ceo管理心得6篇

CEO即首席執行官，是美國人在20世紀60年代進行公司治理結構改革創新時的產物。“CEO”意即公司裏主持一切重大事務的最高決策人。本文是ceo的管理心得，僅供參考。

ceo管理心得一：

一個成功的企業需要什麼?目標、理念、預算、決策、團隊協作、經驗、資金„„任何企業的持續運營都不是上述某一方面的獨立作用，而是需要各方面的綜合作用的。所謂天時、地利、人和，一個企業的成功是離不開各方面的相互協調、相互配合、相互作用。

一週的ERP沙盤模擬實驗課即將降下帷幕，在這個過程中，我們在老師的帶領下，模擬企業的運營，讓我們大概瞭解了一個企業的運營需要做什麼。接下來，我們分組自行着手模擬運營自己“創建”的企業，小組成員協同工作，為我們的企業創造更多的財富。

作為一名學生，我們學習的僅僅是圍繞書本上的書面知識，只是紙上談兵，沒有實際上的操作，即使我們學得再好，但真正工作起來，我們仍然會遇到很多意想不到的問題。ERP沙盤模擬實驗給我們創造了一個很好的平台，讓我們從書面知識轉移到實際操作，讓我們切身感受商場中的“戰爭”。在模擬企業六年的運營中，我們從迷途的小羊羔到清楚地瞭解自身企業的需要，從手忙腳亂不知所措到分步驟分階段地完成企業的預算、決策、生產、銷售等，從企業虧損到轉虧為盈，我們都親身感受到這個過程的刺激和驚險、心情的激動和沮喪。與此同時，我個人對ERP沙盤模擬實驗有了更深一層的理解和體會，從中我學到了很多在書本上學不到的東西，學到了很多關於企業的運營情況。

ERP沙盤模擬實驗，這是一場商業遊戲，同時更是一場心理遊戲，要在戰場中取得勝利，我們必須有良好的心理承受能力，清楚遊戲規則，最重要的是遵守遊戲規則。在遊戲開始之前，我們再一次強調，這只是一場遊戲。

我們小組“創建”的企業是邁贏珠寶集團，當然是希望“邁向勝利”。我們企業分設CEO、CEO祕書、CFO、出納、銷售主管、物流主管和生產主管七個職位。企業大致的運行流程是：新年度計劃決策、資金預算、下銷售訂單、材料採購、訂單生產、產品銷售、編制報表、分析企業運營狀況„„

在這場遊戲中，我擔任的角色是CFO即財務總監，我們都是會計專業的，原本以為，以我們現在所學的知識，要為一個企業做一個簡單的資金預算、編制報表、財務分析應是一份相對簡單的工作，但當我們完全投入到一個企業的運營時，我才深深體會到，擔任一名CFO並非想象中容易，僅僅做資金預算、編制報表、財務分析是不夠的。在一個企業中，財務處於核心地位，企業中的任何一個部門、任何一個員工都需要與財務人員打交道，而CFO更是財務模塊的主要人物，因此更加需要與各個部門協商合作，統領企業資金的運轉。如果CFO不能從一個企業的角度出發思考問題，不能從全局上綜合分析資金的運轉，那麼，即使企業有很好的計劃和領導決策、很好的生產系統、很好的內外部機遇，如果沒有足夠的流動資金，企業仍是無法正常健康運營。

為什麼説財務處於企業的核心位置呢?很簡單，一個企業的運營都是基於資金支撐的基礎上的。廣告費的投入、訂單的選擇、材料的訂購、生產線的投資、市場的開發、ISO資格的認證、管理費用的預算等等，無一不涉及到資金的週轉使用，當流動資金不足的情況下，又要考慮賬面資本額是否允許企業申請貸款及貸款額、貸款利息，應收款貼現、貼現息，變賣企業資產等問題，因此，CFO不僅僅需要了解並掌握企業的資金運行狀況，還需要了解各

