任務指標的完成要有決心。

二、應改善目前代銷保險業務的運作方式

由於銀行在收費和出具正式保單，收費和入賬，入賬和資金劃拔之間存在時間滯後的問題，這一系統環節均容易出現差錯，帶來風險，易引起客户、銀行、保險公司三方面的不必要的風險損失和責任糾紛。應開發出一套完善、實用的操作規，像在辦理正常銀行業務一般的方便與快捷，包括退保、理賠等各個環節。充分考慮到客户的各種需求，不能等出現問題就把客户當“皮球”踢給保險公司。這樣既不利於業務的開展也有損銀行的形象和信譽。

四、應建立一隻高素質的客户經理隊伍

由於我國的銀行保險市場正處於高速成長階段，保險正成為銀行中間業務收入的重要來源，隨着保險市場規模的不斷擴大，效益的客觀，銀行需要成立專職的保險代銷客服部門，建立一隻高素質的客户經理隊伍，解決目前營銷人員專業性不強，不能協助客户做好理財的問題。要知道，我們前台的工作人員給客户提供的是標準式的服務，而保險業務是屬於差別式服務的範疇。所以前台人員很難、也沒時間去為客户提供更全面的服務，更不可能為客户去量身製作保單，而做不到這點就無法真正使銀行成為客户金融服務的中心，這是今後建行有待解決的戰略問題。

五、應與保險公司攜手開發出具有銀行特點的客户需要的保險險種是當務之急

當前的分紅型保險產品對客户來講不具有足夠的吸引力。大多是儲蓄替代型產品，應根據不同投保客户的需求，開發出真正屬於銀行客户需要的險種是搶佔客户資源、佔領銀行保險市場的戰略需求。

以上，是我個人作為一名一線員工對代理銀行保險業務時候，所感受到的一點點體會和想法。如有不當之處，還請各位領導、同志們批評指正。