個部門的運營狀況，為企業作出一個最合理、最恰當的資金預算，使企業的運營能有柔韌有餘。

經過幾年的模擬運營，我們遇到了許多大大小小的問題，在解決這些問題後，我的體會是要理性分析，不要麻木競爭。以下幾點，是我在實驗中擔任CFO這個角色時的心得：

1、作為一個集體，團隊一定要協作，充分發揮團隊精神，組員發揮各自才能。縱觀三個星期的模擬實驗，我組一直都很團結，我們有共同的目標、共同的理念，組員各施其職，一起為我們的企業設謀劃策，積極應戰。

2、配合分析市場需求，理性投入廣告費用。一般來説，市場需求的分析是由銷售主管和CEO共同完成的，但在需求分析後要對相應的市場投入廣告費用，因此需要財務方面的配合，協助銷售主管分析投入的廣告費用額，以求用最合理的廣告費投得最好的生產訂單，儘量縮減生產成本，為企業取得更多的利潤。企業運營的第一年，由於各小組沒有達成共識，麻木投入，在資金不是十分充裕的情況下，大多數企業都投入了大量的廣告費，而由訂單中收回的資金又不多，使得多數企業在前幾年的運營中由於資金缺乏而不能做其他投資，企業的發展前景受到一定程度的影響。

3、合理安排投資項目及資金預算。企業運營初期，資產並不能滿足企業的擴大生產，需要投資新設備，因此，CFO需要配合CEO、生產主管、物流主管、銷售主管共同分析企業的發展方向，在資金允許的情況下，投資新生產線，研發產品等，由於不同設備、產品的投資期限不同，因而需要準確安排各項目的投資時間和資金投入量。在這方面，我覺得我們小組做得還是不錯的，在資金不太充裕的情況下，我們分期投資新生產線，保證產品生產跟上，另一方面，在企業運營的第一、第二年分別研發了P2、P3產品，為企業後幾年的生產打下基礎。

4、準確計算產能，合理選擇訂單生產。生產需要加工費，企業必須準確計算自身的產能，根據產能和生產所需的費用支出合理選擇訂單，不能麻木拿訂單，導致不能按時完成生產，逾期支付不必要的罰款，超出企業資金預算範圍，給企業運營中的資金流動造成困難。在我企業運營的第二、三年，由於錯誤計算產能，拿下的訂單生產量超出了生產產能，同時為避免因不能完成生產而遭受罰款，我們只能委託外企業高成本生產，因而嚴重影響了企業的資金流動，同時導致企業虧損。

5、根據產能和生產訂單合理安排材料訂購。由於不同材料的訂購提前期不同，因此需要合理安排材料的訂購時間，同時對材料的採購費用做好預算，保證企業正常的生產。企業運營的前三年，由於材料需求量不多，我組在這方面不是十分注意，而在後三年，隨着產品需求量的增加，我們逐漸注意了下材料訂單的時間安排，同時儘量在結束年時做到零庫存。

6、根據市場前景，合理開發市場和投資資格認證。在模擬實驗中，共提供了本地、區域、國內、亞洲和國際五個市場，本地市場在開始時已准入，所以我們只需考慮開發後四個市場;另外，實驗中還需我們選擇投資ISO9000和ISO14000資格認證，配合P3、P4產品的生產銷售要求。所謂一年之計在於春，對這些投資的考慮是在企業運營的第一年進行的。由於我們小組採取專供某些市場和某些產品的策略，加上對各項目開發時間的要求和資金的預算，所以我們在第一年就開發了國內市場和亞洲市場，這兩個市場開發時間分別是兩年和三年，在開發完成之前，我們一直專供本地市場，其後在第三年開始，我們就可以根據市場需

求，在開發的市場中進行生產銷售;而在運營的第一年和第二年，我們分別投資ISO14000和ISO9000資格認證，這個開發順序是考慮到兩項資格認證所需投資時間分別是三年和兩年，配合P3產品的要求，恰好在第四年開始，我們就可以順應市場的需求下選擇訂單生產了。

綜上各方面，財務工作是不容易的，CFO需要從整個企業的角度考慮問題，合理分配資金的使用，做好各項費用的預算，使整個企業在資金的運轉上游刃有餘。如果資金出現緊缺，則需要考慮申請短期貸款、長期貸款、高利貸、應收貼現、變賣生產線、出售廠房等，在合理的資產負債率前提下，增加企業的資金流動。

通過ERP沙盤模擬實驗，使我更深刻的瞭解了企業的運營情況，更進一步地體會到財務工作的重要性。

ceo管理心得二：

管理學大師彼得·德魯克説，管理者的職責就是界定企業的目標和使命，然後組織和激勵人力資源去實現它。那麼，那些優秀的CEO們是如何界定企業的目標和使命?又是如何選拔、培養和使用人才的?

以下是我平常的一些讀書、學習心得，與大家共享。

本篇先分享前半部分：戰略、目標、方向篇。稍後和大家分享後半部分：選人、用人、育人篇，如果有不明白的可以關注新浪微博@1001個管理故事。

1.戰略制定與評估

【中國的決策者制定戰略需要解決兩個問題】

海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏在接受專訪時説，中國傳統文化中缺少戰略，更多隻是一些謀略而已，就是研究如何治人的。他認為，企業的決策制制定戰略時必須解決兩個問題：首先是必須要有一種開放的心態。做企業的往往做到一定程度，把這個企業看成兒子一樣，特別容易覺得自己什麼都好。但這樣不行。專注管理的新浪微博@1001個管理故事認為，必須把自己的企業擺在開放的系統裏，才會看到非常多的問題，這是制定戰略非常重要的一個經驗，如果有不同見解的，也可以關注我，提出你的疑問。其次，制定戰略的時候，要考慮清楚自己的定位到底是什麼，因為做戰略的時候，有時鬧不好會不由自主地人云亦云，人家怎麼做我也想怎麼做，但到底為的是什麼沒想清楚。如果定位不清楚，可能就會做錯。

【戰略規劃流程的四原則】

美國電路城(Circuit City Stores)前CEO艾倫·沃澤爾，談到他的管理經驗時説，戰略規劃流程應遵循4條原則：1)CEO要深度參與——你可以派員工去做調研、寫報告，但計劃最終還得由你來制定，你必須對戰略願景和其中的細節負責;2)制定新計劃要從總結回顧上一個計劃入手，實事求是地評估出現偏差的領域和原因;3)計劃要

直面殘酷現實，深入研究問題和機遇;4)管理層要以高度的敏感性和敏鋭的洞察力去了解市場、競爭對手及其戰略，要考慮到最壞的可能性。他還特別提到，成功制定戰略計劃需要養成一些良好的思維習慣。其中最重要的一條是：“要不斷懷疑自己對情況的理解。成功本身就暗藏着自我毀滅的種子。要警惕有些東西競爭對手瞭如指掌而你卻一無所知。”1001個管理故事

【評估戰略：要基於對現實的充分了解和把握】

在即將成功卸任的寶馬集團大中華區總裁兼首席執行官史登科看來，設立長期精密和過於複雜的目標意義不大。“最重要的是如何應對現實的情況。就像開車一樣，不能只是自己開，還要考慮周圍的環境。有的時候做出的反應，可能比原本的想法更加重要。”而他了解環境和現實的方法就是，每次出差只要有時間，他就會到寶馬當地的經銷店與一線員工、與用户直接溝通。“為什麼要全相信報告，我與真實的情況接觸過。”

2. 客户永遠是起點

【客户才是目標和戰略的核心關切點】

可口可樂董事長內維爾•伊斯德爾(Neville Isdell)在其新作《可口可樂的征服》中説，和客户的關係是靠每一時每一刻的維護換來的，如果你認為他當你的客户是理所當然的事情，那就是在拿自己開玩笑。這是一個CEO最不能掉以輕心的事。

【如何贏得客户?】

寶潔CEO雷富禮如是説，“寶潔每天必須在兩個關鍵時刻贏得消費者，第一個是在商場貨架上，消費者決定是購買寶潔的產品還是競爭對手的產品;第二個關鍵時刻是在消費者家裏，他們使用寶潔的產品並判斷它是否真如寶潔承諾的一樣。只有贏得這兩個關鍵時刻，寶潔才能贏得消費者的忠誠。”新浪微博@1001個管理故事。

3.戰略決策的責任

【戰略決策是CEO無可推卸的責任】“你的下屬敢質疑你的判斷或決策嗎?”對這個問題，京東CEO劉強東説：“這也是我近幾年最擔心的一件事情。我沒有做到這一點。這是風險，是個大問題。如果我的決策有問題，連核心團隊也不敢提出來，那就是嚴重的問題。但是，一個創業者，不強勢不行。寧肯讓一個CEO犯錯誤，也不能容忍一個龐大的團隊不做決策。在戰略問題上，我很強勢。我不覺得，戰略方向是討論出來的。我不會按照民主原則，用投票來決策。”

【如何承擔好決策責任：好決策的標準是“傻”“根”精神】

在馮侖看來，企業家要贏，需要“傻根”精神。所謂“傻”，就是為理想獻身的勇氣與毅力，而所謂“根”，就是根植於理想深處的價值觀。一個機會，十個聰明人最先看到，於是就有十個聰明人擠進去競爭，原先看似容易的事，剎那間就變成最難的了。而被聰明人譏諷為“傻”的事，正因為聰明人和他的追隨者都不願加入進來競爭，反而變得容易起來。不僅如此，幹傻事，因為沒有競爭者，時間上也很從容，三年五年之內即使每天慢慢悠悠地幹都不會有人來攪局，最終的成功一定屬於痴迷於它的“傻根”。1001個管理故事。

4.戰略落地——商業模式做支撐

【化戰略為現實，需要正確的商業模式】

在周鴻禕看來，商業模式不是賺錢模式。它應該包括四方面內容：首先是產品模式，即你提供一個什麼樣的產品。在產品模式之上，是用户模式，即你一定要找到對你的產品需求最強烈的目標用户。第三是推廣模式，即你找到怎樣的方式能夠到達你的目標用户羣。最後才是收入模式，即通過產品獲得足夠用户基數，在此前提下考慮如何來獲取收入。

5.如何面對新經濟時代的戰略管理課題

【不確定的時代的戰略管理】

通用電氣CEO傑夫 • 伊梅爾特(Jeffrey Immelt)在最近一封致股東的信函説道：“當環境總是處於不穩定狀態的時候，我們就不能再將其視為一種偶然情況，而是應當意識到我們已進入了一個全新的經濟時代——不確定性無處不在，因此我們必須切實擁有強大的風險管理能力、大量的現金、投資意識(即便未來不清晰)，以及優秀的人才。”歡迎關注新浪微博@1001個管理故事，共同交流進步。

ceo管理心得三：

管理學大師彼得·德魯克説，管理者的職責就是界定企業的目標和使命，然後組織和激勵人力資源去實現它。並且他還特別強調：“如果不培養員工成長，你怎麼能指望自己的公司得到成長?”

上一篇中，我們談了優秀CEO們是如何界定企業的戰略、目標、方向和商業模式，本篇中，我們來分享一些優秀CEO在選拔、培養和使用人才上的管理心得。

1. 用人的前提：學會建立與“人”的關係

CEO心得：如何與員工建立良好的互動關係

《共贏夥伴關係》(Win-Win Partnerships)一書的作者史蒂芬•斯托維爾曾分享他的研究結論説，“企業負責人只有通過和他人的聯繫才能創出佳績。”對此，金寶湯公司(Campbell Soup Co.)前CEO科南特(Douglas Conant)給出的答案是：用“4個A”面對員工的提問和建議。即，Alert，首先要真正關注;Abundant，總是考慮可能性而不是問題或侷限性;Authentic，全身心投入到與關公的互動中;Adaptable，根據具體情況、運用必須的技能給對方提供指導、諮詢和啟發。

跨文化的本質其實是正確對待“人”

談到海爾與海外企業當地文化的融合時，張瑞敏説：“中國文化是羣體主義，美國文化是個人主義，個人主義鼓勵創新，羣體主義壓制創新。要將兩者融合，其實挺難。我們平常談論跨文化，跨的還是一些表面的東西，本質其實都一樣：就是德國哲學家康德説的：‘人是目的，不是工具’。你只要不把人當工具，把他當目的，就可以了。”

管理者要學會用有能力的人

在復星集團副董事長樑信軍看來，“評價一個人的時候，最重要看他的能力;我們永遠要跟有能力的人站在一起，在有能力的人中，通過合理的激勵想辦法把他們變成自己人;千萬不能反過來，只跟自己人站在一起，再在自己人裏去找能人，那是非常危險的。”

處理好人的關係，首先處理好自己

當自己的一個忘年交的記者朋友要轉行去做管理時，柳傳志給出瞭如下中肯的建議：“首先，人們總説經營管理，把經營放管理前面，其實應該是管理重於經營。管理就要和人打交道，和人打交道，情商重於智商。其次，不要抱着過去的經歷不撒手，過去的就過去了，不管你以前是什麼樣的好記者好編輯，都不重要了。第三，你會遇到很多以前從未遇到的問題和困難。在問題和困難面前，一定要咬牙堅持，絕不可以放棄，放棄就意味着前功盡棄。”

2. 培養人：提出正確的要求，選擇恰當的方法

CEO眼中的好員工

全球知名獵頭公司億康先達董事長認為，一個好獵頭顧問的素質是：“首先，對客户的狀況感興趣，如果你不能分析客户的狀況、理解一家公司的動態，你就不能進行訪尋。其次，對他人所做的事有着巨大興趣，如果你進行面試只是為了完成一項工作，你不可能成為好的顧問。你必須真正地想理解一個人在做什麼事。你要能夠欽佩他們正在做的，為他們鼓掌。你不能過分自負，不能有太多要求，如果你希望像一個明星，你不太可能成為好的訪尋顧問。”

真正的黑客精神

在百姓網CEO王建碩看來，真正的黑客是“問題導向、行勝於言”的。他們沒有邊界，他們永遠不把自己定位為一個程序員，一個總經理，或者一個業務人員。他們為了解決問題可以帶上任何需要的頭銜、從事任何工作!當發現了問題，他們會迫不及待的解決這些問題。如果沒有解決方案，他們會自己動手建造解決方案，無論是寫代碼，還是刨木頭，或者買磚頭，他們開始幹了起來;如果遇到不會幹的，他們會學習。如果説他們到底身份是什麼，他們的身份就是hacker，就是跨越所有邊界解決問題的人。他們的好奇心帶領着他們進入一個又一個領域，並且都做得很好。

成功需要耐心，巨大的成功需要巨大的耐心

在GE中國首席教育官白思傑看來，“中國本土人才非常聰明，非常勤奮，追求上進，特別希望能夠得到好的位置，但某些人太急於渴望成功了，好像最好是工作第二天就能夠成為CFO、CEO。”在這種浮躁的心理狀態下，一個人很難發現自己的弱點和不足在哪裏。一個不善於發現和反思自己弱點和不足的人，根本就不會從別人的角度去思考問題。而職業成功需要儘量避免以自我為中心，需要首先學會理解別人。因此，他特別提示，“希望在很短的時間裏能夠迅速成才的想法是不正確的，就像學習化學一樣，不僅要學習和掌握基本的公式，同時還得做很多精深的實驗，職業經理人的成長也是如此，必須在實踐中不斷磨練。”

什麼樣的員工有成功和成長的希望?

在CCDI悉地國際董事長兼總經理趙曉鈞看來，一個真正具有獨立人格的員工應當這樣思考：在這家公司工作的實質意義，既不是我為公司做什麼，也不是公司為我做什麼，而是我使用公司做了什麼。我們提倡“使用”CCDI這個平台，員工一定要這樣想：老闆是有磚的人，同級同事是有瓦的人，下屬是有玻璃的人，大家湊在一起就可以造房子。員工要知道，從老闆到下屬都是我的資源，這就叫“獨立”。

理念與精神是一個人成長與成功的“基石”

在IBM大中華區人力資源總監郭希文看來，真正讓一個員工優秀的還是精神力量。“理念是做人做事的決策標準，也是面對進退時的人生態度。有了理念，就能在工作中形成良性循環，積累的能量就能使你在工作中脱穎而出。”

員工發展：探詢興趣與優勢，定期回饋分析對於員工的職業發展，寶潔北京研發中心總裁朱健文的心得是：“要知道自己的長處是什麼，是不是有興趣去學，學完了之後再回頭看成效怎麼樣。通過不斷的回顧來反省自己究竟適不適合這份工作，我是不是比別人更有潛力和能力去做好。這種‘自知之明’很重要。”

馬雲談人才培養

馬雲：什麼是“培”?就是多關注他。當然，如何關注也是藝術。要澆水，但不能總澆水。什麼是“養”?就是給他失敗的機會，給他成功的機會。但你要看着，不能讓他傷筋動骨，不能讓他一輩子喘不過氣來。很多公司在用人的過程中，讓他枯竭了，他的身體被打垮了，精神被打垮了，技能被打垮了。沒有達到“養”的境界。“養”不是去養一堆食客，而是在用的過程中把他養好。這個就是“超越伯樂”。曾國藩説，“世不患無才，患用才者不能器使而適用也”。誠哉斯言。

領導者要時刻自問的幾個問題

馬雲説，作為領導，要問自己這些問題：我聘請了誰?開除了誰?提拔了誰?警告了誰?這四件事情你做了沒有?沒有做，你一定不是一個好領導，不懂得如何培訓人。我覺得用人的最高境界是提升人。我們今天還沒有做到這個境界，至少我沒有做到。

順境成就事業，逆境成就人阿里巴巴創始人馬雲在接受記者採訪時説，順風順水成就了我們的事業，逆風逆水成就了我們的人。人是有巨大潛力的，但很多時候沒有被發現。你以一般的速度不管怎麼跑也跑不出你的潛力，除非是老虎追你的時候，你跑得最快。放棄容易，堅持難。這世界上最大的失敗是放棄。在關鍵時刻，在任何壓力挑戰下，不要輕易放棄。

3. 帶兵先帶將：選擇正確的領導者

優秀企業家選擇企業掌門人的標準

在談及為何選擇陳紹鵬執掌聯想控股旗下的現代農業板塊時，柳傳志給出瞭如下標準：“他是多面手，會制定戰略，帶團隊，懂營銷，還執行有力。”——顯然，這些標準也為每個立志培養優秀CEO的企業，以及立志成為優秀CEO的管理者提供了努力的方向。

eBay總裁選擇中國公司CEO的標準

在eBay公司總裁兼首席執行官梅格·惠特曼(Meg Whitman)看來，至少要具備三個條件：1.對市場有深刻了解並能夠洞察到公司業務的特性;2.他過往的經歷足以表明他能夠有效地解決問題，並且能夠促進公司目標實現;3.他還應該是一個非常棒的老師，能夠培養人，或者能夠成為精神導師。

邁向卓越領導者的必備條件

要成為領袖必須具備的一項特質是什麼?通用汽車公司(General Motors)首席娛樂官菲利普•艾布拉姆結合自身經驗給出的答案是：瞭解自身的優勢和缺陷。充分利用自己的優勢，同時把那些可以彌補自身缺陷的人團結在自己周圍。尋找願意幫助你發現缺陷的同伴和導師。

ceo管理心得篇四：學習CEO思維心得

讀完陳老師的CEO思維的PPT，給我一種醍醐灌頂的感覺!以前工作中總是以自己的想法去管理團隊，很隨意。這樣就造成了團隊人員散漫，沒有凝聚力、出現問題也沒有和主管領導及時溝通去尋求解決辦法，總也為自己還是可以的，最終造成了問題的擱置，對於團隊造成不良的後果，通過今日學習陳老師的CEO思路的PPT首先了解到作為一個合格的管理者應具備的必要技能及管理的基本辦法。受益匪淺!

陳老師的PPT主要講了CEO思維、五條硬功夫、六點軟實力以及後續的問題與案例分析。我覺得陳老師講的CEO思維以及硬功夫軟實力對於從事任何崗位工作的人們來説都是有價值的，甚至能運用於我們日常的為人處事中去

首先説到的是CEO思維——高度、深度、廣度。這是正確處理實踐活動中各方面、各階段之間關係以達到全局的最佳效果的關鍵性思維。“高度”不是説一個人站在一個高台俯視下層建築，永遠保持着一種高高在上的姿態，而是要站得高看得遠，以一種全局的視野觀察問題、思考問題，從而更合理地解決問題。既然能站在那個高處，就一定要發揮高處的最大作用。“深度”體現了專業性，無論你是做什麼工作的，必須要有一技之長，這也是我目前正努力加強的方向，肚裏有料，工作也就自然自信十足了。我所認為的“廣度”就需要我們要有一顆寬容的心，作為CEO要關愛下屬，作為普通基層員工同樣要關愛他人;同時還要向周邊的同事、兄弟部門乃至競爭對手多多學習，擴大交流圈，增強知識的同時拉近人際關係。在這裏提到了一些基本方法，其中就説到策劃規劃，我在心裏重重地給自己敲了個警鐘，以後在做任何事之前都要先做個規劃，學習也是一樣!就像準備一份大餐一樣，如果事先都沒想好做什麼吃什麼，而是胡亂買一堆菜、作料回去，這往往很難做出一頓豐盛可口的美餐，反而很可能會造成巨大的浪費。所以開始任何項目前首先必須要做好策劃與規劃、另外，過程管理也很重要。人生的始末本來都是一樣的，為什麼有些人選擇慵懶隨意、碌碌無為地度過，而有些人就不甘平淡、激情燦爛地走過呢?這就是過程的意義，過程成就了價值。所以，要享受過程帶給我們的歡樂與傷痛，盡最大努力將傷痛轉化為歡樂。

接着陳老師講了五條硬功夫——知道、行動、溝通、借力與決策。在此，我認為溝通是解決問題的核心，有了良好順暢的溝通，才能明確地把握信息、理解需求，從而更好地去實施去行動;也是因為溝通的力量，我們才能更好地借腦借力，找到解決問題的捷徑，從而做出多種決策方案。還好這些都是智商方面的，可以加強改善，這也讓我有了前進的目標。溝通一直是我努力想要突破的一點，可能是因為性格的原因，現在已經改善了很多，我也將繼續努力加強。

最後説到的是六點軟實力——高度、責任、專業、心態、方法和勤奮。這些軟實力更加體現了一個人的做人原則，突出情商的高低。所以我認為這也是所有人的奮鬥的目標、提高的據點。即使自己不是一個CEO，但以一個CEO的精神原則嚴格要求自己，相信，總有一天猛一回頭，你會發現自己的進步，成功的一天也總會到來。

俗話説“不想當將軍的士兵不是好士兵”，每個人都是渴求有所作為的，給自己定個有高度的目標，嚴格要求自己，這是邁進成功的第一步。踏實工作、努力提高自己各項技能，做一名管本行、議大事、懂全局管理者。

ceo管理心得篇五：CEO助理心得體會

我在為期一週的ERP實習中擔任本次團隊的CEO助理，CEO助理是個特殊的位置，對團隊有承上啟下的作用。下面我談談我的一些心得體會：

1、要有輔助角色的意識

在團隊運作中，作為CEO助理，應該積極配合CEO，時刻以CEO為中心，只對CEO負責。但為了更好的和團隊融合貫通，也應該加強與其他部門的合作。

2、要有積極學習的意識

這是我第一次接觸ERP實習，之前對ERP毫無接觸，可以説是對此一竅不通。在實習期間，我也學會了不少有關ERP管理的知識，豐富了自己的知識面，和同學們一邊實習，一邊學習，何樂而不為。

3、要有進諫規勸的意識

這次ERP實習對大家都是陌生的，在操作管理過程中難免會出現各種問題、錯誤，經歷這些錯誤後，CEO助理應該幫助CEO進行總結、反省。對於一些決策上的問題，自己如果有更好的方法，可以向團隊提出，貢獻自己的想法，減少團隊失誤率。

4、要有幕後工作的意識

作為助理，不應強求功名利祿，要做到“淡泊明志”的精神境界，掌聲和鮮花並不重要，這只是一個結果，我們注重的應該是過程。在團隊中要時刻擺正自己的位置，端正態度，做好自己的工作。

以上就是我這次ERP實習的一些體會，謝謝潘立軍老師給我們帶來這次ERP實習的機會，讓我在團隊中又認識到一個新的自我。

ceo管理心得篇六：ceo的管理實戰與心得

我非常尊敬的一個教父級企業家柳傳志曾經説過：辦公司就是辦人。這一點，在我自己做管理者時就深有同感，而在自己輔導各類客户企業完善和提升他們的運營管理體系中、在創辦和運行自己的公司的過程中，對這一點的認識就更加深刻了。

而在“辦人”或者説“經營人”的過程中，最重要的，就是經營人的“心”。為此，作為公司CEO，我自己投入了大量的時間和經歷。也培養和教育自己的直接下屬用心關注並投入到此類事情上。所以，在日常的管理中，也積累了大量的實戰小案例。與大家分享如下，希望對大家也有所借鑑。

案例一：及時正本清源——關注每一個關鍵的小苗頭

在公司內部“每天進步一點點”的分享活動中，有同事分享了一篇《跟對人做對事》的小文。馬上有同事跟帖説，“這説明了一件事情，——選擇比努力更重要!”對此，我跟帖回覆説，“這種理解太偏激和片面。‘努力’，如果不是最重要的話，至少它和‘選擇’同等重要。以一個管理顧問的學習成長來説，如果你真的認為‘選擇’最重要，那麼，你會選擇讀誰寫的書?你選擇讀完後就完了?還是忍着撰寫學習心得?你選擇和誰交流你的心得?你會不會選擇把你的心得和認知積極付諸實踐?……倘若真能做到這些，那麼，‘選擇’這才會是‘最重要的’。否則，你覺得重要的‘選擇’，不過是守株待兔式的‘運氣’或者是‘天上掉下的餡餅’罷了。

案例二：時刻提醒和強化我們的價值觀

【生命中真正重要的事】比利時一家雜誌，曾對全國60歲以上的老人做了一次問卷。調查的題目是：你最後悔的是什麼?並列出十幾項生活中容易後悔的事情，供被調查者選擇。結果……第一名：75%的人後悔，年輕時努力不夠，以至事業無成;第二名：70%的人後悔，年輕時錯誤地選擇了職業;第三名：62%的人後悔，對子女教育不夠或方法不當;第四名：57%的人後悔，沒有好好珍惜自己的伴侶;第五名：49%的人後悔，鍛鍊身體不足;只有11%的人後悔，沒有賺到更多的錢。——如果不想老來空悵惘，從現在起，你會選擇怎麼過?

【最好的職業保障】朋友説，”現在物價飛漲，諮詢業流動率很高了，那些低保障的公司真真留不住人了“。我答曰：”不斷提升自己的專業能力和職場競爭力，並讓自己始終處在一個有發展前景、充滿希望的事業平台(無論其大小，關鍵在競爭力)，這就是最好的抗通脹手段和最好的職業保障。“

案例三：把我們的人才觀及時傳遞給公司內外的”人才“

【得不到”對“的結果，源於不能改變”錯“的自己】收到一個求職者遞交的簡歷，感覺工作經歷和教育背景比較符合公司的要求。就很認真地給對方寫了一封400多字的郵件，詳細介紹了公司的情況，並給對方提出來三個問題，希望能夠對求職者瞭解更多。很快，我收到回信，只有一行字：”我在XX公司工作多年，未來要做培訓師+合夥人。“而對我所提三個問題隻字未答。於是，我回信婉拒。原因很簡單：從他的回信中，我非但看不出他的認真和誠意，反而看出了他的輕率和倨傲。熟料，對方更快地回覆：”哈哈，有意思。這樣的公司去了也沒意思。“我把郵件拿給合夥人看，合夥人説，這正好證明了我們淘汰他是對的。作為自稱一個從業XX年的人，他居然還沒有學會遇事從自己的角度做反思。因此，我想對所有的職場人説一句：”一直以來我們找不到對的人(或公司)，是因收到為我們不能改變錯誤的自己。“